La confianza no siempre mejora el rendimiento

•••  PeskyMonkey/Getty Images Don Moore, de la Escuela de Negocios Haas de Berkeley, y sus colegas hicieron un examen de matemáticas a un grupo de voluntarios tras manipular su confianza. A la mitad se les dijo que los resultados de sus encuestas de admisión predijeron que la mayoría de las respuestas serían correctas; a la otra mitad se les dijo que superarían la prueba. Al entrar, los miembros del primer grupo se mostraron optimistas en cuanto a su actuación, mientras que los del segundo grupo tenían muchas dudas. Sus expectativas coincidían con las de los observadores, a los que se les pidió que adivinaran qué sujetos lo harían mejor. Pero los dos grupos de examinados obtuvieron casi la misma puntuación. La conclusión: la confianza no siempre mejora el rendimiento. ## Profesor Moore, defienda su investigación. MOORE: Cuando Elizabeth Tenney, Jennifer Logg y yo hicimos este experimento, esperábamos descubrir que tener confianza mejoraría el rendimiento. Eso tenía sentido desde el punto de vista intuitivo para nosotros. Pero simplemente no vimos ese resultado. A las personas a las que se les dijo que lo harían bien y que tenían una opinión positiva acerca de cómo les iría no les fue mejor que a las que se les dijo que se equivocarían en la mayoría de las respuestas y estaban preocupadas por ello. Así que pensamos que quizás un examen de matemáticas no era la mejor medida. Tal vez veamos diferentes efectos con diferentes tipos de pruebas. HBR: Déjeme adivinar... Intentamos animar a la gente —haciéndoles pensar que lo harían bien— en una variedad de cosas: desafíos de resistencia y atletismo, cuestionarios de trivia, aburridas tareas de persistencia e incluso «¿Dónde está Waldo?» rompecabezas. No había ningún ámbito en el que encontráramos un efecto en el rendimiento. Pero espere. ¿Está diciendo que «¡Tiene esto! ¡Puede hacerlo!» ¿Las charlas de ánimo son una pérdida de tiempo? No estudiamos específicamente las charlas de ánimo. Lo que sí puedo decir es que decirle a la gente que lo van a dar en el clavo no necesariamente va a hacer que les vaya mejor. De hecho, si un «¡Es impresionante!» el tipo de discurso convence a una persona o a un equipo de que puede hacerlo mejor de lo que realmente puede, puede perjudicar su rendimiento, porque tiene demasiada confianza y piensa que no tiene que esforzarse tanto. Mis alumnos que están más seguros de que van a sacar un buen resultado en un examen y, por lo tanto, no estudian no son los que obtienen las mejores calificaciones. Tener creencias precisas sobre sus probabilidades de éxito y lo que se necesitará para lograrlo es la mejor mentalidad para cualquier tarea. Así que una confianza justificada está bien, ¿y es posible que pueda mejorar su rendimiento? ¡Sí! La confianza justificable no solo está bien sino que es esencial. Si es probable que gane el concurso, sería un error mantenerse al margen. Si es probable que el nuevo producto tenga éxito, sería un error no presentarlo. Si se llevara bien con ese atractivo extraño, sería un error no presentarse ante él o ella. En estos contextos, como en muchos otros, la confianza justificable es un ingrediente esencial para tomar decisiones acertadas. Entonces, ¿no debemos tratar de proyectar una confianza que en realidad no tenemos? ¿Incluso cuando somos el jefe? Voy a cuestionar su suposición de que los jefes u otros empresarios deberían hacer eso. Imagine que un emprendedor presenta a un capitalista de riesgo. ¿Es realmente útil para el empresario engañarse a sí mismo y al capitalista de riesgo sobre el potencial de su negocio? Eso crea problemas cuando prometen demasiado y no cumplen. Los emprendedores pueden ser honestos y tener éxito. Jeff Bezos estimó que había un 70% de probabilidades de que Amazon quebrara. Les dijo a sus padres, que fueron de sus primeros inversores, que no le dieran dinero que no pudieran darse el lujo de perder. Además del riesgo de tener un rendimiento inferior a las expectativas, ¿qué hay de malo en un poco de falsa confianza? ¿Mucha gente no sale adelante fingiendo hasta que lo logra? He realizado investigaciones que muestran que las muestras de confianza aumentan la influencia y el estatus social. Obviamente, puede engañar a algunas personas algunas veces con una falsa bravuconería. Pero es una estrategia de liderazgo frágil. Incluso si se reconcilia con la hipocresía implícita, tiene que preocuparse de que lo desenmascaren. Y si finge confianza, puede que no prepare a su organización (o su país) para un riesgo inminente y, luego, no lo gestione mal cuando se produzca. Esto pone de relieve la necesidad de que, como empleados, inversores o votantes, desconfiemos de los farsantes y los estafadores. Deberíamos exigir a nuestros aspirantes a líderes que demuestren sus capacidades e invitarlos a apostar por las afirmaciones en las que tanto confían. ¿Eso significa que en una reunión el gerente debe decir algo como: «Estoy un 80% seguro de que veremos 10 millones de dólares en ventas el primer año»? Exactamente. ¿Qué prevé cada miembro del equipo para las ventas del primer año? Haga que se comprometan con la posibilidad de que las ventas superen o no alcancen alguna cifra y, a continuación, publiquen su apuesta. Cuando hay un riesgo de reputación asociado a este tipo de previsiones, todo el mundo tiende a ser un poco más circunspecto y realista, lo que se traduce en mejores predicciones. ¿De qué otra manera pueden las personas alinear su confianza con la realidad? Utilice la estrategia de sesgo más general que los psicólogos hayan identificado: compruebe la realidad preguntándose por qué podría equivocarse, porque saber dónde su percepción podría diferir de la verdad le ayuda a calibrar con precisión su confianza. Considere explícitamente la otra parte. ¿Cómo podría estar cometiendo un error? ¿Qué dirían sus mayores críticos sobre su plan o sus creencias? También es buena idea invitar a un asesor de confianza a que haga de abogado del diablo. Tras el fiasco de Bahía de Cochinos, John F. Kennedy implementó muchos de esos controles en el poder ejecutivo, incluida la intensificación de los informes de inteligencia diarios que recibía para que cuestionaran sus suposiciones, un enfoque que parece estar fuera de favor en la administración actual. En mi propia organización, cuando tomamos decisiones sobre la titularidad, nombramos explícitamente a un miembro del cuerpo docente para que destaque las debilidades del candidato y explique por qué la persona no debería ser titular. Algunos líderes valientes le piden a una persona de confianza con prestigio dentro de su organización que cuestione lo que dice el jefe y adopte la posición contraria en las discusiones sobre iniciativas importantes. Otra estrategia consiste en hacer que la gente intervenga con sus opiniones y predicciones antes de que el líder hable. Si no sabe lo que va a decir el jefe, es más probable que ofrezca un punto de vista honesto que pueda ir en contra de su punto de vista. En su libro Perfectamente seguro, admite que su madre piensa que es una «Debbie Downer» en lo que respecta al optimismo. ¿Cómo responde a eso? Mi posición es que la gente debe creer en la verdad y alinear sus creencias con la realidad. Es el único enfoque que puedo recomendar con la conciencia tranquila. A veces eso significa llevar los delirios de grandeza a la tierra y ganarse su confianza haciendo el trabajo necesario para convertirse en el tipo de artista que le gustaría ser. Pero para cualquiera que sufra una falta de confianza, en realidad significa aumentar su confianza para que refleje con mayor precisión su potencial. Cuando debería tener confianza pero no la tiene, puede llevar a perder oportunidades: empresas que no pudo iniciar, trabajos que no solicitó, relaciones que no inició porque subestimó sus posibilidades de éxito. Es un error tan grave como pensar que es mejor de lo que realmente es.