La curva de aprendizaje de ventas

Resumen.

Reimpresión: R0607J

Cuando una empresa lanza un nuevo producto a un nuevo mercado, la tentación es aumentar inmediatamente la capacidad de la fuerza de ventas para ganar clientes lo antes posible. Pero contratar a una fuerza de ventas completa demasiado pronto solo hace que la empresa gaste dinero en efectivo y no cumpla con las expectativas de ingresos. Antes de poder vender un producto innovador de manera eficiente, toda la organización necesita aprender cómo los clientes lo adquirirán y utilizarán, proceso que los autores denominan curva de aprendizaje de ventas.

El concepto de curva de aprendizaje se entiende bien en la fabricación. Los empleados transfieren conocimientos y experiencia entre la línea de producción y las compras, fabricación, ingeniería, planificación y operaciones. La curva de aprendizaje de ventas se desarrolla de manera similar a través del toma y daca entre la empresa (marketing, ventas, soporte de productos y desarrollo de productos) y sus clientes. A medida que los clientes adoptan el producto, la empresa modifica tanto la oferta como los procesos asociados con su fabricación y venta.

El progreso a lo largo de la curva de fabricación se mide mediante el seguimiento del coste por unidad: cuanto más aprende una empresa sobre el proceso de fabricación, más eficiente se vuelve y menor es el costo unitario. El progreso a lo largo de la curva de aprendizaje de ventas se mide de forma análoga: cuanto más aprende una empresa sobre el proceso de ventas, más eficiente se vuelve a vender y mayor es el rendimiento de las ventas.

A medida que aumenta el rendimiento de las ventas, el proceso de aprendizaje de ventas se desarrolla en tres fases distintas: inicio, transición y ejecución. Cada fase requiere un tamaño y un tipo de fuerza de ventas diferentes y representa una etapa diferente en las estrategias de producción, marketing y ventas de una empresa. Ajustar esas estrategias a medida que la empresa avanza a lo largo de la curva de aprendizaje de ventas permite a los gerentes planificar la asignación de recursos con mayor precisión, establecer expectativas adecuadas, evitar déficits de caja desastrosos y reducir tanto el tiempo como el dinero necesarios para obtener beneficios.

La idea en resumen

Cuando su empresa lanza un nuevo producto, ¿se apresura a aumentar la capacidad de su fuerza de ventas? Si es así, considera los peligros de este impulso: la mayoría de los productos nuevos no están listos para el horario de máxima audiencia, porque no tienen las características que los consumidores quieren, o no funcionan de la manera que deberían. Así que venderlos se convierte en una batalla cuesta arriba: gastas dinero en efectivo solo para generar ingresos decepcionantes.

¿Cómo evitar este escenario? Dale tiempo a tu empresa para escalar curva de aprendizaje de ventas, averiguar cómo los primeros clientes adquieren y utilizan tu nueva oferta y luego modificar tu producto y tus tácticas de ventas en función de lo que has aprendido.

En particular, Leslie y Holloway recomiendan adaptar el tamaño y las habilidades de tu fuerza de ventas a tu ubicación en la curva de aprendizaje de ventas. Por ejemplo, después de realizar una prueba beta del producto, asigna solo unos pocos vendedores para que aprendan todo lo que puedan sobre la respuesta de los clientes a tu producto. Utilice esta información para perfeccionar la oferta y su estrategia de salida al mercado. Amplíe su fuerza de ventas solo después de ver cómo se aceleran las ventas

Al tomarte el tiempo para escalar la curva de aprendizaje de ventas, empiezas a generar beneficios en tu nueva oferta antes y aumentas las probabilidades de tener éxito en el mercado.

La idea en la práctica

Para escalar la curva de aprendizaje de ventas, los autores sugieren estos pasos:

Comprender los desafíos de ventas de nuevos productos

Al lanzar cualquier oferta nueva, se enfrentará a numerosos desafíos, como identificar y resolver problemas de servicio y desarrollar un modelo de ventas repetible. Agregar capacidad de ventas demasiado pronto en el lanzamiento impide afrontar estos desafíos. Ejemplo:

El fabricante de software Scalix desarrolló un sistema de correo electrónico basado en Linux que inicialmente obtuvo respuestas entusiastas de los CIO. Scalix amplió rápidamente su fuerza de ventas y pasó a vender directamente a los directores de TI de las grandes empresas. Pero se encontró con varios problemas. Los CIO no fueron los principales responsables de la toma de decisiones en los sistemas de correo electrónico. Los gerentes de departamento de IT lo eran, y no querían el dolor de cabeza de cambiarse a Linux. Además, el producto necesitaba más pruebas con los clientes para funcionar correctamente. Scalix revisó su enfoque de ventas, pero mientras tanto desperdició recursos escasos.

Ajusta tu estrategia de ventas a medida que aprendes

El proceso de aprendizaje de ventas se desarrolla en tres fases, cada una de las cuales requiere un equipo de ventas de diferente tamaño con diferentes habilidades:

1. Iniciación: Has probado el producto en beta y tienes pocos clientes potenciales. Contrata de tres a cuatro vendedores para saber cómo los clientes usarán el producto y para ayudar a otras partes de la empresa a refinar la oferta, así como a las estrategias de marketing y venta. Busque vendedores que:

• Comuníquese bien con los equipos de otras funciones
• Tolera la ambigüedad
• Tener un profundo interés en la tecnología de productos
• Puede reunir a los clientes con varios equipos funcionales de su empresa
• Pueden desarrollar sus propios modelos de venta y materiales colaterales

Ejemplo:

La estrategia de ventas reformada de Scalix implicó atacar primero a la comunidad de evangelistas y pioneros de Linux, con especial énfasis en objetivos más pequeños en los sectores público y de educación superior (donde la aceptación de Linux fue más fuerte). Contrató a dos representantes de televenta internos para conseguir clientes potenciales. Con vendedores de menor precio y un ciclo de ventas comprimido, el nuevo modelo ofrecía una economía mucho mejor que el enfoque original. Y en 2004 y 2005, Scalix fue nombrado uno de arenque rojo de las 100 principales empresas privadas de Norteamérica.

2. Transición: Ha adquirido una masa crítica de clientes y las ventas se están acelerando. Mantén a tu equipo de ventas inicial centrado en el aprendizaje. Agregue representantes de ventas que puedan operar eficazmente dentro de un modelo de ventas en evolución pero que no tengan necesariamente las habilidades analíticas y de comunicación que el equipo inicial requería.

3. Ejecución: Ha desarrollado su fórmula para el éxito y ha puesto en práctica los requisitos de soporte de su fuerza de ventas. Ahora traiga a vendedores tradicionales y armóntelos con un territorio, un plan de ventas, una cartera de precios y materiales de marketing para recibir pedidos.

Cuando una empresa lanza un nuevo producto, la tentación es aumentar inmediatamente la capacidad de la fuerza de ventas para adquirir clientes lo antes posible. Sin embargo, en nuestros 25 años de experiencia con start-ups y presentaciones de nuevos productos, hemos descubierto que contratar a un equipo de ventas completo demasiado rápido solo lleva a la empresa a gastar dinero en efectivo y no cumplir con las expectativas de ingresos. Antes de poder vender el producto de manera eficiente, toda la organización necesita aprender cómo los clientes lo adquirirán y utilizarán, un proceso que llamamos curva de aprendizaje de ventas.

Contratar a una fuerza de ventas completa demasiado rápido solo lleva a la empresa a gastar dinero en efectivo y no cumplir con las expectativas de ingresos.

El concepto de curva de aprendizaje se entiende bien en la fabricación. Los empleados transfieren conocimientos y experiencia entre una línea de producción y los departamentos de compras, fabricación, ingeniería, planificación y operaciones. Con el tiempo, todo el proceso se vuelve más eficaz: cuantas más veces se repita un proceso, más eficiente será y menor será su costo.

Las Startups y las empresas existentes que lanzan nuevos productos siguen una curva de aprendizaje de ventas análoga a la curva de aprendizaje de fabricación, pero que se desarrolla a través del toma y daca entre la empresa y sus clientes. A medida que los clientes adoptan y utilizan el producto, la organización modifica tanto la oferta como los procesos asociados con su fabricación y venta. (Consulte la exposición «Procesos de aprendizaje para fabricación y ventas»). Un gran personal de ventas obstaculiza más de lo que ayuda a una empresa a subir la curva. En lugar de seguir la sabiduría convencional de ventas, la empresa debe centrarse primero en organizarse para que pueda aprender de los clientes y responder a ellos.

Procesos de aprendizaje para fabricación y ventas

Un producto innovador no surge totalmente formado de un proceso de desarrollo impecable. Surge del toma y daca entre todos los departamentos involucrados en su creación: compras, fabricación, ingeniería, operaciones, planificación y la planta de la fábrica. Lo mismo ocurre con la estrategia de ventas que llevará ese producto al mercado. También es un proceso iterativo, que involucra a todos los departamentos que se enfrentan a los clientes.

Es importante no confundir la curva de aprendizaje de ventas de la organización con la curva de aprendizaje individual de un vendedor. La mayoría de las empresas esperan que los representantes de ventas pasen de ser empleados nuevos a vendedores totalmente productivos durante sus primeros meses de trabajo, a medida que aprenden más sobre el producto, los clientes, el mercado y la competencia. La curva de aprendizaje de ventas que describimos es independiente e independiente de la curva de aprendizaje individual y es más completa, y abarca todas las partes de la organización orientadas al cliente: marketing, ventas, soporte de productos y desarrollo de productos. Las mejoras en el rendimiento de ventas que resultan de este proceso de aprendizaje organizacional afectan a todos los representantes de ventas, tanto nuevos como experimentados.

En este artículo, analizaremos la curva de aprendizaje de ventas como marco para ayudar a los gerentes e inversores a desarrollar estrategias de lanzamiento bien pensadas, planificar la asignación de recursos con mayor precisión, establecer expectativas adecuadas, evitar déficits de caja desastrosos y reducir tanto el tiempo como el dinero necesarios para lograr un beneficio. Pero primero, consideremos algunos de los problemas inesperados con los que se encuentran las Startups y las empresas establecidas cuando lanzan un nuevo producto, problemas que podrían anticiparse si la función de ventas se considerara un proceso de aprendizaje.

El desafío de ventas de nuevos productos

Hace veinticinco años, el principal riesgo de crear una empresa (o de lanzar un producto nuevo de una empresa establecida) era la viabilidad de la tecnología. Los gerentes creían: «Si podemos construirlo, vendrán». Hoy en día, el ciclo de desarrollo de productos es más predecible gracias a la mayor disponibilidad de subcomponentes y a las sólidas herramientas de desarrollo. Por lo tanto, el mayor riesgo para la mayoría de las empresas ha pasado de hacer que el producto funcione a llevarlo al mercado. Los emprendedores deben preguntarse cada vez más: «Cuando lo construyamos, ¿vendrán?»

Pero si las Startups aplican la sabiduría convencional de las ventas a los lanzamientos de nuevos productos y añaden capacidad de ventas demasiado rápido, el resultado suele ser un crecimiento decepcionante de los ingresos y un déficit de caja. (Para ver un ejemplo de cómo funciona esto, consulta la barra lateral «¿Qué tan grande es una fuerza de ventas?») Esto se debe a que la sabiduría convencional no aborda una serie de desafíos relacionados con la creación de mercados para productos desconocidos: el tiempo necesario para educar a los clientes sobre la oferta y aprender cómo la utilizarán, las inevitables modificaciones de diseño necesarias para ofrecer un producto robusto que se adapte plenamente satisfacer a los clientes, la identificación y resolución de problemas de servicio, el desarrollo de un modelo de ventas repetible, la selección del posicionamiento adecuado en el mercado y el diseño de incentivos de venta eficaces. He aquí un caso concreto.

¿Qué tan grande es una fuerza de ventas?

En el momento de una prueba beta exitosa, las empresas jóvenes suelen tener un costo fijo elevado, que consiste en personal de ingeniería y G&A. En un esfuerzo por cubrir esos costos y obtener un efectivo positivo lo antes posible, quieren aumentar las ventas rápidamente. La sabiduría convencional sugiere que la única forma de impulsar las ventas es contratando representantes de ventas lo antes posible. Para determinar exactamente cuántos representantes contratar y cuándo, la mayoría de los líderes de ventas utilizan un modelo de planificación de capacidades.

La fórmula básica para calcular el número de vendedores necesarios para alcanzar el punto de equilibrio de flujo de caja es dividir los costes fijos totales por la contribución marginal de un representante de ventas promedio (ingresos menos el costo de los bienes vendidos menos el coste total por representante). El primer paso es calcular el coste total por representante.

Supongamos que una empresa de software paga a su representante de ventas promedio 200.000 dólares al año (base más comisión), y un representante de ventas incurre en 50.000 dólares al año en gastos de T&E más 80.000 dólares en gastos administrativos y operativos. Eso suma 330.000 dólares en costos directos por representante. A eso hay que añadir los costos indirectos (como el personal de gestión y soporte de ventas), que normalmente suman hasta el 50% del costo directo por representante, en este caso 165.000 dólares. Esto eleva el costo total por representante a 495.000 dólares al año.

El siguiente paso, y el más desafiante, es averiguar qué ingresos anuales es razonable esperar que produzca un representante promedio una vez que esté completamente al día: la «cuota estándar». Para ello, la mayoría de los líderes de ventas confían en su experiencia pasada o en la experiencia de otros vendedores que venden productos similares. Funciona bien para productos maduros. Supongamos, por ejemplo, que nuestra empresa de software contrata a un vicepresidente de ventas estrella de un Fortuna Firma de software 100. Basándose en su experiencia previa, podría esperar que un representante de ventas totalmente efectivo (FESR) produzca alrededor de 2,5 millones de dólares en ingresos por año, y esa es la cifra con la que comienza como cuota estándar.

Luego, para tener en cuenta el desgaste y el rendimiento desigual entre los representantes, reduce prudentemente esa cifra en aproximadamente un 20% a $2 millones en ingresos promedio por representante. El negocio del software tiene márgenes incrementales elevados de alrededor del 90%, lo que arroja una contribución esperada de 1,8 millones de dólares por representante. Por lo tanto, restando el costo total por representante de 495.000 dólares del rendimiento esperado, el vicepresidente de ventas llega a una contribución marginal para un representante promedio de alrededor de 1,3 millones de dólares al año.

Los costos fijos de nuestra empresa (ingeniería y G&A) rondan los 12 millones de dólares al año, por lo que el jefe de ventas concluye que necesita unos nueve o diez representantes de ventas para alcanzar el punto de equilibrio. Conseguiría que estos representantes se incorporaran lo antes posible y prometería a la gerencia ejecutiva que alcanzarían el punto de equilibrio en un plazo de seis a 12 meses, el tiempo típico necesario para capacitar e implementar nuevos representantes de ventas.

Pero digamos que nuestra empresa es una start-up, y el vicepresidente de ventas, en un esfuerzo por ser conservador sobre la venta de un producto totalmente nuevo en un nuevo mercado, reduce su cuota estándar de 2,5 millones de dólares a 1,5 millones de dólares. Eso reduce la contribución marginal por representante a 585.000 dólares. Conectando esta contribución marginal más baja lo llevaría a concluir que necesita más como 21 representantes de ventas.

Sin embargo, el problema de aplicar la metodología anterior a start-ups o lanzamientos de productos de nueva categoría es que no tiene en cuenta la curva de aprendizaje de ventas de la organización. Nuestra start-up se vería abarrotada si los 21 representantes fueran contratados desde el principio, cuando el producto todavía se estaba perfeccionando, la estrategia de salida al mercado aún no se hubiera resuelto y los ingresos llegaran mucho más lentamente de lo que lo harían con un producto maduro. El flujo de caja se vería tenso, lo que haría que la empresa quedara más en rojo y decepcionaría a los inversores.

Entonces, ¿cuál es la forma correcta de abordar la planificación de la capacidad para el lanzamiento de un nuevo producto? Comience con suposiciones muy bajas sobre los ingresos esperados por vendedor y aumente estas expectativas gradualmente, trimestre a trimestre. Prevea que durante la fase de inicio, los representantes no generarán ingresos suficientes para cubrir sus costos totales. Dado que la contribución marginal por representante será, por lo tanto, negativa en esta fase, contratar a más personas simplemente deteriorará tu situación de caja. Solo cuando veas que la productividad de los representantes existentes se acerca al punto en el que cubren sus costos totales debes considerar la posibilidad de ampliar la fuerza de ventas. Desafortunadamente, no existe una fórmula mágica para predecir cuándo llegará ese punto. Sin embargo, el seguimiento minucioso de su rendimiento de ventas y la vinculación de sus supuestos de planificación a las diferentes etapas de la curva de aprendizaje de ventas le impedirá desperdiciar fondos críticos en las primeras etapas.

Corrección de mitad de curso en una start-up.

Scalix, una empresa de software que desarrolla programas de correo electrónico y calendarios alojados en Linux, es una start-up que luchó por conseguir su modelo de ventas correcto. Los fundadores de la empresa reconocieron que la infraestructura subyacente de los sistemas de correo electrónico líderes del mercado, como Microsoft Exchange, se diseñó originalmente para grupos de trabajo y nunca se había actualizado para dar soporte a grandes organizaciones de forma eficiente. Creían que la naturaleza disruptivo del sistema operativo Linux creaba una oportunidad única para que un nuevo proveedor entrara en el mercado maduro del correo electrónico con una solución más segura, fiable, escalable y rentable. En concreto, su objetivo era reducir el coste total de propiedad entre un 50% y un 60%.

Scalix lanzó su producto, basado en el sistema OpenMail de Hewlett-Packard, en julio de 2003. En las primeras entrevistas, los directores de TI respondieron con entusiasmo al ahorro de costes prometido, por lo que la empresa decidió ampliar rápidamente su capacidad de ventas. Su estrategia inicial era sencilla: contratar a un líder de ventas potente con experiencia empresarial y vender directamente a los directores de TI de las grandes empresas.

Sin embargo, a medida que Scalix se adentraba más en el ciclo de ventas de las grandes corporaciones, la empresa encontró una serie de problemas inesperados. En primer lugar, se hizo evidente que el CIO no era el principal responsable de la toma de decisiones para comprar sistemas de correo electrónico. En muchos casos, el equipo de operaciones un nivel más bajo (las personas que serían responsables de mantener el sistema en funcionamiento a diario) rechazó la solución de Scalix. Estos jefes de departamento no querían el dolor de cabeza de trasladar sus administradores de Exchange basados en Windows a Linux. Y los propios administradores de Exchange consideraron que el traslado a Scalix era un desvío profesional.

El segundo problema estaba estrechamente relacionado con el primero. Scalix descubrió que muchas grandes empresas necesitaban sentirse más cómodas con Linux antes de ejecutar el correo electrónico en él. Si bien existía un pequeño grupo de personas formadas en Linux en la mayoría de las organizaciones del canal de ventas de Scalix, no estaban trabajando en el correo electrónico. Los primeros usuarios, como Amazon y eBay, solo ejecutaban aplicaciones orientadas al cliente en Linux.

El tercer problema era de un orden totalmente diferente y quizás el más espinoso. Scalix se enteró de que su producto no estaba listo para el prime time. El CEO Glenn Winokur explicó: «Sales y crees que tienes un producto listo para el mercado. Entonces descubres que realmente no lo haces, estás al 90% del camino, pero hay otro 10% que tienes que repetir con los clientes. Desde el momento en que salimos a la luz y durante todo 2003, trabajamos de forma iterativa en proyectos piloto y pruebas con los clientes y aprendimos la amplitud de los requisitos de los clientes para el correo electrónico de clase empresarial».

«Sales y crees que tienes un producto listo para el mercado. Entonces descubres que realmente no lo haces».

Scalix se enfrentó a una batalla tan cuesta arriba vendiendo directamente a grandes empresas que después de algunas ventas a pequeñas cuentas del sector público, la compañía corrigió su rumbo. A mediados de 2004, reformó su estrategia de salida al mercado para llegar primero a la comunidad de evangelistas y pioneros de Linux, con especial énfasis en objetivos más pequeños en los sectores público y de educación superior, donde la aceptación de Linux era más fuerte. Para ejecutar esta nueva estrategia, Scalix contrató a dos representantes de televenta internos para obtener clientes potenciales. Con vendedores de menor precio y un ciclo de ventas comprimido, el nuevo modelo ofrecía una economía mucho mejor que el enfoque original de ventas de campo. La estrategia de ventas revisada funciona bien. Scalix fue nombrado uno de arenque rojo de las 100 principales empresas privadas de Norteamérica en 2004 y 2005.

Estos ajustes no son inusuales cuando las empresas interactúan con clientes reales que implementan un producto para hacer un trabajo real y, en el proceso, aprenden a satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Pero Scalix podría haber ahorrado recursos escasos y haber aprendido lecciones importantes mucho más rápidamente si hubiera retrasado la contratación de un equipo de ventas tradicional y hubiera centrado todos los departamentos orientados al cliente en el aprendizaje desde el principio.

Rompiendo nuevos caminos en una empresa establecida.

Las empresas establecidas suelen cometer muchos de los mismos errores al lanzar un nuevo producto que las Startups cometen. Contratan talentos de ventas experimentados con suficiente antelación al lanzamiento para permitirles ponerse al día (según la sabiduría convencional de ventas), y luego se sientan y esperan a que los miembros del equipo de ventas entreguen sus cuotas esperadas.

A finales de 2001, Veritas Software, que ahora forma parte de Symantec, era una gran empresa de software que vendía tres productos de software principales a través de una fuerza de ventas internacional de más de 2.000 empleados de campo. Era muy bueno vendiendo lanzamientos sucesivos de sus productos existentes, pero el historial de la compañía en nuevas categorías era más impecable. Aunque su software de administración de discos y archivos de firma era competitivo en sus características, muchos clientes preferían una solución de hardware y software integrada como las de EMC y Network Appliance. Por lo tanto, Veritas decidió lanzar una nueva clase de productos, un conjunto de aplicaciones de software preconfiguradas para ejecutarse en servidores de proveedores como Dell, Compaq, HP e IBM. Esta solución combinada ofrecería las ventajas económicas de comprar hardware de servidor de PC básico de proveedores existentes junto con un paquete completo de software plug-and-play de Veritas.

La estrategia inicial de salida al mercado de la empresa consistía en crear una fuerza de ventas superpuesta que trabajara en estrecha colaboración con la fuerza de ventas de software habitual. Ambos equipos de ventas recibieron comisiones por el nuevo producto. Sin embargo, surgieron varios problemas poco después del lanzamiento. Veritas esperaba que el producto estuviera completamente desarrollado y listo para funcionar, pero aún no era totalmente fiable ni completamente funcional. Esto frustró al equipo de ventas habitual, que estaba acostumbrado a vender productos maduros. Se compensó a los representantes por las ventas del nuevo producto, pero no lo suficiente como para compensar el tiempo y el esfuerzo adicionales necesarios. Además, la nueva oferta combinada se consideró una amenaza potencial para los socios de hardware tradicionales de la empresa, como Sun Microsystems, lo que hace que sea menos probable que cooperen con Veritas a nivel de ventas sobre el terreno. Es comprensible que los vendedores habituales expertos nunca apoyaron con entusiasmo el nuevo producto. Veritas abandonó la iniciativa poco más de un año después de su introducción porque los ingresos se mantuvieron sustancialmente por debajo de las expectativas.

Si Veritas hubiera entendido mejor lo que implicaba la curva de aprendizaje de ventas de esta nueva empresa, podría haber anticipado y prever estos problemas.

Lo que la organización necesita aprender

Cada empresa pasa por un proceso de aprendizaje único y cada industria, empresa y producto tiene un conjunto diferente de impulsores. Como muestran los ejemplos de Scalix y Veritas, es probable que el producto no tenga exactamente las características adecuadas o que funcione exactamente como debería al principio. Es posible que los procesos de ventas y marketing no se centren inicialmente en los clientes adecuados. Para atravesar la curva de aprendizaje, el desarrollo de productos, el marketing y las ventas deben resolver una serie de preguntas complicadas. Los desarrolladores de productos, por ejemplo, deben determinar correctamente qué características harían que el producto fuera valioso para los clientes. Necesitan hacer que sea fácil de usar, fiable y eficiente para el servicio. Los especialistas en marketing deben analizar correctamente la posición del producto en relación con su competencia. Necesitan segmentar su mercado. Necesitan desarrollar envases. El equipo de ventas debe determinar el número y el tipo de canales de distribución, desarrollar un modelo de ventas, elaborar un argumento de venta. La amplia gama de problemas que los tres departamentos deben resolver para lanzar un producto exitoso se resume en la exposición «Qué incluye una estrategia integral de nuevos productos». Cuando observas la longitud de la lista, resulta fácil ver que lanzar un nuevo producto implica mucho más que aumentar una gran fuerza de ventas.

Qué incluye una estrategia integral de nuevos productos

Lanzar un producto completamente nuevo en un nuevo mercado no es solo cuestión de contratar a un ejército de vendedores y dejarlos sueltos una vez creado el producto. Los desarrolladores de productos, los responsables de marketing y el personal de ventas deben resolver una serie de problemas:

Adquirir ese conocimiento, por supuesto, no sucede de una vez. Tampoco sucede en el vacío. Se desarrolla gradualmente: la empresa hace suposiciones iniciales, que se modifican de forma iterativa a medida que llegan los comentarios de los primeros clientes. La oferta modificada llega a más clientes, cuyos comentarios complementarios perfectan el producto, el mensaje y los esfuerzos de ventas, lo que acelera el progreso de la empresa a lo largo de la curva de aprendizaje. Este proceso no puede cortocircuitarse enviando un ejército de vendedores en un esfuerzo por obtener más retroalimentación más rápidamente: muchos problemas se descubren secuencialmente y se revelan solo después de que se ha descubierto y abordado algún problema anterior. Con el tiempo, la empresa aprende lo suficiente como para alcanzar un nivel de ventas estable.

La curva de aprendizaje de ventas

Las empresas han medido durante mucho tiempo su progreso a lo largo de la curva de aprendizaje de fabricación mediante el seguimiento de los costos por unidad; cuanto más aprenden sobre el proceso de fabricación, más eficiente se vuelve y menor es el costo unitario. El progreso a lo largo de la curva de aprendizaje de ventas se mide de forma análoga: cuanto más aprende una empresa sobre su producto, mercado y proceso de ventas, más eficiente será en la venta y mayor será el rendimiento de las ventas. El «rendimiento de ventas» se define como el ingreso anual medio por ventas por representante de ventas efectivo, totalmente capacitado y a tiempo completo. Normalmente, el rendimiento de ventas de un nuevo producto comienza lentamente, se acelera durante un tiempo y luego se aplana a medida que el producto madura, en una curva clásica en forma de S.

La inclinación de la curva (una medida de la rapidez con la que los ingresos por productos alcanzan el punto de equilibrio y luego alcanzan los niveles previstos) varía sustancialmente de un producto a otro. Por ejemplo, cuando se introdujo Palm Pilot, creó una categoría de productos completamente nueva. El proceso de aprendizaje de ventas fue largo y complicado, lo que dio como resultado una curva de rendimiento de ventas similar a la primera curva de la exposición «¿Qué tan empinada es una curva?» Por el contrario, el Handspring de la competencia, un producto de seguimiento en un mercado ya establecido, se lanzó con una estrategia «mejor, más rápida y económica», y su proceso de aprendizaje fue mucho más rápido. En consecuencia, su curva de ventas se desplaza hacia la izquierda y es mucho más pronunciada, pareciéndose a la segunda curva de la exposición. En muchos lanzamientos de nuevos productos, el rendimiento de las ventas nunca alcanza los niveles esperados, ni siquiera el punto de equilibrio, lo que resulta en déficit de caja y muerte prematura de productos prometedores.

¿Qué tan empinada es una curva?

El progreso en la curva de aprendizaje de ventas se mide mediante el seguimiento del rendimiento de ventas a lo largo del tiempo. Como es de esperar, la curva para lanzar un producto totalmente nuevo a un nuevo mercado es mucho más larga y plana inicialmente que la de introducir una variación de un producto existente en un mercado establecido. Claramente, cuanto más larga sea la curva de aprendizaje, mayor será la breza de ingresos, es decir, más tardará el rendimiento de las ventas en alcanzar los niveles de cuota objetivo. Por lo tanto, establecer las expectativas de forma adecuada puede marcar la diferencia entre ser pionero en un nuevo mercado y abortar demasiado pronto.

El seguimiento del rendimiento de las ventas puede ser más difícil que medir los volúmenes y los costos de producción de fabricación, ya que las actividades generadoras de ingresos suelen ser menos predecibles que la producción. Sin embargo, aplicar el concepto de curva de aprendizaje de ventas le permite comprender en qué parte del proceso de aprendizaje se encuentra su lanzamiento, de modo que pueda desplegar adecuadamente su fuerza de ventas, esfuerzos de marketing, soporte de ingeniería y tiempo de gestión.

Planificación del equipo de ventas para el lanzamiento

La forma de cambiar la curva de aprendizaje de ventas hacia la izquierda y alcanzar el punto de equilibrio y la rentabilidad más rápidamente es hacer un seguimiento del rendimiento de las ventas a lo largo del tiempo y ajustar su estrategia de salida al mercado a medida que avanza por la curva. Esto se debe a que el proceso de aprendizaje de ventas se desarrolla en tres fases distintas: la fase de inicio, la fase de transición y la fase de ejecución, como muestra la exposición «Aumenta la curva de aprendizaje». Cada fase requiere un tamaño y un tipo de fuerza de ventas diferentes, y representa una etapa diferente en sus estrategias de producción, marketing y ventas. Las pasarelas de una etapa a la siguiente corresponden a dos marcadores de nivel de rentabilidad: el punto de equilibrio y algún nivel objetivo de ventas estables, que llamamos «punto de tracción».

Avanzamiento de la curva de aprendizaje

La estrategia de salida al mercado de un nuevo producto debe desarrollarse en tres partes. El personal y los recursos financieros necesarios en la primera etapa, antes de que el producto sea rentable, son muy diferentes de los necesarios en la segunda etapa, cuando el producto se está refinando, y de nuevo de los necesarios después de que la mayoría de los problemas se han resuelto y las ventas han alcanzado un nivel sostenible, nivel predecible.

La fase de iniciación.

Esta fase comienza cuando el producto está listo para salir al mercado, es decir, cuando se ha sometido a una prueba beta, y dura hasta el punto de equilibrio, es decir, cuando el rendimiento de las ventas alcanza un punto en el que los ingresos por representante de ventas equivalen al costo total por representante de ventas. Por lo general, durante este tiempo, pocos clientes estarán dispuestos a considerar comprar el producto, y aquellos que lo hagan requerirán incentivos significativos.

Es poco realista y potencialmente disfuncional asignar grandes cuotas de ventas en la fase inicial. Se debe animar a los miembros del equipo de ventas a que se centren en aprender todo lo que puedan sobre cómo los clientes utilizarán el producto para que puedan apoyar la ingeniería, el marketing de productos y las comunicaciones de marketing para perfeccionar tanto la oferta como la estrategia y los programas de salida al mercado. Un plan de pago muy basado en comisiones no solo es improbable que logre los objetivos de ventas, sino que también puede inhibir el aprendizaje.

También es ineficiente contratar a demasiados representantes de ventas en esta fase. Una pequeña fuerza de ventas no solo mantiene bajos los costos sino que es más eficaz para apoyar a otras partes de la empresa. Normalmente, de tres a cuatro vendedores son suficientes para iniciar el proceso de aprendizaje y asegurarse de que los problemas encontrados no son solo el resultado de una mala contratación.

Los tipos de habilidades necesarias durante esta fase difieren de los necesarios para vender productos más maduros. Incluyen una facilidad para comunicarse con muchas partes de la organización, tolerancia a la ambigüedad, un profundo interés por la tecnología del producto y talento para reunir a los clientes con varios equipos funcionales dentro de la empresa. Los vendedores deben ser ingeniosos, capaces de desarrollar sus propios modelos de ventas y materiales colaterales según sea necesario. Pensamos en este tipo de persona como el «representante del renacimiento».

La fase de transición.

Hacia el final de la fase inicial, las empresas generalmente han adquirido una masa crítica de clientes y las ventas comienzan a acelerarse. Una vez que el rendimiento de las ventas equivale al gasto total por representante de ventas, es seguro asumir que has entrado en la fase de transición. Esta segunda fase dura hasta que el rendimiento de las ventas llega a un punto en el que la dirección de la empresa puede ver que el producto ha alcanzado una tracción real en el mercado.

Lo que constituye «tracción» varía de una empresa a otra y de un producto a otro. Sin embargo, hemos descubierto que una regla general útil es considerar un rendimiento de ventas del doble del costo total por representante de ventas al final de la fase de transición. En este punto, la empresa debería tener una idea bastante clara de lo que puede esperar en términos de rendimiento de ventas en estado estacionario para el producto.

En la fase de transición, la dirección de ventas debe centrarse en desarrollar un modelo de ventas repetible, refinar el posicionamiento en el mercado y añadir capacidad de ventas a un ritmo acorde con el aumento de la pendiente de la curva. Los representantes originales del renacimiento deben seguir centrados en el aprendizaje. Las personas contratadas en esta etapa —los llamamos «representantes ilustrados »— deberían sentirse cómodos contribuyendo a un modelo de ventas en constante evolución, pero no necesitan tener las habilidades analíticas y de comunicación de los representantes del renacimiento.

La fase de ejecución.

Una vez que la dirección de ventas confía en que el producto ha alcanzado la tracción y está entrando en la fase de ejecución, los representantes de ventas pueden ser contratados tan rápidamente como lo permitan las limitaciones financieras y de gestión de la empresa. En esta fase, cuando se ha desarrollado la fórmula del éxito y se cumplen todos los requisitos de soporte para los representantes de ventas, la empresa necesita vendedores más tradicionales (lo que se conoce en la industria como «representantes que funcionan con monedas») que no requieren más que un territorio, un plan de ventas, una cartera de precios y marketing materiales para llevar pedidos.

El papel del marketing

El marketing de productos y las comunicaciones de marketing deberían ser, idealmente, el centro de las actividades de aprendizaje durante la fase de inicio. El liderazgo de marketing es responsable de cerrar la brecha entre los clientes, los representantes de ventas y la organización de ingeniería. Todos los miembros del equipo de marketing deben conocer la tecnología del producto, ser capaces de comprender a los clientes y sus necesidades y ser competentes para comunicarse con los representantes del renacimiento. Pero el éxito en este puesto requiere algo más que una simple comprensión de los idiomas de estos grupos e individuos dispares de la empresa. Requiere una credibilidad sustancial para convencer a los clientes, las ventas y los ingenieros de que sus necesidades se comunicarán con precisión a las otras partes. El marketing debe mantener el producto en sí mismo con altos estándares de integridad, corrección y ajuste.

Una vez completada la prueba beta, la empresa debe decidir cuándo lanzar una campaña de marketing. Puede haber presión para comenzar la campaña con anticipación para apoyar el esfuerzo de ventas, pero eso supone un uso costoso de los escasos recursos en efectivo. Además, puede distraer a la organización de su objetivo principal de aprendizaje y establecer falsas expectativas entre los grupos de ventas e ingeniería. Peor aún, una campaña de marketing prematura puede generar falsas expectativas en el mercado que serán difíciles de corregir.

A medida que la empresa modifica el producto y aprende más sobre la forma en que los clientes lo utilizan en las dos primeras etapas, el posicionamiento evolucionará. Las comunicaciones de marketing deben desarrollar un calendario de lanzamiento ágil que pueda ajustarse a los requisitos de cada etapa mediante la preparación de materiales colaterales que se puedan modificar fácilmente y trabajar con los medios de comunicación y otros recursos para que puedan responder rápidamente una vez que se hayan completado el producto final y las estrategias de ventas.

El papel de la ingeniería

Mantener intacto al equipo de ingeniería de desarrollo de productos al menos durante la fase inicial es esencial para el éxito del lanzamiento de un nuevo producto. Este es un desafío importante tanto para los ejecutivos de la empresa como para la dirección de ingeniería: una vez realizadas las pruebas beta (y a veces incluso antes), la organización de ingeniería suele recurrir al siguiente producto. Limpiar y asegurarse de que los productos existentes estén completos y correctos no es la fase más glamorosa del desarrollo del producto. Además, los sistemas de recompensas de la mayoría de las organizaciones de I+D animan a los ingenieros a pasar al siguiente desafío. Pero cuando las empresas permiten que quienes tienen más conocimientos sobre un nuevo producto sigan adelante, ralentizan el aprendizaje. Es necesario capacitar a los nuevos ingenieros, y les lleva más tiempo realizar modificaciones en el diseño, lo que alarga el tiempo necesario para aumentar el rendimiento de las ventas.

La dirección de ingeniería puede tomar varias medidas para proporcionar los incentivos adecuados y fomentar la cultura adecuada para respaldar la curva de aprendizaje. La primera es introducir una medida organizativa que refleje la importancia de mantener la concentración durante el lanzamiento. Las empresas miden el éxito de la fabricación en función del tiempo que se tarda en alcanzar volúmenes de producción a escala y, por lo general, también vinculan la ingeniería a esta métrica. Sin embargo, para avanzar más rápido en la curva de aprendizaje, las empresas necesitan centrar la ingeniería, así como el marketing y las ventas, en el tiempo que se tarda en alcanzar niveles rentables y rentables de rendimiento de ventas sostenibles. Además, los ingenieros que permanecen involucrados durante todo el proceso de aprendizaje deben ser recompensados con una asignación a otro gran proyecto.

El papel de la dirección general

Es poco probable que se establezcan incentivos para mantener a los ingenieros involucrados con el producto una vez que llegue al mercado sin la participación directa y diaria de la dirección general. De hecho, durante las dos primeras fases, todo el equipo directivo debería centrarse en la frontera del cliente, la fuente de aprendizaje. Los directores ejecutivos y los gerentes de división deben dirigir los esfuerzos de quienes impulsan el aprendizaje y participar en todas las decisiones cruciales de productos y organizaciones relacionadas con la funcionalidad, los mercados objetivo, los canales de venta y la estrategia de marketing.

Con demasiada frecuencia, los ejecutivos no se involucran activamente en la estrategia de ventas hasta que aparece un déficit de ingresos y el efectivo escasea. Pero es durante las primeras etapas de la curva de aprendizaje cuando la alta dirección puede tener el máximo impacto en el resultado final de la empresa. Los ejecutivos deben asumir la responsabilidad de proyectar la forma de la curva de aprendizaje de ventas basándose en aportaciones realistas y de garantizar que se identifiquen todas las oportunidades de aprendizaje. Entonces, la forma de la curva debería impulsar el diseño de los planes de ingresos, gastos y contratación en toda la organización. Cuanto más larga sea la etapa de inicio, mayor será el período de aprendizaje y la fase de inversión, y menores serán las expectativas de ingresos. El papel más importante de todos para los altos ejecutivos es establecer expectativas realistas, guiadas por la curva, para los inversores, la junta directiva y los empleados.

Las empresas de alta tecnología rutinariamente «cotizan en la curva de aprendizaje», es decir, establecen deliberadamente precios de venta bajos en las primeras series de fabricación para estimular el volumen que respalde sus esfuerzos por obtener suficiente experiencia para reducir los costos y, en última instancia, obtener mayores beneficios. Al igual que la curva de aprendizaje de fabricación, la curva de aprendizaje de ventas le permite ver todos los aspectos de un conjunto de actividades (en este caso, el proceso de salida al mercado) a través de una nueva perspectiva y planificar adecuadamente. La aplicación de la curva de aprendizaje de ventas como construcción estratégica permite a la dirección y a los inversores compartir un lenguaje común para comprender esta fase del negocio. Y la gestión exitosa de la curva de aprendizaje de ventas permite a las empresas reducir el tiempo de rentabilidad y el coste de la rentabilidad, lo que aumenta la tasa de éxito de las Startups y los lanzamientos de productos de nueva categoría.

— Escrito por Mark Leslie Mark Leslie Charles A. Holloway