La confianza y la organización virtual
La idea en resumen
Sorprendentemente, la mayoría de las organizaciones parecen operar bajo el supuesto de que no se puede confiar en los empleados. ¿Por qué? Aunque los principios de confianza están bien establecidos, van en contra de la creencia tradicional de la gerencia: que las empresas solo logran la eficiencia controlando todos los aspectos del trabajo de los empleados.
Este énfasis en el control —y la ausencia de confianza— se convierte en una profecía autocumplida: Cuando no confiamos en que las personas actúen según nada más que sus propios intereses a corto plazo, perciben nuestra desconfianza y piensan: «¿Por qué? debería Me molesto en anteponer sus necesidades a las mías, ¿si no confían en mí de todos modos?»
Por el contrario, la confianza da a las personas un sentido de pertenencia. Cuando las personas sienten que son miembros activos de su comunidad laboral, no solo ayuda contratada, se interesan por el futuro de la empresa y dedican voluntariamente su tiempo y talento.
En este artículo, Handy examina la confianza en el contexto de las organizaciones virtuales. Pero sus ideas son relevantes para cualquier organización. Todos gestionamos a personas que no podemos ver (redes de vendedores, proveedores externos, equipos de proyectos externos), por lo que debemos confiar en ellos.
¿Cómo construir organizaciones basadas en la confianza, no en el control? Comience por comprender los principios cardinales de la confianza.
La idea en la práctica
1. La confianza no es ciega. Es difícil confiar en personas a las que no conocemos bien y que no hemos observado en acción a lo largo del tiempo y que no están comprometidas con los mismos objetivos que los nuestros. En las grandes organizaciones que animan a las personas a moverse para obtener exposición y experiencia, las personas tienen poco tiempo para aprender a confiar en nadie. ¿El antídoto? Establezca agrupaciones más pequeñas y relativamente constantes.
2. La confianza necesita límites. Confiar significa tener la confianza de que los empleados tienen la capacidad y el compromiso de alcanzar un objetivo. Crea libertad dentro de los límites definiendo el objetivo y luego deja que las personas hagan su trabajo. Toma el control después, cuando llega el momento de evaluar los resultados. Este principio funciona mejor con equipos autónomos que pueden resolver sus propios problemas.
3. La confianza exige aprender. Los grupos de trabajo deben ser lo suficientemente flexibles para cambiar cuando los tiempos y los clientes lo exigen. Sus miembros deben explorar continuamente nuevas oportunidades y tecnologías y renovarse a sí mismos mediante el aprendizaje. No dejes la contratación y colocación de estos empleados, ni de sus líderes, en manos de tu departamento de RRHH.
4. La confianza es difícil. La confianza no significa una garantía de empleo de por vida. Si se demuestra que la confianza está fuera de lugar, porque alguien no está a la altura de las expectativas o no se puede confiar en él, la persona debe irse, por el bien del todo.
5. La confianza necesita vinculación. A medida que las empresas crecen, los grupos de trabajo autónomos pueden convertirse en organizaciones dentro de las organizaciones, lo que debilita las conexiones entre sus objetivos y los de la empresa. Las declaraciones de visión y misión pueden ayudar a restaurar estas conexiones, pero solo si las refuerza con exhortación y ejemplo. La confianza no es un bien impersonal, por lo que las organizaciones necesitan declaraciones personales de sus líderes.
6. La confianza necesita tacto. La confianza se construye con el contacto personal y cara a cara. Utilice las reuniones y conferencias para ayudar a los empleados a conocerse a usted y a los demás y para reforzar los objetivos y las estrategias corporativas.
7. La confianza requiere líderes. En las organizaciones basadas en la confianza, los equipos necesitan una gestión mínima. Pero sí necesitan líderes para diferentes aspectos del trabajo, ya sea marcando el ritmo, generando energía o aclarando una visión del futuro.
No hace mucho, me encontré en la Biblioteca Laurentiana, que Miguel Ángel construyó en Florencia para los Médicos hace casi 500 años. Es un lugar especial, lleno del aroma del aprendizaje; un lugar más tranquilo y edificante, en muchos sentidos, que la iglesia de San Lorenzo, en cuyo claustro se encuentra. Sin embargo, el Laurentian ya no se utiliza como biblioteca. Solo lo visitan los turistas y, en cuanto a su contenido, se pueden colocar todos en un disco CD-ROM.
¿Era esto, me preguntaba, un símbolo de lo que vendría a todas nuestras organizaciones? ¿Sus edificios se convirtieron en museos para turistas, su trabajo en discos? ¿Y no perderíamos algo así, porque, a pesar de su probable eficacia, la videoconferencia y la navegación por Internet no son lo mismo que trabajar en la biblioteca de Miguel Ángel?
Solo la semana anterior, de hecho, había estado con un grupo de bibliotecarios, discutiendo el futuro de sus bibliotecas modernas. Estuvieron de acuerdo en que las pantallas y los teclados de las computadoras estaban tomando el relevo de los estantes de libros y revistas. Un editor reveló que ya no iba a imprimir y publicar su revista, sino que la introduciría en la base de datos de las organizaciones suscriptoras. En ese caso, dijo uno de los presentes, no necesitamos volver a visitar una biblioteca; podemos obtener todo lo que queramos de la pantalla de nuestra habitación. En la Universidad de Virginia, añadió otro, el cambio ya está ocurriendo; todo lo que necesitas para acceder a la biblioteca es una contraseña y un módem. La biblioteca de la Universidad de Dubrovnik fue destruida, informó otra persona, pero el regalo de un terminal informático, vinculado a una gran cantidad de bases de datos extranjeras, compensó con creces.
Observé las expresiones de los que estaban en la sala mientras tomaban en cuenta las implicaciones de lo que se decía. Se encontraban cara a cara con la idea de la biblioteca virtual: una biblioteca como concepto, no un lugar; una actividad, no un edificio. Para los bibliotecarios, acostumbrados a verse a sí mismos como guardianes de un lugar especial, la idea era aterradora o emocionante, dependiendo de sus edades y actitudes.
Es probable que las bibliotecas, cuyo elemento vital es la información, siempre estuvieran entre las primeras en enfrentar el desafío y la oportunidad de la virtualidad, pero a medida que las empresas dependen cada vez más de la información, se enfrentan a los mismos dilemas. Una oficina es, en esencia, una biblioteca interpretativa orientada a un propósito particular, y cada vez más de nuestra actividad económica es una agitación de información, ideas e inteligencia en toda su infinita variedad, una invitación a la virtualidad.
Dado que el elemento vital de las bibliotecas es la información, no es sorprendente que hayan liderado a las empresas en la lucha contra la virtualidad.
Es fácil ser seducido por las posibilidades tecnológicas de la organización virtual, pero las implicaciones directivas y personales pueden hacer que nos replanteemos lo que entendemos por organización. En su forma más sencilla, el dilema gerencial se reduce a la pregunta: ¿Cómo manejas a las personas a las que no ves? La respuesta sencilla es, confiando en ellos, pero la aparente simplicidad disfraza un giro en el pensamiento organizacional. Las reglas de confianza son obvias y están bien establecidas, pero no encajan fácilmente con una tradición gerencial que cree que la eficiencia y el control están estrechamente vinculados y que no se puede tener uno sin mucho del otro. Desde el punto de vista organizativo, tenemos que preguntarnos si una empresa va a ser, en el futuro, algo más que la caja de contratos que algunas empresas parecen ser ahora. ¿Es una caja de contratos una base sostenible para llevar a cabo el trabajo en nuestra sociedad o no es, de hecho, una receta para la desintegración? Para la sociedad en su conjunto, el desafío será asegurarse de que la virtualidad beneficie a todos y no solo a unos pocos favorecidos. Las organizaciones y, en particular, las organizaciones empresariales, son los ejes de la sociedad. Eso les da responsabilidades más allá de sí mismas, responsabilidades que la virtualidad pone de relieve.
La dimensión de virtualidad
Si uno ignora la tecnología, no hay nada nuevo, conceptualmente, en la idea de una actividad sin un edificio como hogar. Cuando la información es la materia prima del trabajo, nunca ha sido necesario tener a todas las personas en el mismo lugar al mismo tiempo. Una red de vendedores es el ejemplo más común, un ejemplo tan ordinario y cotidiano que no se nos ocurriría darle un título tan grandioso como organización virtual. Sin embargo, los vendedores operan por su cuenta, sin ningún lugar común, fuera de la vista pero no, uno espera, fuera de contacto o, para el caso, fuera de lugar.
El periodismo proporciona otros ejemplos. Yo mismo ocupo un espacio ocasional en el programa de radio matutino de la BBC Hoy . Durante muchos años, no conocí a mi director ni a ningún miembro del equipo de producción. Me comunico por teléfono desde donde sea que me encuentre, y mis contribuciones a menudo se transmiten desde estudios remotos y no tripulados. No es de ninguna manera inusual.
La Universidad Abierta de Gran Bretaña, con homólogos en todo el mundo, es quizás el ejemplo más ambicioso de un concepto sin cabida. La Universidad Abierta tiene una base, sin duda, pero ninguno de los estudiantes y pocos profesores se encuentran allí. Su base de operaciones no es más que el centro administrativo de un imperio invisible y en expansión. Su escuela de negocios ya es la más grande de Europa, aunque pocos de los estudiantes han conocido alguna vez a algún profesor o a alguno de los demás alumnos. Solían reunirse en escuelas de verano residenciales de corta duración, utilizando los campus de universidades más tradicionales. Este año, sin embargo, la universidad ha creado su primera escuela de verano verdaderamente virtual. Los estudiantes participarán desde sus hogares o lugares de trabajo por correo electrónico, teléfono móvil y videoconferencia. Nunca estarán juntos en el mismo lugar al mismo tiempo. La tecnología ha sido proporcionada por la universidad, que ha incluido cuidadosamente el teléfono móvil para los estudiantes para que, mientras se sientan con sus computadoras a su lado, aún conectados a sus líneas telefónicas fijas, puedan conversar con los supervisores.
En mi parte de Gran Bretaña, la biblioteca central de Norwich, que sirve a la región oriental del país, se quemó hasta los cimientos el verano pasado. El bibliotecario está considerando reemplazar el gran edificio por una red de pequeñas bibliotecas en cada aldea y pueblo de la región, cada una conectada a una instalación central y, de hecho, a todas las bibliotecas del mundo si es necesario. Al igual que en Dubrovnik, los desastres pueden ayudarnos a saltar hacia el futuro antes de lo previsto. Sin embargo, lo que detendrá a nuestro bibliotecario no es la tecnología ni el dinero —ambos están potencialmente disponibles— sino los corazones y las mentes de su personal y sus maestros políticos. Esto se debe a que lo que la gente no puede ver a menudo no puede contemplar.
Las empresas se arrastran por detrás de estos ejemplares del sector público. Gran parte de las organizaciones ahora están formadas por miniorganizaciones ad hoc, proyectos cotejados para un momento y un propósito determinados, que atraen a sus participantes tanto dentro como fuera de la organización matriz. A menudo, los proyectos no tienen un solo lugar para llamarlo suyo. Existen como actividades, no como edificios; su único signo visible es una dirección de correo electrónico. Dentro de los edificios que hacer existen, el llamado hot-desking es cada vez más común. En los negocios internacionales, la videoconferencia es la norma. Los trenes en Gran Bretaña se duplican como oficinas móviles, con el descanso del usuario interrumpido por el sonido de los teléfonos personales y el pitido de los ordenadores portátiles.
Pronto, cuando todo el mundo tenga un teléfono personal, el teléfono dejará de pertenecer a un lugar. Eso será más dramáticamente diferente de lo que parece. Podremos llamar a cualquier persona sin saber dónde está ni qué está haciendo. La oficina como hogar de nuestro teléfono, con una secretaria que conteste y una línea enchufada a la pared, se convertirá en una noción anticuada y muy costosa. Una oficina que está disponible 168 horas a la semana pero ocupada por 20 es un lujo que las organizaciones no pueden permitirse. Si hay una oficina en el futuro, será más como una casa club: un lugar para reunirse, comer y saludar, con salas reservadas para actividades, no para personas en particular.
Una oficina será como un club: un lugar para comer, reunirse y saludar, con salas reservadas para actividades, no para personas.
Sin embargo, la virtualidad no siempre es tan divertida como se supone que debe ser. Una habitación propia, o al menos un escritorio propio, ha sido la manta de seguridad ejecutiva durante un siglo o más. El sentido del lugar es tan importante para la mayoría de nosotros como el sentido del propósito. El correo electrónico y el correo de voz tienen muchos atractivos, incluida la inmediatez, pero no son lo mismo que mirar los ojos de los demás. La soledad del ejecutivo de larga distancia está bien documentada. Incluso la política de oficina y los chismes tienen sus atractivos, aunque solo sea como antídoto contra la monotonía de gran parte de lo que sucede en nombre del trabajo. Pocos van a ser entusiastas defensores de la virtualidad cuando realmente significa que el trabajo es lo que haces, no adonde vas.
Los dilemas gerenciales
Nos guste o no, la mezcla de economía y tecnología significa que cada vez más de nosotros pasaremos tiempo en el espacio virtual, fuera de la vista, si no fuera de contacto. Nuestros colegas ya no estarán al final del pasillo, disponibles para una reunión no programada o para una rápida comprobación del progreso. La mayoría de las reuniones tendrán que programarse, incluso las de vídeo, y por lo tanto serán menos frecuentes. Tendremos que aprender a dirigir organizaciones sin reuniones.
También tendremos que acostumbrarnos a trabajar y gestionar a aquellos a quienes no vemos, excepto en ocasiones raras y preestablecidas. Es más difícil de lo que parece. Una vez me senté con un redactor de un periódico diario. Me estaba entrevistando en la redacción, un lugar lleno de humo, ruido, teléfonos y el sudor de 100 periodistas. Tuve que posarme en el borde de su escritorio, no había ningún otro lugar.
«¿No podríamos haber hecho esto en otro sitio?» Dije por el bullicio. «¿Como en tu casa?»
«Ojalá pudiéramos», dijo. «De hecho, haría mucho mejor de mi trabajo si pudiera hacerlo donde me convenga. Podría enviarlo por cable con la misma facilidad desde casa, o donde sea, como desde aquí».
«¿Por qué no lo haces, entonces?» Pregunté con sorpresa.
«Porque ellos me quieren donde puedan verme». Y señaló la larga habitación donde dos hombres estaban sentados detrás de grandes ventanas de vidrio. Ellos eran los editores, explicó, y les gustaba poder ver lo que todos estaban haciendo, revisar el trabajo o interrumpirlo cada vez que necesitaban dar una nueva tarea.
«La verdad es que», dijo, «no confían en nosotros».
La confianza es el meollo del asunto. Esto parece obvio y trillado, pero la mayoría de nuestras organizaciones tienden a organizarse partiendo del supuesto de que no se puede confiar en las personas ni en las que se puede confiar, ni siquiera en asuntos pequeños. Los sistemas de supervisión están configurados para evitar que alguien haga algo incorrecto, ya sea por accidente o por diseño.
El otro día, un mensajero no pudo encontrar la cabaña remota de mi familia. Llamó a su base en su radio, y la base nos llamó para pedirnos direcciones. Estaba a la vuelta de la esquina, pero su base logró omitir una parte vital de las direcciones. Así que volvió a llamarlos y nos volvieron a llamar. Luego el mensajero repitió el ciclo por tercera vez para preguntar si teníamos un perro peligroso. Cuando finalmente llegó, le preguntamos si no habría sido más sencillo y menos agravante para todos si nos hubiera llamado directamente desde la cabina telefónica de la carretera donde había estado estacionado. «No puedo hacer eso», dijo, «porque no me devolverán ningún dinero que gaste». «¡Pero solo son centavos!» Exclamé. «Lo sé», dijo, «¡pero eso solo demuestra lo poco que confían en nosotros!»
En general, ese tipo de actitud crea una parafernalia de sistemas, damas y damas que verifican las fichas, costosas y amortiguadoras. Algunos comentaristas han argumentado que manía de auditoría (la necesidad de realizar una inspección independiente) es un virus que infecta a nuestra sociedad. Existe, sugieren, porque ya no confiamos en que la gente actúe por nada que no sea por sus propios intereses a corto plazo. Esa actitud se convierte en una profecía autocumplida. «Si no confían en mí», se dicen los empleados, «¿Por qué debería molestarme en antepar sus necesidades a las mías?» Si es parcialmente cierto que la falta de confianza hace que los empleados no sean confiables, no augura nada bueno para el futuro de la virtualidad en las organizaciones. Si queremos disfrutar de la eficiencia y otros beneficios de la organización virtual, tendremos que volver a descubrir cómo dirigir las organizaciones basándonos más en la confianza que en el control. La virtualidad requiere confianza para que funcione: la tecnología por sí sola no es suficiente.
Las reglas de la confianza
El sentido común nos dice que hay siete principios cardinales de confianza que debemos tener en cuenta:
La confianza no es ciega.
No es prudente confiar en personas a las que no conoces bien, a las que no has observado en acción a lo largo del tiempo y que no están comprometidas con los mismos objetivos. En la práctica, es difícil conocer tan bien a más de 50 personas. Esos 50 pueden, a su vez, conocer otros 50, y así sucesivamente. Por lo tanto, las grandes organizaciones no son incompatibles con el principio de confianza, sino que deben estar formadas por agrupaciones más pequeñas y relativamente constantes. La idea de que las personas deben moverse tanto y tan rápido como sea posible para obtener más exposición y más experiencia (lo que los japoneses llaman vía rápida horizontal) puede significar que no hay tiempo para aprender a confiar en nadie y, al final, no tiene sentido, porque la organización empieza a reemplazar la confianza por sistemas de control.
Para que la confianza funcione, las grandes organizaciones necesitan grupos más pequeños y constantes.
Mi título en una gran organización era MKR/32. En esa capacidad, escribí notas a FIN/41 o PRO/23. Rara vez oía nombres y nunca conocí a la gente detrás de esos títulos. No tenía motivos para confiar en ellos y, francamente, no deseaba hacerlo. Yo era un «ocupante temporal», en la jerga de la época, un ocupante de rol en una organización de mando y control, basada en la premisa de que no se podía confiar en nadie. Me fui después de un año. Estos lugares pueden ser prisiones para el alma humana.
La confianza necesita límites.
La confianza ilimitada es, en la práctica, poco realista. Por confianza, las organizaciones realmente significan confianza, confianza en la competencia de alguien y en su compromiso con un objetivo. Defina ese objetivo y el individuo o el equipo podrán seguir adelante con él. El control se realiza después del suceso, cuando se evalúan los resultados. No se trata de conceder permiso antes del evento. Sin embargo, la libertad dentro de los límites funciona mejor cuando la unidad de trabajo es autónoma y tiene la capacidad de resolver sus propios problemas. Como resultado, las organizaciones basadas en la confianza están reestructurando su trabajo, retirándose de los viejos modelos reduccionistas de organización, en los que todo se dividía en sus componentes o funciones. A primera vista, los nuevos diseños holísticos de las unidades de la organización parecen más caros porque duplican funciones y no necesariamente se replican entre sí. Sin embargo, la energía y la eficacia liberadas por la libertad dentro de los límites compensan con creces. Para tener éxito, la reingeniería debe basarse en la confianza. Cuando falla, es porque no hay confianza.
La confianza exige aprender.
Una arquitectura organizativa formada por agrupaciones relativamente independientes y constantes empuja a la organización hacia el tipo de estructura federal que se está volviendo más común en todas partes. Sin embargo, una condición necesaria de la constancia es la capacidad de cambiar: si un grupo de personas no se puede cambiar por otro grupo cuando las circunstancias cambian, entonces el primer grupo debe adaptarse o morir. Los grupos constantes siempre deben ser lo suficientemente flexibles para cambiar cuando los tiempos y los clientes lo exigen. También deben mantenerse al tanto de los cambios, explorando para siempre nuevas opciones y nuevas tecnologías. Deben crear una verdadera cultura de aprendizaje. Por lo tanto, la elección de personas para estos grupos es crucial. Cada individuo tiene que ser capaz de autorrenovarse. El reclutamiento y la colocación se convierten en clave, junto con la elección de los líderes de grupo. Tales temas requerirán la atención seria de la alta dirección. No deben delegarse en un escalón inferior de recursos humanos.
La confianza es difícil.
Sin embargo, la realidad es que incluso los mejores reclutadores y los mejores jueces de carácter se equivocarán a veces. Cuando se demuestra que la confianza está fuera de lugar, no porque las personas sean engañosas o maliciosas, sino porque no están a la altura de las expectativas o no se puede confiar en ellas para hacer lo que se necesita, entonces esas personas tienen que irse. Donde no puedes confiar, tienes que convertirte una vez más en un corrector, con todos los sistemas de control que conlleva. Por lo tanto, por el bien del todo, el individuo debe irse. La confianza tiene que ser despiadada. Es incompatible con cualquier promesa de trabajo de por vida. Después de todo, ¿quién puede estar tan seguro de sus procedimientos de contratación que está dispuesto a confiar para siempre en aquellos a quienes seleccionan? Debido a que la confianza es tan importante pero tan arriesgada, las organizaciones tienden a restringir sus compromisos básicos a un grupo más pequeño de lo que yo llamo trusties . Pero esa política, a su vez, empuja a la organización hacia un modelo básico/periférico, que puede, si los profesionales no son cuidadosos, degenerar en un conjunto de relaciones contractuales puramente formales con todos los forasteros. Nada es sencillo; hay paradoja por todas partes.
La confianza necesita vinculación.
Las unidades autónomas responsables de obtener resultados específicos son los componentes básicos necesarios de una organización basada en la confianza, pero los grupos de confianza duraderos pueden crear sus propios problemas, los de las organizaciones dentro de la organización. Para que el conjunto funcione, los objetivos de las unidades más pequeñas tienen que ir con los objetivos del conjunto. El florecimiento de las declaraciones de visión y misión es un intento de abordar la integración, al igual que las campañas de calidad o excelencia totales. Esas cosas importan. O mejor dicho, si no existieran, su ausencia importaría. Sin embargo, no son suficientes por sí mismas. Necesitan estar respaldados por exhortaciones y ejemplos personales. Anita Roddick mantiene su Body Shop en expansión unida por lo que mejor se puede llamar «infección personal», vertiendo sus energías en el refuerzo de sus valores y creencias a través de cada medio que puede encontrar. Siempre es una estrategia peligrosa personalizar una misión, en caso de que la persona tropiece o se caiga, como casi lo hizo el año pasado después de una publicidad desfavorable, pero las organizaciones basadas en la confianza necesitan ese tipo de declaración personal de sus líderes. La confianza no es ni puede ser nunca un bien impersonal.
La confianza necesita tacto.
Los líderes visionarios, por muy articulados que sean, no son suficientes. Un compromiso compartido requiere un contacto personal para hacerlo realidad. Para aumentar la frase reveladora de John Naisbitt, la alta tecnología debe equilibrarse con un toque alto para crear organizaciones de alta confianza. Paradójicamente, cuanto más virtual se vuelve una organización, más necesita su gente reunirse en persona. Sin embargo, las reuniones son diferentes. Se preocupan más por el proceso que por la tarea, más preocupados por que las personas se conozcan entre sí que por lo que entregan. Las videoconferencias se centran más en las tareas, pero son más fáciles y productivas si las personas se conocen como personas, no solo como imágenes en pantalla. El trabajo y el juego, por lo tanto, se alternan en muchas de las reuniones corporativas que ahora llenan los centros de conferencias fuera de temporada. No son ventajas para los privilegiados; son los lubricantes necesarios de la virtualidad, ocasiones no solo para conocerse y conocer a los líderes, sino también para reforzar los objetivos corporativos y repensar las estrategias corporativas. Como alguien que entrega el «cabaret» ocasional en esas ocasiones, siempre me sorprende descubrir que pocos de los participantes se han conocido en persona, aunque hayan trabajado juntos antes. Me sorprende aún más lo rápido que se desarrolla un estado de ánimo común. Casi puedes ver crecer la cultura y te preguntas cómo podrían haber funcionado eficazmente sin ella.
La confianza requiere líderes.
En el mejor de los casos, las unidades de las buenas organizaciones basadas en la confianza difícilmente tienen que ser administradas, pero sí necesitan una multiplicidad de líderes. Una vez me burlé de un público inglés comparando a un equipo de ingleses con un equipo de remo en el río: ¡ocho hombres retroceden lo más rápido que pueden sin hablar entre sí, dirigidos por la única persona que no puede remar! Me pareció bastante ingenioso en ese momento, pero después de la sesión me corrigió uno de los participantes, que una vez había sido remero olímpico. «¿Cómo crees que podríamos retroceder tan rápido sin comunicarnos, dirigidos por este pequeño hombre en la popa, si no nos conocíamos muy bien, no tuviéramos total confianza para hacer nuestro trabajo y un compromiso compartido —casi una pasión— por el mismo objetivo? Es la fórmula perfecta para un equipo».
Tuve que admitirlo, tenía razón. «Pero dime», le dije, «¿quién es el mánager de este equipo?» «No hay uno», respondió, tras pensarlo. «A menos que así sea como llames a nuestro administrador a tiempo parcial en la oficina». Gerente, me recordaba, es un título de bajo estatus en las organizaciones de colegas.
«Bueno, entonces, ¿quién es el líder?»
«Eso depende», ha apostillado. «Cuando estamos corriendo, es el pequeño que dirige, porque es el único que puede ver hacia dónde vamos. Pero también está el derrame cerebral, que marca el estándar para todos nosotros. También es un líder, en cierto modo. Pero fuera del río, es el capitán de la tripulación, quien nos selecciona, nos une, construye nuestro compromiso con nuestro objetivo y nuestra dedicación. Por último, en los entrenamientos, está nuestro coach, que es sin duda la principal influencia en nuestro trabajo. Así que ya ves», concluyó, «no hay una respuesta sencilla a tu pregunta».
Me di cuenta de que un equipo de remo debe basarse en la confianza si quiere tener alguna posibilidad de éxito. Y si algún miembro de esa tripulación no tira de su peso, entonces no merece la confianza de los demás y se le debe pedir que se vaya. Tampoco todos los requisitos de liderazgo pueden ser cumplidos por una sola persona, sin importar cuán grandes o buenos sean.
El dilema de la organización
Las tripulaciones de carreras remarsan en aras de la gloria, pero no está tan claro qué motiva a las personas de las organizaciones virtuales de negocios. ¿Por qué el núcleo ahora más pequeño de personas de confianza debería dedicar tanta parte de sus vidas, tiempo y talento a una organización para la que trabajan pero en la que no viven, una organización que, de manera significativa, posee otra persona, alguien a quien casi seguramente no conocen y nunca han conocido, porque, en su mayor parte, que alguien no es un individuo en absoluto sino una institución propiedad, a su vez, de otras personas anónimas?
Esa pregunta tenía una respuesta clara en tiempos pasados. La organización era el instrumento de sus dueños y el individuo era el instrumento de la organización. Los contratos implícitos y legales fueron instrumentales. El individuo era un empleado contratado, un recurso humano, empleado para trabajar los activos de la organización. Un buen salario, buenas perspectivas y un trabajo difícil eran suficientes para la mayoría. Sin embargo, el recurso humano es ahora el activo humano, no el coste humano. No se trata solo de una semántica refinada, es la verdad financiera literal. El valor de mercado de las 200 principales empresas de la Bolsa de Londres es, en promedio, tres veces el valor de los activos fijos visibles. En el caso de los voladores de alta tecnología, puede ser hasta 20 veces. Si eso significa algo, significa que el mercado está valorando los activos intangibles muchas veces por encima de los activos tangibles. Ya sea que esos activos intangibles sean la investigación en el embudo de una empresa, las marcas, el know-how o las redes de experiencia, al final constituyen una cosa: las personas.
Esas personas pueden, y a menudo lo hacen, salir por la puerta. Hoy en día, equipos enteros de analistas se desplazan de una institución financiera a otra con un apretón de manos dorado o el atractivo de nuevos pastos. Si los trabajadores son dignos de ser contratados, no hay razón para suponer que no irán a donde la contratación se vea mejor. En consecuencia, los activos de las nuevas corporaciones basadas en la información son cada vez más frágiles. Es difícil medir los activos en el presente, y aún más difícil medir su futuro. Invertir en empresas basadas en la información será aún más arriesgado que en el pasado.
Las consecuencias del aumento del juego son predecibles: los inversores tendrán más prisa por recuperar su dinero; los gerentes estarán bajo presión para ordeñar sus activos mientras los tengan; los horizontes se reducirán; y el resultado será que, incluso si los activos no andan, se marchitarán. Bajo esas presiones, incluso los líderes inspirados y articulados tendrán dificultades para mantener unida a la corporación virtual.
Cuando los trabajadores se convierten en activos, el contrato subyacente con la organización tiene que cambiar. La confianza requiere inevitablemente cierto sentido de mutualidad, de lealtad recíproca. Las organizaciones virtuales, que se alimentan de información, ideas e inteligencia (que a su vez vested en la cabeza y el corazón de las personas), no pueden escapar al dilema. Una respuesta es convertir a los trabajadores en miembros; es decir, convertir el contrato instrumental en un contrato de membresía para el núcleo más pequeño. Los miembros tienen derechos. También tienen responsabilidades. Sus derechos incluyen una participación en el gobierno de la comunidad a la que pertenecen. Nadie puede comprar un club en contra de los deseos de sus socios. Las grandes inversiones de capital y las iniciativas estratégicas requieren el acuerdo de los miembros. Los términos y condiciones de la membresía requieren el acuerdo de los miembros. Sus responsabilidades se centran en la necesidad de hacer crecer el negocio, porque sin crecimiento no habrá esfuerzo y, en última instancia, no tendrá sentido. Sin embargo, el crecimiento puede significar un crecimiento en calidad, tamaño, rentabilidad o conveniencia, y tal vez en las cuatro. Las personas que se consideran miembros tienen más interés en el futuro de la empresa y su crecimiento que aquellos que son solo su ayudante contratado.
Dar derechos de membresía a personas clave no es lo mismo que otorgarles la propiedad, pero esos derechos de membresía inevitablemente disminuyen los poderes de los propietarios. Los accionistas se convierten en inversores y no en propietarios. Tienen derecho a un rendimiento razonable de su dinero, un rendimiento que tiene en cuenta el riesgo, pero no tienen derecho, por ejemplo, a vender la empresa por encima de sus miembros ni a dictar a la dirección, a menos que los rendimientos financieros empiecen a evaporarse. Sin embargo, los principales inversores, que suelen ser inversores a largo plazo, también podrían estar incluidos en la familia extensa de la empresa. Este cambio en la gobernanza de la corporación pondría a las empresas angloamericanas más en línea con las empresas de Europa continental o Japón. Las empresas de allí, paradójicamente quizás, buscan dar más poder a los inversores como disciplina para los miembros y su gestión y como forma de aumentar la base financiera. El principio del equilibrio necesario sugeriría que todos los grupos deberían reunirse a mitad de camino, y probablemente lo harán, a medida que el mundo de los negocios se vuelve cada vez más vinculado e interdependiente.
El concepto de pertenencia, cuando se hace realidad, sustituiría el sentido de pertenencia a un lugar con sentido de pertenencia a un comunidad, incluso si esa comunidad fuera en gran medida virtual. El sentido de pertenencia es algo que los humanos necesitan si quieren comprometerse con algo más que un simple egoísmo. Las familias y las empresas familiares saben algo sobre el sentido de pertenencia y la fuerza motivadora del orgullo colectivo por la tradición familiar, así como sobre las responsabilidades que conlleva la pertenencia. Las familias, en su mejor momento, son comunidades construidas sobre la base de la confianza mutua. Si la familia pudiera ampliarse para incluir a los contribuyentes clave, el sentido de pertenencia sería adecuadamente inclusivo. Sin un verdadero sentido de pertenencia, la virtualidad parece un estado muy precario y una base peligrosa para la próxima fase del capitalismo, cualesquiera que sean las ventajas económicas y tecnológicas.
El dilema de la sociedad
Una economía que añade valor a través de la información, las ideas y la inteligencia (la economía de las Tres I) ofrece una salida al aparente choque entre el crecimiento material y la erosión ambiental. La información, las ideas y la inteligencia consumen pocos recursos de la tierra. La virtualidad rediseñará nuestras ciudades con menos rascacielos y menos personas que se desplazan al trabajo, haciendo un mundo más tranquilo y quizás más suave. Nuestras aspiraciones de crecimiento en una economía de tres I serían cada vez más un asunto de la mente que del cuerpo. Los sectores de crecimiento serían la educación en todas sus variadas formas, la atención médica, las artes y el entretenimiento, el ocio, los viajes y los deportes. Como muestran las estadísticas económicas, el nuevo crecimiento ya está ocurriendo y las organizaciones que lo ofrecen suelen ser pequeños grupos de colegas unidos por la confianza mutua. Las empresas pequeñas y en crecimiento suelen servir a los jóvenes de hoy, que aspiran a mejores sistemas de música y computadoras en lugar de coches más rápidos o ropa más llamativo. La generación más joven también disfruta del empleo en las nuevas y más libres organizaciones.
Sin embargo, no todas las personas lo hacen. Si la economía de las Tres I ha de despegar en el Primer Mundo y así dar la esperanza de un futuro sostenible a los demás, todos deben poder participar. Actualmente, hay en todos los países del Primer Mundo una clase inferior creciente que sabe poco sobre los conceptos que hay detrás de la Economía de las Tres I. Para los miembros de esa clase inferior, esos conceptos son una broma. Quieren hamburguesas y calefacción, no ordenadores. A corto plazo, tal vez, se les debería ayudar con sus hamburguesas y calefacción, pero también necesitan una mano en la Economía de las Tres I. La virtualidad será una receta para una sociedad dividida a menos que ayudemos a todos, y una sociedad dividida no sobrevivirá por mucho tiempo. Tenemos que sacar del presente para asegurar nuestro futuro, en lugar de pedir prestado del futuro para garantizar nuestro presente, como hacen hoy la mayoría de los países.
Todo el mundo tiene algo que aportar a una economía de las Tres I. No hay ningún grupo que no se pueda enseñar. El talento de una forma u otra existe en todos los seres humanos; solo hay que detectarlo y desarrollarlo. Naturalmente, la educación temprana es crucial, pero nuestro futuro no debería estar determinado para cuando tengamos 16 años. El trabajo puede ser un gran laboratorio de aprendizaje y, por lo tanto, las organizaciones tienen una de las claves del futuro de la sociedad. Pero si concentran sus esfuerzos solo en sus miembros principales, tirarán esa llave a la basura. ¿Quién más ayudará a quienes están fuera de la organización: los independientes, los trabajadores a tiempo parcial y los pequeños contratistas y proveedores?
Ya, en la Unión Europea, la mitad de la mano de obra disponible está fuera de la organización, no en puestos de trabajo a tiempo completo. Si las organizaciones no adoptan el concepto de familia extensa e incluyen a sus trabajadores asociados en sus planes para sus activos humanos, la fuerza laboral se volverá cada vez más inútil para ellos y para ellos mismos. Si una organización basada en la confianza significa confianza para algunos y el antiguo contrato instrumental para los menos capaces, entonces la confianza se convertirá en una mala palabra, en sinónimo de egoísmo. Algunos consideran que la fuerza laboral periférica es responsabilidad del gobierno: capacitar, emplear o, si todo lo demás falla, apoyar. Sin embargo, los gobiernos tienen sus límites. Pueden aprobar leyes, pueden regular y, a veces, pueden encontrar dinero para empoderar a otros; pero no pueden ni deben tratar de hacerlo por sí mismos. Necesitan ayuda del resto de la sociedad.
La esperanza para el futuro contenida en la organización virtual terminará en desilusión a menos que podamos movilizar a la sociedad para que piense más allá de sí misma para salvarse a sí misma. Los gobiernos en una democracia solo pueden moverse tan rápido como los líderes de opinión de la sociedad. Las empresas siempre han sido un importante líder de opinión, pero si las empresas se dedican exclusivamente a su propio negocio o si llevan la virtualidad al extremo y se convierten en un mero corredor o caja de contratos, entonces habrán fracasado a la sociedad. Al final, su búsqueda de riqueza habrá destruido la riqueza.
— Escrito por Charles Handy
