La creatividad no es suficiente

La idea en resumen

Has oído llamar al Clarion a Ser más creativo, a Innovar o morir. Así que has contratado a muchos pensadores originales que pueden resultar un flujo constante de grandes ideas. Pero, ¿qué pasa con esas ideas? ¿Se convierten en innovaciones rentables?

Si no, tu compañía no está sola. Creatividad—generando ideas— es relativamente fácil. Innovación—ponerlos a trabajar— es mucho más difícil.

Más que una charla brillante, la innovación requiere:

• la presentación efectiva de ideas a los responsables de la adopción de decisiones;
• arriesgando aplicación esas ideas, ya que no todas las ideas que brillan y son puras en abstracto tienen éxito bajo la dura luz de la realidad; y
• logrando el equilibrio adecuado entre flexibilidad y rigidez organizativas.

La innovación requiere valor, energía y poder de permanencia. No es de extrañar que muchas empresas lo descuiden. ¿Resultado? Las ideas poderosas se activan, sin usar, durante años, porque nadie asumió la responsabilidad de convertir las grandes conversaciones en acciones más grandes.

La idea en la práctica

Mover su organización más allá de la creatividad a la innovación rentable no es fácil. Estas directrices pueden ayudar a:

Demanda Presentación Responsable de Ideas.

Siempre que alguien sugiera una idea, requiriera también para incluir al menos una indicación mínima de lo que implica: costos, riesgos, mano de obra, tiempo y personas específicas necesarias para llevarlo a cabo. Respaldados por un apoyo fáctico y lógico, es más probable que las buenas ideas tengan una audiencia y un campeón.

Enviar el mensaje: La organización no sofoca la innovación: proporciona la estructura que hace que la innovación sea segura.

Aunque muchas personas creativas consideran que la estructura organizativa es una obstrucción a la creatividad fluida libremente, la organización puede apoyo innovación, por lo que es mucho menos arriesgado de lo que los empleados podrían pensar.

La organización lo hace aparecer inhóspito para las nuevas ideas. Después de todo, el propósito de la organización es establecer el orden y la conformidad que las empresas necesitan para realizar el trabajo. Las empresas requieren organización; de lo contrario, se desatarían en el caos. Pero también mucha organización puede asfixiar nuevas ideas, de las que dependen las empresas para su propia supervivencia.

Algo paradójicamente, el orden que viene con la organización puede en realidad reducir el riesgo de la innovación. Con su amplia base económica y su gran grupo de empleados, las empresas pueden distribuir el riesgo de implementar ideas entre numerosas personas. Esto hace que sea más fácil, económica y personalmente, abrir nuevos caminos.

Sí, las nuevas ideas harán que tu gran barco corporativo, pero no lo volcarán, gracias a la estabilidad y el peso de tu empresa. Así que anime a la gente a empezar a implementar sus ideas, no sólo a seguir hablando de ellas.

Proporcionar un hogar organizacional para personas irresponsablemente creativas.

Algunas personas creativas simplemente no pueden manejar la implementación. Si esto es cierto para las personas creativas de su empresa, designe un grupo especializado cuya única función es recibir sus ideas, trabajarlas y seguir los detalles de implementación. Murray Lincoln, presidente de Nationwide Insurance Co., defendió esta estrategia cuando sostuvo: «Todas las empresas necesitan un vicepresidente a cargo de la revolución».

Ted Levitt, ex editor de HBR y uno de los comentaristas más incisivos sobre la innovación que han aparecido en nuestras páginas, toma el punto muerto en el supuesto de que la creatividad es superior a la conformidad. Argumenta que la creatividad, tal como se define comúnmente, la capacidad de llegar a ideas brillantemente novedosas, puede ser realmente destructiva para las empresas. Al no tener en cuenta las cuestiones prácticas de implementación, los grandes pensadores pueden inspirar culturas organizacionales dedicadas a la charla abstracta en lugar de la acción deliberada. En esas culturas, la innovación nunca ocurre, porque la gente siempre habla de ello, pero nunca lo hace.

A menudo, lo peor que una empresa puede hacer, en opinión de Levitt, es poner la innovación en manos de «tipos creativos», esos generadores compulsivos de ideas cuyo desagrado por las realidades mundanas de la vida organizacional los hace incapaces de ejecutar un proyecto real. Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina; son entornos inhóspitos para la innovación. Aquellos que no entienden las realidades organizacionales están condenados a ver que sus ideas no se realizan. Sólo el interno organizacional —el aparente conformista— tiene la inteligencia práctica para superar los impedimentos burocráticos y llevar una buena idea a una conclusión fructífera.

La «creatividad» no es el camino milagroso hacia el crecimiento empresarial y la riqueza que se reclama tan abundantemente en estos días. Y para el gerente de línea, particularmente, puede ser más una piedra de molino que un hito. Aquellos que exaltan las virtudes liberadoras de la creatividad corporativa sobre los vicios sonambulísticos de la conformidad corporativa pueden estar dando consejos que al final reducirán la animación creativa de los negocios. Esto se debe a que tienden a confundir la obtención de ideas con su implementación, es decir, confundir la creatividad en abstracto con la innovación práctica; no entender los problemas cotidianos del ejecutivo operativo; y subestimar la complejidad intrincada de las organizaciones empresariales.

El problema con gran parte del negocio del asesoramiento es conseguir hoy sobre la necesidad de ser más vigorosamente creativo es, esencialmente, que sus defensores generalmente no han logrado distinguir entre el proceso relativamente fácil de ser creativo en lo abstracto y el proceso infinitamente más difícil de ser innovacionista en el concreto. De hecho, ellos definen mal la «creatividad» en sí misma. Con demasiada frecuencia, para ellos, «creatividad» significa tener ideas geniales y originales. Su énfasis está casi todo en los pensamientos mismos. Además, las ideas a menudo se juzgan más por su novedad que por su utilidad potencial, ya sea para los consumidores o para la empresa. En este artículo, demostraré que en la mayoría de los casos, tener una idea nueva puede ser «creativa» en abstracto pero destructiva en la operación real, y que a menudo en lugar de ayudar a una empresa, incluso la obstaculizará.

Suponga que conoce a dos artistas. Uno le dice una idea para una gran pintura, pero él no la pinta. El otro tiene la misma idea y la pinta. Se podría decir fácilmente que el segundo hombre es un gran artista creativo. Pero, ¿podrías decir lo mismo del primer hombre? Obviamente no. Es un hablador, no un pintor.

Ese es precisamente el problema con tanta alabanza de hoy a la creatividad en los negocios, con el flujo interminable de discursos, libros, artículos y «talleres de creatividad» cuyo propósito es producir gerentes y empresas más imaginativos y creativos. Mis observaciones sobre estas actividades a lo largo de varios años me llevan firmemente a esta conclusión. Ellos confunden una idea con una gran pintura con la gran pintura en sí. Ellos confunden la charla brillante con la acción constructiva.

Pero, como cualquiera que sepa algo sobre cualquier organización sabe muy bien, es bastante difícil hacer las cosas, y mucho menos introducir una nueva forma de hacer las cosas, no importa lo bueno que parezca. Una nueva idea poderosa puede dar vueltas sin usar en una empresa durante años, no porque sus méritos no sean reconocidos, sino porque nadie ha asumido la responsabilidad de convertirla de palabras en acciones. Lo que a menudo falta no es creatividad en el sentido de creación de ideas, sino innovación en el sentido de producción de acción, es decir, poner las ideas a trabajar.

Las ideas no son suficientes

¿Por qué no conseguimos más innovación?

Una de las respuestas más repetitivas y, estoy convencido, más erróneas que recibimos a esta pregunta es que los empresarios no son suficientemente creativos y que son esclavizados por el íncubo de la conformidad. Se alega que todo en los negocios estadounidenses sería simplemente dandy si la industria fuera simplemente más creativa y si contratara a más gente creativa y les diera la oportunidad de mostrar sus cosas fructificantes.

Pero cualquiera que mire cuidadosamente a su alrededor en cualquier organización empresarial moderna y hable libre y francamente con sus personas, creo que descubrirá algo muy interesante: es decir, realmente hay muy poca creatividad y gente creativa en los negocios estadounidenses. El problema principal es que las llamadas personas creativas a menudo (aunque ciertamente no siempre) pasan otros la responsabilidad de bajar a tachuelas. Tienen un montón de ideas, pero poco seguimiento de negocios. No hacen el tipo de esfuerzo correcto para ayudar a sus ideas a obtener una audiencia y una oportunidad.

En general, la ideación es relativamente abundante. Es su implementación la que es más escasa.

Muchas personas que están llenas de ideas simplemente no entienden cómo una organización debe operar para hacer las cosas, especialmente cosas dramáticamente nuevas. Con demasiada frecuencia, existe la peculiar suposición subyacente de que la creatividad conduce automáticamente a la innovación real. En la lógica paralizada de esta línea de pensamiento, la ideación (o creatividad, si se enfatiza el aspecto que produce ideas de ese término) y la innovación son tratados como sinónimos. Este tipo de pensamiento es una enfermedad particular de los defensores de la «lluvia de ideas», que a menudo tratan su enfoque como una especie de liberador de negocios definitivo.¹ La ideación y la innovación no son sinónimos. El primero se ocupa de la generación de ideas; el segundo, de su aplicación. Es la ausencia de una conciencia constante de esta distinción la que es responsable de parte del standpattismo corporativo que vemos hoy en día. (Para que no haya confusión, no es esencial que la innovación se aplique con éxito para calificar como innovación. El objetivo de la innovación es el éxito, pero exigir de antemano que no haya duda de su éxito desaprovecharía su oportunidad de ser probado.)

Muchas personas que están llenas de ideas simplemente no entienden cómo una organización debe operar para hacer las cosas.

El hecho de que usted puede poner a una docena de personas inexpertas en una sala y llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas que produce nuevas ideas emocionantes muestra la poca importancia relativa que las ideas mismas tienen realmente. Casi cualquier persona con la inteligencia del empresario promedio puede producirlos, dado un ambiente medio decente y estímulo. Las personas escasas son aquellas que tienen el saber hacer, la energía, el atrevimiento y el poder de permanencia para implementar ideas.

Cualesquiera que sean los objetivos de un negocio, debe ganar dinero. Para hacer eso, debe hacer las cosas. Pero tener ideas rara vez equivale a hacer las cosas en el sentido empresarial o organizativo. Las ideas no se implementan a sí mismas, ni en los negocios ni en el arte, la ciencia, la filosofía, la política, el amor, la guerra. La gente implementa ideas.

Una forma de irresponsabilidad

Dado que los negocios son una institución única de «hacer las cosas», la creatividad sin seguimiento orientado a la acción es una forma excepcionalmente estéril de comportamiento individual. En realidad, en cierto sentido, es incluso irresponsable. Esto se debe a que: (1) El hombre creativo que lanza ideas y no hace nada para ayudarles a implementarlas está eludiendo cualquier responsabilidad por uno de los requisitos principales del negocio, a saber, la acción; y (2) al evitar el seguimiento, se comporta de una manera organizativa intolerable o, en el mejor de los casos, descuidada. .

El problema con mucha creatividad hoy, en mi observación, es que muchas de las personas con las ideas tienen la peculiar noción de que sus trabajos se terminan una vez que se han sugerido las ideas. Creen que depende de otra persona averiguar los detalles sucios y luego poner en práctica las propuestas. Por lo general, cuanto más creativo sea el hombre, menor será la responsabilidad que toma para la acción. La razón es que la generación de ideas y conceptos suele ser su único talento, su stock en el comercio. Rara vez tiene la energía o el poder de permanencia, o incluso el interés, para trabajar con los detalles gruesos que requieren atención antes de que sus ideas puedan ser implementadas.

Cualquiera puede verificar esto por sí mismo. Sólo tiene que mirar alrededor en su propia compañía y elegir a los dos o tres hombres de ideas más originales en los alrededores. ¿Cuántas de sus ideas puedes decir que alguna vez han seguido vigorosamente y sistemáticamente con planes y propuestas detallados para su implementación, incluso con algunas modestas sugerencias de los riesgos, los costos, los requisitos de mano de obra, los presupuestos de tiempo y el posible pago?

La situación habitual es que los hombres de ideas constantemente pimienta a todos en la organización con propuestas y memorandos que son lo suficientemente breves como para llamar la atención, intrigar y mantener el interés, pero demasiado cortos para incluir cualquier sugerencia responsable sobre cómo se va a implementar todo el asunto y lo que está en estaca. En algunos casos se debe inferir que utilizan ideas novedosas para su valor disruptivo o autopromocional. Para ser más específicos:

Un estudiante de la sucesión gerencial cuestiona si las ideas siempre se plantean seriamente. Sugiere que a menudo simplemente pueden ser un dispositivo táctico para atraer la atención con el fin de venir primero a la mente cuando se hacen promociones. Por lo tanto, las ideas son una forma de «relaciones públicas» dentro de la organización.²

Cabe señalar, sin embargo, que se puede decir algo favorable sobre la relación de irresponsabilidad con la ideación. El ejecutivo generalmente eficaz exhibe a menudo lo que podría llamarse irresponsabilidad momentánea controlada. Reconoce que esta actitud es prácticamente necesaria para el libre juego de la imaginación. Pero lo que lo distingue es su capacidad de alternar apropiadamente entre actitudes de irresponsabilidad y responsabilidad. No se aferra a lo primero por mucho tiempo, solo lo suficiente para hacerse más productivo.

Psicología del «Tipo Creativo»

El hecho de que una persona constantemente altamente creativa sea generalmente irresponsable en la forma en que he usado el término es en parte predecible por lo que se sabe acerca de las fantasías libres de niños muy pequeños:

Son extremadamente creativos, como cualquier maestro de jardín de infantes testificará. Tienen una curiosidad ingenua que topa a los padres con preguntas como: «¿Por qué puedes ver a través del vidrio?» «¿Por qué hay un agujero en una rosquilla?» «¿Por qué la hierba es verde?» Es este tipo de actitud cuestionable que produce en ellos tanta frescura creativa. Sin embargo, la postura única de sus vidas es su casi total irresponsabilidad por culpa, trabajo y otras necesidades rutinarias de la sociedad organizada. Incluso la ley los absuelve de responsabilidad por sus acciones. Pero todas las fuentes dan testimonio de la creatividad de los niños, incluso la mitología bíblica con su afirmación sobre la sabiduría que emanan de «las bocas de los niños». Fuentes científicas más respetables han paralelo al mecanismo integrador de la creatividad adulta con el proceso de pensamiento infantil que «se manifiesta durante el período preescolar, posiblemente desde la aparición de frases de tres palabras...»³

Los psicólogos clínicos también han ilustrado lo que yo llamo la irresponsabilidad de los individuos creativos en Rorschach y pruebas estroboscópicas. Por ejemplo:

Un analista dice: «Aquellos que llevaron al Rorschach como patos al agua, que fantaseaban y proyectaban libremente, incluso demasiado libremente en algunos casos, o que podían permitirse manipular la forma de la mancha tal como se había dado, nos dieron nuestros rangos más amplios de movimiento».⁴ En resumen, eran los menos «ligados a la forma», los menos inhibidos por los hechos de su experiencia, y por lo tanto dejaron que sus mentes exploraran alternativas nuevas, no probadas y novedosas a las formas existentes de hacer las cosas.

La importancia de este hallazgo para el análisis de las organizaciones es apuntada por la observación de otro psicólogo de que «a los teóricos, por otro lado, no les importa vivir peligrosamente».⁵ La razón es obvia. Un teórico no es inmediatamente responsable de la acción. Está perfectamente contento con vivir peligrosamente porque lo hace sólo en el nivel conceptual, donde no puede lastimarse. Asumir cualquier responsabilidad por la implementación es arriesgar acciones peligrosas, y eso puede ser dolorosamente incómodo. La solución segura es evitar la implementación y todo el trabajo sucio que implica.

El negocio de asesoramiento

Es de esperar, por lo tanto, que los defensores más ardientes de la creatividad en los negocios de hoy tienden a ser escritores profesionales, consultores, profesores y, a menudo, ejecutivos de agencias de publicidad. No es sorprendente que pocas de estas personas tengan responsabilidad cotidiana continua por la difícil tarea de implementar nuevas y poderosas ideas de negocio de naturaleza compleja en el tipo ordinario de organización empresarial. Pocos de ellos han tenido alguna responsabilidad alguna por hacer el trabajo en el tipo convencional de organización operativa compleja. En realidad no están practicando hombres de negocios en el sentido habitual. Son hombres de negocios literarios. Son los médicos que dicen: «Haz lo que digo, no como yo», que recuerda al clásico mandato del entrenador del boxeador, «Entra allí y pelea. No pueden lastimarnos».

El hecho de que estas personas también sean tan a menudo franco acerca de la supuesta virulencia de la conformidad en los negocios modernos no es sorprendente. Pueden hablar de esta manera porque rara vez han tenido el valor de exponerse durante un período sustancial de tiempo a la disciplina rigurosa de una organización cuya tarea principal no es hablar, sino actuar, no ideas, sino trabajar.

Imponentes sermones se entregan con seriedad proclamando las virtudes de la creatividad y los vicios de la conformidad. Pero tan a menudo los autores de estos sermones, también, son «forasteros» del sector central de la comunidad empresarial. Así, los aseveradores más conocidos de que la industria estadounidense es una especie de enorme atolladero de conformidades temblorosas —los hombres que han convertido el reclamo en un cliché aburrido— son personas como William H. Whyte, Jr., autor de El Hombre de Organización,⁶ quien es escritor profesional; Sloan Wilson, autor de El hombre del traje de franela gris,⁷ quien era profesor de inglés universitario cuando escribió el libro; y C. Northcote Parkinson (más adelante sobre él), también profesor.

En realidad, no es totalmente justo condenar esta cruzada gratuita de consultores, escritores, profesores,. Los negocios estadounidenses parecen beneficiarse generalmente de su existencia. Sin embargo, se hace daño cuando el ejecutivo no considera que el papel mismo de estos hombres los absuelve de la responsabilidad gerencial. Es difícil aceptar acríticamente la dócil profecía de que tantas compañías estadounidenses se están siguiendo hipnóticamente unas a otras en una marcha conformista mortal hacia el olvido económico. Es difícil aceptar la tentadora sugerencia de que su salvación radica tan fácilmente en la creatividad y que de esto fluirá automáticamente la innovación de generación de beneficios. Tal vez debería tenerse en cuenta la fuente de estas sugerencias.

Los denunciantes crónicos

Como ya he dicho, la ideación no es sinónimo de innovación, la conformidad no es su simple antónimo, y la innovación no es la consecuencia automática del «pensamiento creativo». De hecho, lo que algunas personas llaman conformidad en los negocios está menos relacionado con la falta de creatividad abstracta que con la falta de acción responsable, ya sea la implementación de ideas nuevas o antiguas.

La prueba de esto es que en la mayoría de las organizaciones empresariales, los hombres más continuamente creativos en los niveles inferiores al nivel ejecutivo, hombres que están activamente descontentos con el aquí y el ahora y están llenos de sugerencias sobre qué hacer al respecto, también son conocidos generalmente como descontentos corporativos. Tienden a quejarse constantemente de la senilidad standpat de la dirección, de su negativa a ver los hechos obvios de su propia inercia masiva. Se quejan de que la dirección se niega a hacer las cosas que se le han sugerido durante años. A menudo se quejan de que la dirección ni siquiera quiere ideas creativas, que las ideas rockean el barco (lo que hacen), y que la dirección está más interesada en tener un funcionamiento sin problemas (o está arruinando sin problemas?) organización que en un negocio de bóveda de avance rápido.

En resumen, hablan de que la empresa es una llaga de conformidad mortal, llena de verduras en descomposición que sistemáticamente se oponen a las nuevas ideas con las viejas ideologías. Y luego, por supuesto, citan frecuentemente a su santo patrón, William H. Whyte, Jr., con toda su moralización mal informada y su evidencia conjetural sobre lo que ocurre dentro de una organización operativa. (Las fantasías nociones de Whyte de tales operaciones han sido recientemente demolidas por los cuidadosos estudios del veterano estudiante de la organización social W. Lloyd Warner en su La Corporación en la Sociedad Americana Emergente.⁸)

Por qué las puertas están cerradas

La razón por la que el descontento creativo habla de esta manera es que tan a menudo las personas a las que dirige su flujo de ideas, de hecho, después de un tiempo, lo ignoran y le dicen que se vaya. Cerraron sus puertas a sus interminables súplicas; se niegan a escuchar sus ideas por más tiempo. ¿Por qué? Hay una explicación plausible.

La razón por la que el ejecutivo tan a menudo rechaza nuevas ideas es que él es un hombre ocupado cuya principal tarea cotidiana es manejar una corriente continua de problemas. Recibe un flujo interminable de preguntas sobre las cuales hay que tomar decisiones. Constantemente se ve obligado a lidiar con problemas a los que las soluciones son más o menos urgentes y cuyas respuestas están lejos de ser claras. Puede parecer espléndido para un subordinado suministrar a su jefe un montón de brillantes ideas nuevas para ayudarlo en su trabajo. Pero los defensores de la creatividad deben entender de una vez por todas los hechos apremiantes de la vida del ejecutivo: cada vez que se le presenta una idea, le crea más problemas y ya tiene suficiente.

Los defensores de la creatividad deben comprender los hechos apremiantes de la vida del ejecutivo: cada vez que se le presenta una idea, le crea más problemas y ya tiene suficiente.

Mi colega, el profesor Raymond A. Bauer, ha señalado un ejemplo instructivo de otro campo de actividad. Señala que muchos congresistas y senadores tienen la oportunidad de tener un becario de ciencias políticas asignado para «ayudarlos». Sin embargo, algunos congresistas y senadores rechazan esta «ayuda» porque estos pasantes generan tantas ideas que generar disrupción ban el negocio regular del legislador.

Hacer que las ideas sean útiles

Sin embargo, la innovación es necesaria en los negocios y la innovación comienza con la propuesta de alguien. ¿Cuál es la respuesta para el hombre con una nueva idea? Tengo dos ideas que ofrecer:

1. Debe trabajar con la situación tal como está. Dado que el ejecutivo ya está constantemente bombardeado con problemas, no es de extrañar que después de un tiempo no quiera más ideas nuevas. El «hombre de la idea» debe aprender a aceptar esto como un hecho de la vida y actuar en consecuencia.

2. Cuando sugiere una idea, el procedimiento responsable consiste en incluir al menos una indicación mínima de lo que implica en términos de costes, riesgos, mano de obra, tiempo y quizás incluso personas específicas que deberían llevarla a cabo. Eso es comportamiento responsable, porque facilita al ejecutivo evaluar la idea y porque plantea menos problemas. Eso es la forma en que el pensamiento creativo se convertirá más probablemente en innovación.

Las ideas son inútiles a menos que se usen. La prueba de su valor es su implementación. Hasta entonces están en el limbo.

Se argumentará, por supuesto, que ensillar al individuo creativo con la responsabilidad de detallar los detalles de la implementación frenaría o incluso aceleraría su talento único. Esto es probablemente cierto. Pero esto podría ser saludable, tanto para él como para la compañía. Las ideas son inútiles a menos que se usen. La prueba de su valor es su implementación. Hasta entonces están en el limbo. Si las presiones laborales del ejecutivo significan que una idea rara vez recibe una buena audiencia a menos que se presente de manera responsable, entonces el hombre creativo desenredado e irresponsable es inútil para la empresa. Si la insistencia en alguna responsabilidad por la implementación lo limita, puede producir menos ideas, pero sus posibilidades de una audiencia juiciosa y, por lo tanto, de que se les siga. La compañía se beneficiará al probar las ideas, y el hombre creativo se beneficiará al obtener la satisfacción de saber que está siendo escuchado. Ya no tendrá que ser un descontento.

Factores de decisión

Esto no quiere sugerir que cada idea necesite un estudio completamente documentado antes de que se le mencione a nadie. Lejos de eso. Lo que se necesita variará de un caso a otro dependiendo de cuatro factores:

Posición o rango del originador de ideas en la organización. Cómo «responsable» un hombre necesita actuar para una idea para obtener una audiencia depende claramente de su rango.

El poderoso director ejecutivo puede simplemente instruir a los subordinados a tomar y desarrollar una de sus ideas. Eso es suficiente para darle una audiencia y tal vez incluso para su aplicación. En esa medida, hablar es prácticamente acción. Del mismo modo, el jefe de un departamento puede hacer lo mismo en su dominio. Pero cuando las ideas fluyen en la dirección opuesta - hacia arriba en lugar de hacia abajo - es poco probable que fluyan a menos que sean apoyadas por el tipo de seguimiento que he estado instando.

La complejidad de la idea. Cuanto más complejas e implicadas sean las implicaciones de una idea, y cuanto más cambios y reordenes pueda requerir dentro de la organización o en su forma actual de hacer las cosas, entonces obviamente, mayor es la necesidad de cubrir el terreno requerido de alguna manera responsable cuando se presente la propuesta.

Sin embargo, no sugiero que las cuestiones de «cómo» deban tratarse tan minuciosamente y cuidadosamente como sería requerido por, por ejemplo, por el comité ejecutivo de una gran corporación cuando finalmente decida si aplicar o no la sugerencia. Tal requisito sería tan rígido que podría agotar todas las ideas porque sus creadores simplemente no tendrían el tiempo, la competencia o la ayuda del personal para hacer tanto esfuerzo.

La naturaleza de la industria. La cantidad de detalles de apoyo que un subordinado debe presentar junto con su idea a menudo depende de la industria involucrada y de la intención de la idea.

Una razón por la que hay una prima tan alta en la «creatividad» en la publicidad es porque el primer requisito de un anuncio es llamar la atención. Por lo tanto, la «creatividad» gira frecuentemente en torno a la cuestión de tratar de lograr un impacto visual o auditivo de tal manera que el anuncio se destaque por encima de la corriente en constante expansión de ruido publicitario al que está sometido el consumidor engreído. En esta medida, en la industria publicitaria, ser «creativo» es algo bastante diferente, en general, de lo que es, digamos, en la industria siderúrgica. Ponle un parche en el ojo al hombre de la camisa de Hathaway es «apenas dicho que hecho». La idea es prácticamente sinónimo de su implementación. Pero en la industria del acero, la idea, digamos, de cambiar la estructura del descuento para animar a los usuarios de chapa laminada en frío a hacer pedidos más grandes pero menos grandes está tan llena de posibles complicaciones y problemas que hablan está lejos de ser acción o incluso un programa de acción. Para obtener incluso una primera audiencia comprensiva, tal idea debe ir acompañada de una buena cantidad de apoyo fáctico y lógico.

La actitud y el trabajo de la persona a quien se somete la idea. Todo el mundo sabe que algunos jefes son más receptivos a las nuevas ideas que otros. Algunos son más receptivos a la novedad extrema que otros. La amplitud de su receptividad conocida determinará en parte la elaboración del apoyo que una nueva idea sugerida requiere en su etapa original.

Pero, igualmente importante, es esencial reconocer que cuanto mayores sean las presiones de las responsabilidades operativas diarias sobre el ejecutivo, más resistencia tendrá a las nuevas ideas. Si la carga operativa cae sobre él, su trabajo es hacer que la configuración actual funcione sin problemas y bien. Una nueva idea requiere un cambio, y el cambio altera la fluida (o tal vez vacilante) regularidad de la operación actual de cuya eficacia se está juzgando y de la que depende su futuro profesional. Tiene muy buenas razones para ser extremadamente cuidadoso con una nueva propuesta. Necesita muchas buenas razones para reducir el riesgo antes de mirar una con mucho cuidado.

Lo que sus necesidades reales dependerán también de las actitudes de sus superiores para arriesgarse a tomar y cometer errores. En una empresa con la que estoy familiarizado, los dos altos funcionarios tienen una cualidad única de enorme receptividad a la novedad; a veces cuanto más salvaje sea la propuesta, mejor. El resultado es que las nuevas ideas, sin importar cuán vagamente expresadas o extremas, consiguen audiencias comprensivas y rápidas en todos los niveles de la empresa. Pero esta es una organización rara por dos razones.

En primer lugar, el presidente tiene ahora unos 40 años. Se convirtió en presidente cuando tenía 28 años, habiendo sido seleccionado por su predecesor como el heredero aparente cuando tenía aproximadamente 24 años. Él saltó rápidamente de un trabajo de primer nivel a otro, nunca tuvo que pasar mucho tiempo «haciendo el bien» en el sentido convencional en un trabajo de operación diario difícil a un nivel bajo. Prácticamente toda su carrera fue una de responsabilidad de alto nivel en la que sus ideas podían transmitirse a un cuerpo de subordinados para su examen y evaluación detallados. Estas experiencias le enseñaron el valor de la ideación salvaje sin tener que arriesgar su ascenso a la cima al parecer sugerir proyectos irresponsables.

En segundo lugar, el actual presidente de esta misma empresa llegó como vicepresidente, también a los 28 años, y directamente de una agencia de publicidad. Sus experiencias profesionales fueron similares a las del presidente.

Es fácil para ambos hombres ser permisivos, en parte porque nunca han tenido realmente que arriesgarse a subir por la escalera jerárquica al parecer disparar salvaje. Siempre tenían equipos de subordinados para comprobar sus ideas y superiores dispuestos a escucharlas. Cualquiera que no haya tenido esta historia o condicionamiento le resultará extremadamente difícil cambiar una vez que llegue muy lejos en el orden corporativo.

En resumen, un entorno permisivo, abierto y arriesgado no puede crearse simplemente por las buenas intenciones de la alta dirección. La razón es que los ejecutivos de alto nivel que han llegado a sus altos cargos durante toda una vida de comportamiento ejecutivo juicioso son incapaces de cambiar sus hábitos o que, si sus hábitos son cambiados, sus subordinados no creerán que realmente lo quieren decir. Y de muchas maneras pequeñas, ven la justificación de sus increencias.

Necesidad de disciplina

Los escritores sobre el tema de la creatividad y la innovación enfatizan invariablemente la primacía esencial del propio impulso creativo. Casi como una idea tardía hablan de la necesidad de enseñar a la gente a vender sus ideas y de estimular a los ejecutivos a escuchar las ideas de subordinados y compañeros. Luego, a menudo pasan casualmente a hacer alguna declaración de «bienhechores» acerca de la importancia de crear un clima organizativo permisivo para las personas creativas. Rara vez tratan de mirar el trabajo del ejecutivo y sugerir cómo el genio creativo podría alterar su comportamiento para adaptarse a los requisitos del jefe. Siempre es el jefe al que se le dice que arregle sus caminos. La razón de su lado unilateral con el hombre creativo es que a menudo son hostiles, tal como es, a la idea de «la organización» misma. Activamente no les gustan las organizaciones, pero rara vez saben exactamente por qué.

Creo que sé la razón. Es que la organización y la creatividad no parecen ir juntas, mientras que la organización y la conformidad sí. La defensa de un «entorno permisivo» para la creatividad en una organización suele ser un ataque velado contra la idea de la propia organización. Esto se hace evidente rápidamente cuando se reconoce este hecho ineludible: Uno de los propósitos colaterales de una organización es ser inhóspito para un gran y constante flujo de ideas y creatividad.

Ya sea que estemos hablando de la U.S. Steel Corporation o los United Steelworkers of America, el Ejército de los Estados Unidos o el Ejército de Salvación, los Estados Unidos o la U.S.R., el propósito de la organización es lograr el tipo y grado de orden y conformidad necesarios para hacer un trabajo en particular. La organización existe para restringir y canalizar la gama de acciones y comportamientos individuales en una rutina predecible y conocible. Sin organización habría caos y decadencia. La organización existe con el fin de crear la cantidad y el tipo de inflexibilidad que son necesarios para que el trabajo deseado más apremiante se realice de manera eficiente y puntual.

La creatividad y la innovación perturban ese orden. Por lo tanto, la organización tiende a ser inhóspita para la creatividad y la innovación, aunque sin creatividad e innovación eventualmente perecería. Es por eso que las pequeñas tiendas unipersonales suelen ser más animadas e innovadoras que las grandes. Prácticamente no tienen organización (precisamente porque son tiendas de un solo hombre) y a menudo son manejados por autócratas de voluntad propia que actúan por impulso.

Las organizaciones se crean para lograr el orden. Tienen políticas, procedimientos y reglas formales o poderosamente informales (tácitas). El trabajo para el que existe la organización no podría realizarse sin estas reglas, procedimientos y políticas. Y estos producen la llamada conformidad que es tan alegremente obsoleta por los críticos de la organización y la vida dentro de ella.

Flaw de Parkinson

No es de extrañar que C. Northcote Parkinson y su Ley de Parkinson disfrutan de un seguimiento admirador entre maestros, escritores, consultores y críticos sociales profesionales. La mayoría de estas personas han elegido cuidadosamente como sus propias profesiones trabajo que los mantiene tan lejos como la sociedad moderna permite a cualquiera obtener del riguroso maestro de tareas de la organización. La mayoría de ellos llevan más o menos una especie de existencia de un solo hombre, por cuenta propia en la que hay pocas autopsias de sus actividades. Viven más o menos en aislamiento autónomo. Muchos de ellos, sospecho, han evitado la vida en la organización porque son incapaces de someterse a su rígida disciplina. Parkinson les ha proporcionado una manera en la que pueden reírse de la mayoría, que hacer someterse a la organización y sentirse superior en lugar de oprimidos, como suelen hacer las minorías.

Tampoco es sorprendente (de hecho se espera) que el propio Parkinson sea cualquier cosa menos un hombre de organización: que él es un maestro de historia, un pintor y, de todas las cosas, un historiador de la guerra en los mares del Este. Esto es lo más lejos que se puede obtener de la organización moderna en tierra. Los escritos de Parkinson lo han llevado en los últimos años a un contacto tan continuo con los negocios que ahora ha decidido entrar en el negocio él mismo. Al hacerlo, ha demostrado la verdad de todo lo que he estado diciendo: ¡El negocio que ha decidido entrar es, por supuesto, el negocio de la consultoría!

Parkinson es muy entretenido. El ejecutivo que no puede reírse con él probablemente es demasiado paranoico para que se le confíe un trabajo responsable. Pero la mayoría de los caricaturistas de hoy en día de la organización se empobrecerían por material si no fueran bendecidos con una enorme ignorancia de los hechos de la vida organizacional. Déjame ponerlo tan enfáticamente como pueda. Una empresa no puede funcionar como una anarquía. Debe organizarse, debe ser rutinariamente, debe planificarse de alguna manera en las diversas etapas de su funcionamiento. Es por eso que tenemos tantas organizaciones de tantos tipos diferentes. Y en la medida en que se necesita planificación de operaciones, obtenemos rigidez, orden y, por lo tanto, cierta cantidad de conformidad. Ninguna organización puede tener a todos corriendo sin coordinación en varias direcciones diferentes a la vez. Debe haber reglas y estándares.

Donde haya suficientes reglas, habrá reglas malditas tontas. Estos pueden ser caricaturizadamente. Pero algunas reglas que a un experto en historia naval antigua parecen tontas están lejos de ser tontas si se molesta en aprender acerca de los problemas del negocio, o del gobierno, o cualquier grupo con el que se haya diseñado la organización en particular.

De la creatividad a la innovación

Todo esto plantea una pregunta aparentemente aterradora. Si la conformidad y la rigidez son requisitos necesarios de la organización, y si éstos a su vez ayudan a sofocar la creatividad, y además si el hombre creativo puede ser efectivamente sofocado si se le pide que explique los detalles necesarios para convertir sus ideas en innovaciones efectivas, ¿significa todo esto que el moderno las organizaciones se han convertido en monstruos tan invadidos que deben sufrir el terrible destino del dinosaurio, demasiado grandes y difíciles de manejar para sobrevivir?

La respuesta a esto es no. En primer lugar, es cuestionable si el impulso creativo se secaría automáticamente si se requiere que el hombre de la idea asuma alguna responsabilidad para el seguimiento. Las personas que tan resueltamente proclaman su propia energía creativa apenas afirmarán que necesitan un invernadero para su floración. En segundo lugar, la gran organización tiene algunos atributos importantes que en realidad facilitan la innovación. Su capacidad de distribuir el riesgo a través de su amplia base económica y entre las numerosas personas que participan en la implementación de la novedad es significativa. Hacen que tanto económicamente como, para las personas involucradas, sea personalmente más fácil romper terreno no probado.

Lo que a menudo induce a error a la gente es que hacer grandes cambios operativos o de políticas también requiere realizar grandes cambios organizacionales. Sin embargo, es precisamente una de las grandes virtudes de una gran organización que, al menos a corto plazo, su impulso es irreversible y su estructura organizativa es, a todos los efectos prácticos, casi impenetrable. Existe una gran maquinaria para hacer cierto trabajo. Ese trabajo debe seguir recibiendo el tipo más duro de atención seria, sin importar cuán exóticamente revolucionario sea un gran cambio operativo o político. El barco puede y puede tener que ser balanceado, pero una virtud de un gran barco es que se necesita mucho para balancearlo. Ciertas personas o departamentos en el barco pueden sentir el balanceo más que otros y en esa medida se esfuerzan por evitar los incidentes que lo producen. Pero los estabilizadores incorporados de la grandeza y de la toma de decisiones grupales pueden ser utilizados como influencias poderosas en alentador personas que arriesguen estos incidentes.

Por último, la gran organización tiene una alternativa organizativa a las supuestas consecuencias «conservadoras» de la grandeza. Hay alguna evidencia de que la organización relativamente rígida puede construir en su propia estructura ciertas flexibilidades que proporcionarían un hogar organizacional para el individuo creativo pero irresponsable. Lo que puede ser necesario, especialmente en la organización grande, no es tanto un sistema de cajas de sugerencias como un grupo especializado cuya función es recibir ideas, elaborar y seguirlas de la manera necesaria. Esto se haría después de que el grupo haya evaluado cada idea y, preferiblemente, hablado extensamente con su iniciador. Luego, cuando la idea y el seguimiento necesario se transmitan al ejecutivo apropiado, estará más dispuesto a escuchar. Para ilustrar:

• En la sede del Departamento de Marketing de Mobil Oil Company se ha establecido una configuración organizativa que se aproxima a esta estructura.⁹
• En la Schering Corporation existe un enfoque similar bajo el nombre de Gestión de I+D, cuyo objetivo es fomentar y desarrollar nuevas ideas y nuevos métodos de toma de decisiones.¹⁰
• Otra sugerencia que toma forma organizativa menos tangible en la práctica ha sido hecha por Murray D. Lincoln, presidente de Nationwide Insurance Company. Hace una súplica por la noción de una empresa que tenga un Vicepresidente a cargo de la Revolución.¹¹

Más allá de estos, los problemas y necesidades de las empresas difieren. En este sentido, es posible que tengan que encontrar sus propias formas especiales de tratar los temas tratados en este artículo. Lo importante es ser consciente de la posible necesidad o valor de algún sistema de hacer que la creatividad produzca más innovación.

Algunas empresas necesitan más medidas que otras. Y, como se señaló anteriormente, la necesidad depende en parte de la naturaleza de la industria. Ciertamente, es más fácil convertir la creatividad en innovación en el negocio de la publicidad que en una empresa operativa con procesos de producción elaborados, largos canales de distribución y una compleja configuración administrativa.

Para aquellos críticos y asesores de la industria estadounidense que repetidamente piden más creatividad en los negocios, es bueno tratar primero de entender la profunda distinción entre creatividad e innovación y luego quizás dedicar un poco más de tiempo a los individuos creativos a asumir una responsabilidad adicional de aplicación. Los potenciales fructificantes de la creatividad varían enormemente con la industria en particular, con el clima en la organización, con el nivel organizativo del hombre de la idea, y con los tipos de problemas cotidianos, cotidianos, presiones y responsabilidades del hombre al que dirige sus ideas. Sin apreciar claramente estos hechos, aquellos que declaran que una empresa de alguna manera crecerá y prosperará simplemente por tener personas más creativas hacen un fetiche de sus propias ilusiones.

1. Véase, por ejemplo, Alex F. Osborn, Imaginación Aplicada: Principios y Procedimientos del Pensamiento Creativo (Nueva York, Charles Scribner's Sons, 1953).

2. Véase Bernard Levenson, «La sucesión burocrática», en Organizaciones complejas: Un lector sociológico, editado por Amitai Etzioni (Nueva York, Rinehart & Company, 1961).

3. Véase Stanley Stark, «Mills, Mannheim, and the Psychology of Knowledge», mimeografiado (Urbana, Universidad de Illinois, 1960).

4. G.S. Klein, «El mundo personal a través de la percepción», en Percepción: Una aproximación a la personalidad, editado por R.R. Blake y G.V. Ramsey (Nueva York, The Ronald Press, 1951). Para más información sobre «la personalidad creativa», véase Morris I. Stein y Shirley J. Heinze, La creatividad y el individuo (Glencoe, Illinois, The Free Press, 1960).

5. Herbert Feigl, «Las vergüenzas filosóficas de la psicología», Psicologóloga americana, Marzo 1959.

6. Nueva York, Simon & Schuster, 1956.

7. Nueva York, Simon & Schuster, 1955.

8. Nueva York, Harper & Brothers, 1962.

9. Para obtener una discusión detallada de cómo tal configuración podría funcionar y organizarse, consulte mi Innovación en Marketing (Nueva York, McGraw-Hill, 1962).

10. Véase Victor M. Longstreet, «Management I+D», HBR julio-agosto de 1961.

11. Nueva York, McGraw-Hill, 1960.

A version of this article appeared in the August 2002 issue of Harvard Business Review. — Theodore Levitt Via HBR.org