La decisión de confiar

Resumen.

Reimpresión: R0609B

Las encuestas han demostrado que el 80% de los estadounidenses no confían en los ejecutivos corporativos y, lo que es peor, que aproximadamente la mitad de los gerentes no confían en sus propios líderes. Las fusiones, la Reducción de personal y la globalización han acelerado el ritmo del cambio en las organizaciones, creando una crisis de confianza que no existía hace una generación.

Los líderes que entienden cómo se construye la confianza pueden influir activamente en su desarrollo, lo que resulta en un entorno de trabajo más productivo y solidario y, por cierto, en una ventaja competitiva en la guerra por el talento. Basándose en la investigación en psicología social y en sus 15 años de experiencia consultando sobre confianza, el autor ha desarrollado un modelo para predecir si la confianza o la desconfianza se elegirán en una situación determinada. Ayuda a los gerentes a analizar diez factores en juego en el proceso de toma de decisiones. Cientos de altos ejecutivos lo han utilizado para diagnosticar y abordar las causas fundamentales de la desconfianza en sus relaciones laborales.

Algunos de los factores del modelo se relacionan con el tomador de decisiones: ¿qué tan tolerante con el riesgo, qué tan bien ajustado y qué tan poderoso es? Otros se refieren a la situación específica: ¿Qué tan estrechamente alineados están los intereses de las partes interesadas? ¿Demuestra competencia la persona que pide ser de confianza? ¿Previsibilidad e integridad? ¿Comunicación frecuente y honesta?

Sue, una vicepresidente de ventas relativamente nueva, utilizó el modelo de confianza para administrar su relación con Joe, un empleado que se acercaba a la jubilación que no estaba desempeñando bien en un nuevo puesto de ventas. Temiendo por su trabajo, Joe no se inclinó inicialmente a confiar en ella. Sue tomó medidas concretas para comunicarse abiertamente con Joe, explorar otras opciones para él y mostrar preocupación por su bienestar. Cuando Joe fue transferido, hizo saber a sus antiguos colegas lo satisfecho que estaba con el manejo de la situación por parte de Sue. Como resultado, el nivel de confianza aumentó en el departamento de Sue, a pesar de que estaba experimentando cambios importantes.

La idea en resumen

La mitad de los directivos no confían en sus líderes. Y en las organizaciones sumidas por la desconfianza, el estrés, la división y la productividad deslucida prevalecen, lo que lleva a los empleados valiosos a huir a entornos más motivadores.

¿Cómo ganar la confianza de tus empleados? Comprende que la confianza no se da por arte de magia: según Robert Hurley, tus empleados decidir si confiar en ti, realizando cálculos mentales basados en factores que puedes evaluar e influir. Estos factores incluyen valores compartidos (como una sólida ética de trabajo) y la percepción de los empleados de que eres competente.

Para ganarse la confianza de los empleados, identifique qué factores pueden hacer que desconfíen de usted y, a continuación, comportarse de manera que se asegure su confianza en usted. Por ejemplo, el CEO de Whole Foods, John Mackey, perdió 46.000 dólares de un bono mayor cuando se dio cuenta de que su compensación total violaba la política de la compañía de que un CEO no podía ganar más de 14 veces el salario promedio de un empleado. La acción de Mackey reforzó la creencia de los empleados de que servía a los mejores intereses de la empresa, no solo a los suyos.

¿Tu recompensa por ganarte la confianza de los empleados? Conserva la fuerza laboral talentosa que su empresa necesita para vencer a sus rivales.

La idea en la práctica

Hurley ofrece estas pautas para mejorar diez factores que inspiran confianza:

Ejemplo:

Sue, una nueva vicepresidente, administró a Joe, un empleado veterano, en una empresa que está experimentando un cambio de rumbo. Joe sabía que estaba teniendo un mal desempeño en una nueva misión. Temiendo la terminación y desconfiando del corto mandato de Sue, Joe no estaba inclinado a confiar en ella.

Para ganar su confianza, Sue aumentó comunicación hablando con frecuencia y abiertamente con Joe sobre su situación. Demostró una preocupación benévola al expresar empatía por las tensiones asociadas con la incertidumbre profesional. Ella aumentó su preocupación benévola dándole tiempo a Joe para obtener coaching profesional. Luego, cuando Joe expresó interés en cambiar de posición en la firma, mejoró su capacidad en sus ojos ofreciéndole papeles alternativos.

Joe finalmente se trasladó a un nuevo puesto y compartió sus sentimientos positivos sobre el proceso con sus antiguos colegas, quienes aún informaban a Sue. ¿Resultado? La confianza aumentó en el departamento, a pesar de que sufrió cambios importantes.

Aproximadamente la mitad de los directivos no confían en sus líderes. Eso es lo que descubrí cuando recientemente encuesté a 450 ejecutivos de 30 empresas de todo el mundo. Los resultados de una encuesta de GolinHarris realizada a estadounidenses en 2002 fueron igualmente sombrías: el 69% de los encuestados estuvo de acuerdo con la declaración «Ya no sé en quién confiar». Ese mismo año, la Universidad de Chicago encuestó a 800 estadounidenses y descubrió que más de cuatro de cada cinco tenían «solo algo» o «casi ninguna» confianza en las personas que dirigían las grandes corporaciones. Por supuesto, confiar en los líderes corporativos en abstracto es diferente a confiar en tu propio CEO, y algunas empresas y ejecutivos se consideran casi universalmente dignos de confianza; pero la tendencia general es preocupante.

Es preocupante porque un entorno desconfiado genera problemas costosos y, a veces, terminales. Apenas necesitamos recordar la reciente ola de escándalos que destrozó la fe del público en los líderes corporativos. Y aunque nunca verá un declaración financiero con una concepto (line item) llamada «desconfianza», el fiasco de WorldCom subraya lo caro que puede ser el quebrantamiento de la confianza. Cuando imparto seminarios ejecutivos sobre confianza, pido a los participantes que describan cómo se siente un entorno de trabajo cuando se caracteriza por bajos niveles de confianza. Las respuestas más frecuentes incluyen «estresante», «amenazante», «divisivo», «improductivo» y «tenso». Cuando se les pregunta cómo se siente un entorno de trabajo de alta confianza, los participantes suelen decir «divertido», «solidario», «motivador», «productivo» y «cómodo». Claramente, las empresas que fomentan una cultura de confianza tendrán una ventaja competitiva en la guerra por el talento: ¿quién elegiría permanecer en un ambiente estresante y divisivo si se les ofreciera uno productivo y solidario?

Las empresas que fomentan una cultura de confianza tendrán una ventaja en la guerra por el talento: ¿quién elegiría permanecer en un ambiente estresante y divisivo si se les ofreciera uno productivo y solidario?

Por lo tanto, es fundamental que los directivos comprendan mejor la confianza y la forma de gestionarla. Definyo la confianza como la confianza en alguien cuando estás en una posición de vulnerabilidad. Dado el ritmo de cambio actual de las organizaciones (fusiones, Reducción de personal, nuevos modelos de negocio, globalización), no sorprende que la confianza sea un problema. Afortunadamente, 50 años de investigación en psicología social han demostrado que la confianza no se crea mágicamente. De hecho, ni siquiera es tan misterioso. Cuando las personas eligen confiar, han pasado por un proceso de toma de decisiones, uno que involucra factores que pueden identificarse, analizarse e influirse.

Este artículo presenta un modelo que arroja luz sobre cómo se toma la decisión de confiar. (Ignoraremos los extremos de la confianza total basada en la fe ciega y la desconfianza total basada en la paranoia, y nos centraremos en la situación familiar en la que se combinan la incertidumbre, el posible daño y muchas otras razones para confiar o desconfiar). Al comprender los cálculos mentales detrás de la decisión de confiar o no, los gerentes pueden crear un entorno en el que florezca la confianza.

Un modelo de confianza

Basándome en la investigación del psicólogo social Morton Deutsch sobre la confianza, la sospecha y la resolución de conflictos, y en mi propia experiencia durante los últimos 15 años consultando con organizaciones y ejecutivos sobre la confianza, desarrollé un modelo que se puede utilizar para predecir si un individuo elegirá confiar o desconfiar de otro en una situación determinada. (Ver la exposición «¿Confiar o no confiar?») He probado este modelo, que identifica diez factores en juego en el proceso de toma de decisiones, con cientos de altos ejecutivos. Al usarlo, pudieron identificar relaciones que se beneficiarían de una mayor confianza y diagnosticar las causas fundamentales de la desconfianza. Armados con ese conocimiento, tomaron medidas concretas que facilitaron a otros depositar confianza en ellos.

¿Confiar o no confiar?

Al decidir si confiar en alguien, las personas pesan diez factores básicos. Tres se relacionan solo con el responsable de la toma de decisiones (el «fideicomisario») y siete reflejan la situación específica que lo involucra a él o ella y a la persona que pide confianza (el «fideicomisario»). Cuantos más factores puntuen en el extremo más alto de la escala, más probable es que el tomador de decisiones elija la confianza.

Factores de toma de decisiones.

Los tres primeros factores se refieren al propio responsable de la toma de decisiones: el «fideicomisario». Estos factores suelen tener poco que ver con la persona que pide confianza: el «fideicomisario». Son el resultado de una compleja mezcla de personalidad, cultura y experiencia.

Tolerancia al riesgo

Algunas personas son tomadoras de riesgos naturales; otras son cautelosas por naturaleza. La tolerancia de las personas al riesgo tiene un gran impacto en su voluntad de confiar, independientemente de quién sea el fideicomisario. Los que buscan riesgos no dedican mucho tiempo a calcular lo que podría salir mal en una situación determinada; en ausencia de problemas evidentes, tienden a tener fe en que las cosas van a salir bien. Sin embargo, quienes evitan riesgos a menudo necesitan sentirse en control antes de confiar en alguien y son reacios a actuar sin aprobación. No solo no confían en los demás, sino que ni siquiera confían en sí mismos. La investigación del antropólogo organizacional Geert Hofstede sugiere que, en cierto nivel, la cultura influye en la tolerancia al riesgo. Los japoneses, por ejemplo, tienden a tener una menor tolerancia al riesgo que los estadounidenses.

Nivel de ajuste.

Los psicólogos han demostrado que los individuos varían mucho en cuanto a lo bien adaptados que están. Al igual que la tolerancia al riesgo, este aspecto de la personalidad afecta la cantidad de tiempo que las personas necesitan para generar confianza. Las personas bien adaptadas se sienten cómodas consigo mismas y ven el mundo como un lugar generalmente benigno. Sus altos niveles de confianza suelen hacer que confíen rápidamente, porque creen que no les pasará nada malo. Las personas que están mal adaptadas, por el contrario, tienden a ver muchas amenazas en el mundo y, por lo tanto, llevan más ansiedad en cada situación. Estas personas tardan más en llegar a un puesto de consuelo y confianza, independientemente del fideicomisario.

Por ejemplo, Bill, un vicepresidente sénior de una importante empresa de servicios financieros, era una persona mal adaptada que siempre operaba en modo de «alerta máxima». Microgestionó sus informes directos, incluso los más talentosos, porque no podía sentirse seguro a menos que estuviera personalmente involucrado en los detalles. Su incapacidad para delegar tenía poco que ver con los fideicomisarios y todo lo que tenía que ver con su propia naturaleza; regularmente elegía la sospecha sobre la confianza porque veía incluso el más mínimo error como una amenaza potencial para su reputación.

Potencia relativa.

El poder relativo es otro factor importante en la decisión de confiar. Si el fideicomisario está en una posición de autoridad, es más probable que confíe, porque puede sancionar a una persona que viole su confianza. Pero si el fideicomisario tiene poca autoridad y, por lo tanto, no tiene ningún recurso, es más vulnerable y, por lo tanto, se sentirá menos cómodo confiando. Por ejemplo, un CEO que delega una tarea a uno de sus vicepresidentes se preocupa principalmente por la competencia de esa persona. Puede estar razonablemente segura de que el vicepresidente tratará de servir sus intereses, porque si no lo hace, puede enfrentar repercusiones desagradables. Sin embargo, el vicepresidente tiene poco poder para recompensar o sancionar al CEO. Por lo tanto, su elección de confiar en el CEO es menos automática; debe considerar cosas tales como sus intenciones y su integridad.

Factores situacionales.

Los siete factores restantes se refieren a aspectos de una situación concreta y de la relación entre las partes. Estos son los factores que un fideicomisario puede abordar de manera más eficaz para ganar la confianza de los fideicomisarios.

Seguridad.

Anteriormente tratamos la tolerancia al riesgo como factor de personalidad en el fideicomisario. Aquí analizamos lo opuesto al riesgo, la seguridad, en lo que se refiere a una situación determinada. Es evidente que no todos los riesgos son iguales. Un empleado que en los buenos momentos confía en que su supervisor aprobará la financiación para su asistencia a un costoso programa de capacitación puede sospechar mucho de ese mismo supervisor cuando la empresa está realizando despidos. Una regla general para recordar: Cuanto más alto sea el riesgo, menos probable es que la gente confíe. Si la respuesta a la pregunta «¿Qué es lo peor que podría pasar?» no da tanto miedo, es más fácil ser confiado. Hoy tenemos una crisis de confianza, en parte porque prácticamente el trabajo de nadie es realmente seguro, mientras que hace solo una generación, la mayoría de la gente podía contar con quedarse en una empresa a lo largo de sus carreras.

Número de similitudes.

En el fondo seguimos siendo bastante tribales, por lo que la gente tiende a confiar más fácilmente en aquellos que parecen similares a sí mismos. Las similitudes pueden incluir valores comunes (como una ética de trabajo sólida), pertenencia a un grupo definido (como el departamento de fabricación, una iglesia local o incluso un género) y rasgos de personalidad compartidos (extroversión, por ejemplo, o ambición). Al decidir cuánto confiar en alguien, las personas a menudo comienzan por contar sus similitudes y diferencias.

Imagina que estás buscando contratar a un consultor para una tarea de estrategia. El primer candidato entra en tu oficina con una bata; habla con acento y tiene un título de una universidad de la que nunca has oído hablar. Cuando conoces a la segunda candidata, ella está vestida muy como tú y habla como tú. Te das cuenta de que también asistió a tu alma mater. La mayoría de la gente se sentiría más cómoda contratando a la segunda candidata, racionalizando que se podía contar con ella para actuar como lo harían en una situación dada.

Esa es en parte la razón por la que las empresas con una fuerte cultura unificadora disfrutan de niveles más altos de confianza, especialmente si sus valores culturales incluyen franqueza, integridad y procesos justos, que las empresas que no lo tienen. Un buen ejemplo de ello es QuikTrip, una cadena de tiendas de conveniencia con más de 7.000 empleados, que ha sido nombrada como Fortuna de las 100 mejores empresas para trabajar en cada uno de los últimos cuatro años. Uno de los valores fundamentales de la empresa es hacer lo correcto, tanto para el empleado como para el cliente. Este valor compartido significativo y relevante sirve de base para una cultura de confianza excepcionalmente sólida. Por otro lado, la falta de similitudes y valores compartidos explica por qué, en muchas organizaciones, el gerente adicto al trabajo desconfía de su empleado orientado a la familia, o el grupo empresarial de ventas de campo y la sede orientada al control nunca se llevan bien: Es más difícil confiar en personas que parecen diferente.

Alineación de intereses.

Antes de que una persona confíe en otra persona, sopesa cuidadosamente la pregunta «¿Qué probabilidades hay de que esta persona sirva a mis intereses?» Cuando los intereses de las personas están completamente alineados, la confianza es una respuesta razonable. (Debido a que tanto el paciente como el cirujano, por ejemplo, se benefician de una operación exitosa, el paciente no necesita cuestionar los motivos del cirujano). Un líder bastante poco sofisticado asumirá que todos en la organización tienen los mismos intereses. Pero en realidad las personas tienen intereses comunes y únicos. Un buen líder convertirá los factores críticos de éxito de la empresa en intereses comunes claros y superiores.

Considera las políticas de compensación. Todos hemos oído hablar de empresas que tienen despidos masivos, elevan el precio de sus acciones y recompensan a sus directores ejecutivos con bonitos bonos, en el mismo año. No es de extrañar que tantos empleados desconfíen de la dirección. En cambio, Whole Foods Market tiene una política que establece que el CEO no puede ganar más de 14 veces el salario promedio de un empleado; en 2005, el CEO John Mackey perdió una bonificación de 46.000 dólares. Esa política ayuda a demostrar a los trabajadores que el CEO está sirviendo a los mejores intereses de la empresa, no solo a los suyos. Los intereses alineados conducen a la confianza; los intereses desalineados generan sospechas.

Este factor también opera a un nivel más macroorganizacional. En «Proceso justo: gestión en la economía del conocimiento» (HBR julio-agosto de 1997), W. Chan Kim y Renée Mauborgne describieron cómo un proceso transparente y riguroso para la toma de decisiones conduce a niveles más altos de confianza organizacional. Los procesos de toma de decisiones opacos, que pueden parecer servir a intereses especiales, lo hagan o no, generan desconfianza.

Preocupación benévola.

La confianza es un problema no porque las personas sean malvadas sino porque a menudo son egocéntricas. Todos hemos conocido a un gerente en el que los empleados no confían porque no creen que luchará por ellos. En otras palabras, nunca ha demostrado una mayor preocupación por los intereses de los demás que por los suyos. El gerente que demuestra una preocupación benévola —que muestra a sus empleados que se pondrá en riesgo por ellos— genera no solo confianza sino también lealtad y compromiso.

Aaron Feuerstein, ex CEO de Malden Mills, representa un ejemplo extremo de preocupación benévola. En 1995 un incendio destruyó su fábrica textil en Lawrence, Massachusetts, que había empleado a unas 3.200 personas. Podría haber tomado el dinero del seguro y haber trasladado su fabricación al extranjero. Luego 70, podría haberse retirado. En cambio, Feuerstein prometió a sus trabajadores que reconstruiría el molino y salvaría sus empleos, y los mantuvo en nómina. La benévola preocupación de Feuerstein por sus empleados, a pesar del costo para sí mismo, ganó su confianza. Desafortunadamente, perdió la confianza de sus bancos, que probablemente hubieran preferido que se dirigiera hacia ellos una preocupación más benévola. La deuda resultante finalmente obligó a la empresa a solicitar protección por quiebra. Esto apunta a un verdadero desafío en la gestión de la confianza: cómo equilibrar intereses múltiples y, a veces, en competencia.

Capacidad.

Las similitudes, los intereses alineados y la preocupación benévola tienen poco significado si el fideicomisario es incompetente. (Si vas a someterte a una cirugía, probablemente estés más preocupado por las habilidades técnicas de tu cirujano que por cuánto tienen en común los dos). Los gerentes evalúan rutinariamente la capacidad cuando deciden confiar o delegar autoridad en quienes trabajan para ellos.

La capacidad también es relevante a nivel de grupo y organización. Los accionistas sospecharán de un consejo de administración que no puede establecer procesos confiables para compensar a los directores ejecutivos de manera justa y descubrir comportamientos poco éticos. Un cliente no confiará en una empresa que no ha demostrado una capacidad coherente para satisfacer sus necesidades.

Previsibilidad e integridad.

En algún momento de la decisión sobre el fideicomiso, el fideicomisario pregunta: «¿Qué tan seguro estoy de cómo actuará el fideicomisario?» Un fideicomisario cuyo comportamiento se pueda predecir de forma fiable se considerará más confiable. Aquel cuyo comportamiento es errático se encontrará con sospechas. Aquí entra en juego la cuestión de la integridad, es decir, hacer lo que dices que harás. Los fideicomisarios que dicen una cosa pero hacen otra carecen de integridad. El audio no coincide con el vídeo y estamos confundidos en cuanto a qué mensaje creer. El resultado es desconfianza.

En mi trabajo de coaching ejecutivo, he visto a algunos gerentes promesas excesivamente pero no cumplen con lo suficiente. Estas personas tienen buenas intenciones y se preocupan apasionadamente por su trabajo, pero su entusiasmo les lleva a prometer cosas que simplemente no pueden producir. A pesar de su arduo trabajo y sus buenas intenciones, sus colegas no confían en ellos debido a su pobre historial.

Tomemos el caso de Bob, el socio gerente de una consultora global. Bob era un pensador creativo y estratégico que era muy querido por todos. Tenía buenas intenciones y había demostrado una preocupación benévola por los empleados. Pero los otros socios de la firma no confiaban en Bob, porque a menudo no cumplía lo que había prometido cuando lo había prometido. A pesar de sus buenas intenciones, la gente de la firma dijo que cualquier proyecto que dependiera de Bob estaba en una «zona de peligro». Con tiempo y entrenamiento, Bob aprendió a delegar más y a estar a la altura de sus compromisos. Pero el punto aquí es que cuando una persona no cumple, no solo se está perdiendo un plazo; está socavando su propia confiabilidad.

Nivel de comunicación.

Debido a que la confianza es un concepto relacional, la buena comunicación es fundamental. No es de extrañar que la comunicación abierta y honesta tiende a apoyar la decisión de confiar, mientras que una comunicación deficiente (o ninguna) genera sospechas. Muchas organizaciones caen en una espiral descendente: la falta de comunicación hace que los empleados se sientan traicionados, lo que lleva a un mayor colapso en la comunicación y, finalmente, a una desconfianza absoluta.

Considere cómo la Iglesia Católica manejó las denuncias de abuso sexual por parte de sacerdotes en el área de Boston. El cardenal Bernard Law no comunicó abiertamente la naturaleza y el alcance de los alegatos. Cuando surgieron los detalles durante los procedimientos judiciales, los feligreses se sintieron traicionados y la confianza se destruyó. La palabra «encubrimiento» se usaba con frecuencia en los medios de comunicación para describir la respuesta de Law a la crisis. Su falta de franqueza hizo que la gente sintiera que la verdad se estaba oscureciendo a expensas de las víctimas.

Por esa época fui testigo de un ejemplo de excelente comunicación dentro de la misma Iglesia Católica. Me senté con mi familia un domingo mientras, en una homilía angustiosamente incómoda, un sacerdote confesaba desde el altar que había tenido un encuentro inapropiado 20 años antes con una mujer empleada en la parroquia. Reconoció su error, habló de cómo había tratado el tema y pidió perdón. Con el tiempo, sus feligreses volvieron a verlo como un líder espiritual de confianza. Su ofensa fue menos grave que la de Law, pero su historia muestra que la comunicación honesta puede ayudar mucho a construir o reparar relaciones y generar confianza. Hasta cierto punto, la apertura de una persona induce a la apertura en los demás, y la decisión de confiar en los demás hace que sea más probable que corresponda.

Gestión con el modelo de confianza

Una vez comprendidos estos diez factores, los ejecutivos pueden empezar a administrar la confianza en sus propias relaciones y dentro de sus organizaciones.

Considere el ejemplo de Sue y Joe, un gerente y su informe directo en un Fortuna 500 empresa de bienes de consumo que se encontraba en medio de un importante cambio de rumbo. Sue, una vicepresidente de ventas relativamente nueva, quería hacer algunos movimientos agresivos de personal en respuesta a la presión de su jefe para mejorar el rendimiento. Joe, uno de los empleados de Sue, estaba a tres años de su fecha de jubilación. Había sido un empleado leal durante 17 años y había tenido éxito en puestos anteriores de personal. Recientemente, sin embargo, había asumido un nuevo trabajo como gerente de línea en ventas y no estaba funcionando bien. De hecho, el jefe de Sue había sugerido que era hora de sacar a Joe.

Joe era una persona segura de sí misma (alto nivel de ajuste), pero sabía que estaba en el trabajo equivocado y quería encontrar una forma diferente de contribuir (alta alineación de intereses con Sue). Le preocupaba lo franca que era estar con Sue, porque tenía miedo de ser despedido (baja tolerancia al riesgo y baja seguridad). Y debido a que Sue era una nueva vicepresidente, Joe no estaba seguro de si ella era la que tomaba las decisiones y tenía algún control real (baja previsibilidad y baja capacidad).

Tal como estaba la situación originalmente, Joe no estaba inclinado a confiar en su mánager; había demasiados riesgos e incertidumbres. El modelo de confianza ayudó a Sue a identificar lo que podía hacer para cambiar la situación y crear un clima de confianza después. (Vea la exposición «Intervención de confianza: Sue y Joe»). Sue y yo nos dimos cuenta, por ejemplo, de que podíamos hacer poco para aumentar la tolerancia de Joe al riesgo. Cauteloso por naturaleza, temía genuinamente —y con toda razón— perder su trabajo. Así que animé a Sue a demostrar una mayor preocupación benévola: tener una conversación sincera pero solidaria con Joe y darle tiempo para pasar por un proceso de autodescubrimiento usando un consultor externo. Después de ese proceso, Joe solicitó un traslado. También entrené a Sue para que trabajara con su jefe para obtener la aprobación de algunas opciones alternativas para Joe, aumentando así su capacidad y previsibilidad a los ojos de Joe. Además, Sue comenzó a comunicarse con mayor frecuencia y abiertamente con Joe sobre sus opciones en la organización y se mostró sinceramente empática acerca de cómo esta incertidumbre profesional le afectaría a él y a su esposa, mostrando una preocupación aún más benévola. Finalmente, Joe fue trasladado a una posición más adecuada. No era tímido al compartir sus sentimientos positivos sobre todo el proceso con sus antiguos colegas, que aún informaban a Sue. Como resultado, esas personas eran más propensas a depositar su fe en ella, y la confianza aumentó en el departamento a pesar de que estaba experimentando un cambio importante.

Intervención de confianza: Sue y Joe

Sue, vicepresidente de ventas, necesitaba hacer algunos cambios de personal en su departamento. Joe, su informe directo, no se inclinaba a confiar en Sue, porque la empresa estaba pasando por un cambio de rumbo y temía por su trabajo. Además, como era relativamente nueva en la empresa, no podía predecir lo que haría ni medir qué tan capaz era. Sue usó el modelo de confianza para identificar lo que podía hacer para cambiar los sentimientos de Joe. Al obtener la aprobación de su propio jefe para puestos alternativos para Joe, por ejemplo, demostró capacidad para encontrar soluciones. Y al empatizar con el sentimiento de inseguridad de Joe y discutir abiertamente sus opciones con él, demostró una preocupación benévola y una mayor comunicación. El resultado fue que a Joe le resultó más fácil depositar su fe en Sue.

El modelo de confianza también se puede aplicar a una escala organizativa más amplia. Consideremos la situación de Texaco en la década de 1990. En 1994, un grupo de empleados minoritarios presentó una demanda por discriminación racial contra el gigante petrolero, alegando que a los empleados negros se les pagaba menos que a los empleados blancos por un trabajo igual. Dos años más tarde, las tensiones alcanzaron un nivel de crisis cuando se registró en secreto a altos ejecutivos de Texaco denigrando a los trabajadores negros. Es seguro decir que entre los trabajadores negros, la confianza en los ejecutivos de su empresa ha tocado fondo. El entonces presidente y CEO Peter Bijur reconoció la gravedad de la situación y sabía que necesitaba actuar rápidamente para reparar la confianza rota.

Bijur comenzó contratando a un abogado externo para investigar el asunto; la incorporación de un tercero neutral alivió cualquier sospecha de que un conflicto de intereses contaminaría la investigación. También creó un comité especial del consejo de administración, que se encargó de evaluar la capacitación en diversidad de la compañía. Ese paso demostró que Texaco valora mucho la diversidad. La nueva formación en diversidad y sensibilidad condujo a una cultura corporativa basada en valores compartidos. Aquellos que no pertenecían —específicamente, los altos ejecutivos que escucharon hablar ofensivamente en la cinta— fueron despedidos, suspendidos o se les cortaron los beneficios de jubilación. Para que las acciones de la empresa fueran más predecibles para los empleados, Bijur contrató a un juez respetado para evaluar las políticas de recursos humanos de Texaco, y la empresa cambió las que se consideraban injustas o no transparentes. Además, los altos ejecutivos fueron enviados a todas las sedes de la empresa para disculparse por la humillación a la que habían sido sometidos los trabajadores negros. Estas reuniones no solo demostraron una preocupación benévola, sino que también abrieron líneas de comunicación entre los empleados escépticos y la alta dirección.

En conjunto, estas acciones facilitaron que los trabajadores desilusionados volvieran a confiar en la empresa. La confianza no se restauró de la noche a la mañana, no hay una solución rápida para la fe quebrantada, pero los esfuerzos concertados para corregir las fuentes de desconfianza finalmente dieron sus frutos. En 1999 Bijur recibió un premio de un grupo nacional afroamericano por su compromiso con la diversidad, y en 2000 Texaco recibió elogios de Socialfunds.com por ser un «modelo para desafiar el racismo corporativo».

La confianza rota se puede reparar con el tiempo si los líderes se involucran constantemente en los comportamientos correctos. La exposición «Maneras prácticas de gestionar la confianza» identifica algunos comportamientos que son particularmente efectivos.

Formas prácticas de gestionar la confianza

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La confianza es una medida de la calidad de una relación: entre dos personas, entre grupos de personas o entre una persona y una organización. En situaciones totalmente predecibles no surge la cuestión de la confianza: cuando sabes exactamente qué esperar, no hay necesidad de juzgar. La turbulencia de la subcontratación, las fusiones, la Reducción de personal y los cambios en los modelos de negocio crean un caldo de cultivo para la desconfianza.

Liderar en un entorno así requiere actuar de manera que proporcione razones claras para decidir confiar. No hay vuelta a los días en que las organizaciones esperaban (y recibían) lealtad incondicional de los empleados. Pero al usar este modelo, es posible que puedas crear una base más dinámica y sostenible para las relaciones productivas.

— Escrito por Robert F. Hurley