La clave pasada por alto para una expansión exitosa

Muchas empresas emergentes tienen una enorme popularidad y un crecimiento vertiginoso, pero solo unas pocas se convierten en gigantes estables. ¿Qué los diferencia de la manada? Todos pasan por una etapa de desarrollo llamada extrapolación, digamos tres profesores de escuelas de negocios.

Esta etapa no forma parte de la teoría organizacional tradicional, que sostiene que las empresas comienzan en modo exploración (poniendo a prueba hipótesis sobre cómo resolverán los problemas y aprendiendo si las personas pagarán por sus soluciones) y, luego, pasan a la modalidad de explotación (a medida que el crecimiento se ralentiza y ajustan sus modelos de negocio para aumentar su ventaja). Pero entre esas dos etapas bien conocidas está la crucial etapa de extrapolación. Durante el mismo, una empresa explora y explota. Y lo que es más importante, trabaja para garantizar que cada nuevo cliente genere ingresos adicionales y solo incurra en costes marginales, el secreto de un crecimiento rentable y duradero.

Una nueva empresa necesita múltiples puntos fuertes para superar esta fase, como un enfoque de monetización comprobado, una estrategia sólida de comercialización, efectos de red y densidad y capital. También debe identificar y eliminar sistemáticamente las restricciones internas del modelo de negocio al crecimiento que podrían impedir que alcance su escala.

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Resumen de la idea

El desafío

Muchas empresas emergentes y nuevas empresas corporativas que crecen muy rápido nunca mantienen la rentabilidad y, por lo tanto, la escalabilidad.

La perspicacia

En una etapa de crecimiento que a menudo se pasa por alto— extrapolación—las empresas emergentes exitosas garantizan que cada nuevo cliente genere ingresos adicionales y solo incurra en costes marginales, la clave de un crecimiento rentable y duradero. Durante esta fase, las empresas convierten el ajuste al mercado de productos en un ajuste al mercado de beneficios.

La comida para llevar

Para seguir creciendo, una empresa emergente o una nueva iniciativa empresarial debe contar con una serie de recursos, como un enfoque de monetización comprobado, una estrategia para aprovechar los efectos de red y recursos de capital sólidos. También debe gestionarse como una organización «ambidiestra», capaz de explorar nuevos negocios y, al mismo tiempo, explotar su actividad principal actual, y eliminar sistemáticamente las restricciones internas del modelo de negocio al crecimiento.

Pensemos en las historias de tres empresas emergentes que parecían estar listas para triunfar. En 2012, King Digital Entertainment se estableció como desarrollador de populares juegos gratuitos para teléfonos inteligentes. Su base de usuarios crecía exponencialmente, impulsada por el exitoso juego Candy Crush Saga. De mediados de 2012 a mediados de 2013, los ingresos de la empresa aumentaron 12 veces, pero solo seis veces sus costes. El resultado fue un aumento de casi 70 veces en los ingresos de explotación, de 10,5 millones de euros a 716 millones de euros. SoundCloud era una plataforma para compartir audio en línea y rival de Spotify y Apple Music. De 2012 a 2013, su base de usuarios se multiplicó por 15, pasando de 10 millones a 150 millones de usuarios registrados. Sin embargo, sus ingresos aumentaron menos del 50%, de 8 a 11 millones de euros, mientras que sus costes operativos aumentaron un 75%, de 16,5 millones de euros a 28,5 millones de euros. En 2017, WeWork, una famosa empresa de coworking, recaudó 10 000 millones de dólares en capital y deuda. Sus ingresos principales se duplicaron durante cinco años consecutivos y su número de miembros se multiplicó por 10. Sin embargo, durante el mismo período, los costes operativos aumentaron de 400 millones de dólares a casi 2000 millones de dólares, lo que provocó pérdidas importantes y cada vez mayores.  _Sean Lemoine documentó la alegría de lanzar cohetes de alta potencia en el LDRS (Large Dangerous Rocket Ships), un evento para entusiastas de los cohetes que se celebra en el desierto de Mojave._ De estas tres empresas emergentes de alto vuelo, solo King Digital Entertainment se convirtió en un negocio estable y muy rentable. ¿Qué explica sus divergentes fortunas? Basándonos en un examen de docenas de empresas en rápido crecimiento y en nuestra experiencia impartiendo cursos sobre la expansión de empresas en nuestras respectivas escuelas de negocios, hemos llegado a la conclusión de que lo que marcó la diferencia fue que King Digital Entertainment pasó por una fase de desarrollo que llamamos _extrapolación,_ en el que una empresa explora opciones de crecimiento rentables y, al mismo tiempo, explota las economías de escala y alcance. Esta etapa no forma parte de la teoría organizacional tradicional, que dice que las empresas están en modo exploración o explotación. La exploración implica la búsqueda de un ajuste entre el producto y el mercado. La hipótesis de la empresa sobre cómo generará valor se pone a prueba para determinar si los clientes tienen un problema que resolver o un problema que abordar y están dispuestos a pagar por la solución de la empresa. La explotación comienza cuando el rápido crecimiento de los ingresos y los beneficios del que se disfruta en la fase de puesta en marcha se ralentiza y vuelve a las normas del mercado. En esta fase, la empresa pretende reforzar su ventaja competitiva ajustando el modelo de negocio y se esfuerza por lograr un crecimiento gradual a largo plazo y beneficios estables. Estas dos etapas son bien conocidas: las empresas emergentes suelen empezar con fuerza y algunas parecen emerger como gigantes estables. Pero en nuestra opinión, la extrapolación es la fase crítica, que a menudo se pasa por alto, entre la exploración de muchas oportunidades y el aprovechamiento de una. Durante esta etapa, las empresas emergentes persiguen dos objetivos. La primera es confirmar hasta qué punto el ajuste entre el producto y el mercado demuestra que hay demanda de la oferta de la empresa. La segunda es lograr lo que llamamos _ajuste al mercado de beneficios_—para demostrar no solo que la empresa puede aumentar sus ingresos rápidamente, sino que cada nuevo cliente genera ingresos adicionales y solo incurre en costes marginales, la clave del crecimiento rentable. La empresa debe crear un modelo de negocio que aumente los ingresos y, al mismo tiempo, reduzca los costes unitarios variables y contenga los costes fijos. King Digital Entertainment, SoundCloud y WeWork demostraron el valor de sus ofertas al lograr un impresionante crecimiento en el número de clientes y, en teoría, se posicionaron para dominar el mercado. Pero solo King pudo convertir su crecimiento de primera línea en un crecimiento de beneficios comparable durante la fase de extrapolación. Cada nuevo usuario de un smartphone que descargaba la aplicación Candy Crush Saga generaba ingresos que se destinaban casi directamente al resultado final. SoundCloud, por el contrario, nunca logró desarrollar una forma escalable y rentable de monetizar la enorme audiencia de consumidores que había creado. El problema de WeWork, aparte de las conocidas controversias en torno a su desafortunada oferta pública inicial, era no establecer un modelo de negocio cada vez más rentable que respaldara su red global de espacios de coworking. ¿Cuál es la clave del éxito de la extrapolación? Exige nuevas formas de pensar la estrategia, las operaciones, la financiación y la velocidad. También requiere enfoques de la estructura organizacional, la cultura y el talento que sean distintos de los de las otras dos fases. Tanto los líderes de empresas emergentes como los líderes empresariales deben tratar conscientemente la extrapolación como una etapa específica del desarrollo de cualquier nueva empresa u oferta nueva en el mercado. ## Principios de extrapolación En las empresas que estudiamos, la fase de extrapolación duró tan solo un año y hasta tres años. Con el tiempo, las respuestas de la competencia, la saturación del mercado o los cambios en el entorno empresarial externo pusieron fin a esta fase de crecimiento drástico de los ingresos y los ingresos de explotación. Nuestras investigaciones muestran que las empresas que tienen éxito en la extrapolación tienen tres características: 1. Comprenden y aprovechan las condiciones que son fundamentales para el éxito. 2. Siguen un riguroso proceso de extrapolación. 3. Tienen organizaciones ambidiestras que pueden gestionar la experimentación estratégica y la ejecución disciplinada simultáneamente. Analicemos cada uno de ellos por separado. ## Condiciones críticas La extrapolación requiere que estén en vigor dos tipos de condiciones: _necesario_ condiciones, que por sí solas no crean una extrapolación, sino que deben estar presentes para que se produzca, y _suficiente_ condiciones, que pueden producirlo. Hay dos condiciones necesarias: ### Un mercado sólido. La extrapolación requiere un gran número de clientes que tengan necesidades similares y que paguen por un producto que las satisfaga. (Puede parecer obvio que el mercado debe ser lo suficientemente grande como para soportar la escala, pero a menudo nos sorprende la cantidad de equipos de empresas emergentes que están en fase inicial no llegan a este punto o malinterpretan los datos relevantes). ### Repetibilidad y carácter distintivo de la solución. El producto que ofrece la empresa debe ser el mismo para cada cliente, pero diferenciado del de la competencia. La homogeneidad simplifica el modelo de negocio y facilita la ampliación. Además, hemos identificado cinco condiciones suficientes. No todos son esenciales para tener éxito en todos los casos, pero siempre hay varios presentes cuando la extrapolación funciona. ### Una estrategia de salida al mercado eficaz. La empresa debe tener un plan claro para llegar a los usuarios a través de canales directos o indirectos, convertirlos en clientes leales y persuadirlos de que promocionen el producto. Pensemos en la empresa de ropa usada ThredUp, que parece estar en una fase de extrapolación exitosa. Para lograrlo, los líderes tuvieron que ampliar ambos lados de su plataforma, reclutando suficientes vendedores de ropa usada como para atraer a los compradores. Al centrarse en lograr un alto nivel de participación y satisfacción tanto entre los compradores como entre los vendedores, activó el poderoso boca a boca, lo que impulsó el crecimiento que necesitaba para llevar a cabo su reciente OPI y generar un aumento anual de los beneficios del 39%. ### Un enfoque de monetización comprobado. En última instancia, la oferta debe generar ingresos directa o indirectamente a través de pagos o publicidad. Sin fuentes de ingresos sólidas, la escala es difícil de justificar o apoyar. Ese era uno de los problemas que perseguía a SoundCloud: obtenía ingresos limitados de los oyentes y solo ingresos modestos de los músicos cuyas canciones presentaba. En comparación, Spotify, si bien sigue siendo desafiado en su modelo de beneficios, obtiene enormes ingresos de una audiencia masiva de oyentes de pago. ### Efectos de red y densidad. Si bien los efectos de red se activan cuando una plataforma o un producto atrae a suficientes usuarios como para que sea más valioso para otros usuarios, los efectos de densidad se producen cuando la concentración de usuarios en una región geográfica o segmento del mercado se intensifica sustancialmente, lo que se traduce en viralidad o el boca a boca, o el número medio de referencias de nuevos usuarios que hace cada usuario existente en la red es superior a uno (un concepto conocido como _coeficiente viral_). Por lo general, una extrapolación efectiva (pero no siempre) requiere fuertes efectos de red y densidad que permitan economías de escala y limiten las deserciones a otras ofertas. ### Aumentar las devoluciones. La empresa debe crear un modelo de negocio que aumente los ingresos y, al mismo tiempo, reduzca los costes unitarios variables y contenga los costes fijos. Las plataformas tecnológicas (como Facebook, Nextdoor y Slack) son famosas por lograr economías de escala extremas, dado que cada unidad incremental de servicio entregada suele tener un coste variable cero. Estas plataformas también aumentan los costes fijos más despacio que los ingresos de primera línea (a menudo, entre tres y cinco veces), una fórmula obvia para el éxito. ### Recursos de capital sustanciales. Sin lugar a dudas, hay fundadores y empresas que pueden abrirse camino para crecer. Resident, minorista de artículos para el hogar que vende directamente al consumidor, pudo autofinanciar en gran medida su crecimiento inicial porque vendió productos costosos y con altos márgenes (colchones) desde el primer día. Pero en realidad, la mayoría de las empresas de éxito deben reunir una cantidad significativa de capital externo para lograr el rápido crecimiento de escala que se observa en la extrapolación. ## Un proceso riguroso Una extrapolación exitosa requiere un enfoque centrado y sistemático para identificar y eliminar las restricciones internas del modelo de negocio al crecimiento. La teoría del proceso de restricciones, codificada por primera vez por Eliyahu Goldratt en su libro clásico, El objetivo, sugiere que las empresas puedan hacerlo siguiendo estos cinco pasos: 1. Articule los objetivos de crecimiento (por ejemplo, «lograr quintuplicar los ingresos y multiplicar por 10 el margen operativo») y examine si existen las condiciones necesarias y suficientes para alcanzarlos. Los objetivos seleccionados estarán influenciados en parte por la realidad del mercado y los modelos de negocio y, en parte, por el nivel de ambición del equipo fundador. 2. Defina las suposiciones fundamentales en las que se basa su modelo de negocio. Deberían basarse en una evaluación de los factores que deben existir para producir crecimiento. En otras palabras, pregunte: «¿Qué tiene que ser cierto?» para que pueda cumplir sus objetivos de crecimiento. Por ejemplo, para multiplicar por 10 los ingresos, puede que necesite cinco veces más clientes que compren tres veces más que sus clientes actuales. 3. Identifique las limitaciones del modelo de negocio (las barreras para alcanzar sus objetivos de crecimiento) y el orden correcto para abordarlas. Por ejemplo, los directivos pueden descubrir que el coste de un insumo determinado es una enorme limitación o que el mercado es demasiado pequeño. La teoría de las restricciones nos dice que ninguna cadena puede ser más fuerte que su eslabón más débil y que esa forma de pensar se aplica al modelo de negocio. Cada modelo tendrá una o más restricciones que limitarán su producción. 4. Desarrolle una forma de subsanar la restricción más importante. Puede que tenga que examinar cómo otras empresas han adaptado sus modelos para abordar el mismo tipo de restricciones o desarrollar un nuevo modelo de negocio innovador para encontrar una solución alternativa. La clave es aplicar lo que llamamos «experimentación estratégica», en la que se validan las adaptaciones o innovaciones a pequeña escala antes de aplicarlas a toda la empresa. 5. Cuando la primera restricción deje de ser un obstáculo para el crecimiento, seleccione la siguiente y corríjala. Continúe con este proceso iterativo hasta que se hayan abordado todas las restricciones importantes. Para entender este proceso en acción, estudiamos cómo Niraj Shah y Steve Conine, los fundadores de la tienda de artículos para el hogar Wayfair, abordaron la extrapolación. Conocida inicialmente como CSN Stores, la empresa comenzó como un conjunto de sitios de comercio electrónico especializados centrados en categorías de productos limitadas, a los que se accedía a través de una dirección web genérica en forma de «product.com» (como RacksandStands.com o EveryGrandfatherClock.com). A medida que los ingresos crecían, CSN acabó con más de 200 sitios de este tipo y se encontró con una primera limitación importante: pocos clientes que compraban en un sitio tenían idea de que la misma empresa gestionaba otros sitios similares. Eso significaba que CSN perdía ventas debido a clientes satisfechos que, de otro modo, habrían vuelto a comprar. En este caso, la restricción era la dispersión de los canales. Había demasiados canales y ningún efecto de red. El primer esfuerzo de remediación del minorista se centró en aumentar las compras repetidas. Los fundadores cambiaron el nombre de la empresa a Wayfair y, a continuación, consolidaron todos los sitios «product.com» con el nuevo nombre, combinando millones de SKU en una sola plataforma. Una vez completada la integración, las tarifas de venta cruzada y compra repetida despegaron.  _Sean Lemoine_ El segundo esfuerzo de remediación se centró en aumentar el valor de por vida de los clientes mediante la mejora de la gestión logística. El negocio hacía envíos directos de más del 85% de los pedidos, lo que significaba que los enviaban directamente los proveedores, lo que dificultaba garantizar que se cumplimentaban de forma precisa y puntual. Era poco probable que los clientes que habían tenido malas experiencias con los pedidos regresaran. Para solucionar ese problema, Wayfair estableció una red de centros de distribución para gestionar sus SKU que se mueven más rápido. De esa forma, podría «posicionar el inventario a futuro» para los vendedores (sin quedarse con la titularidad de la mercancía, manteniendo su modelo de negocio con pocos activos), lo que permitiría una gestión logística más rápida y un servicio más coherente a los consumidores. Eso ayudó a consolidar la lealtad a la marca Wayfair. El tercer esfuerzo de remediación se centró en la falta de diferenciación y defensibilidad de los productos. La gerencia se dio cuenta de que la empresa estaba limitada por sus ofertas genéricas y de productos básicos. Como resultado, tuvo que competir en precio. El objetivo era empezar a vender productos que fueran exclusivos del sitio y que fueran más distintivos a los ojos de los consumidores. Eso se logró mediante la implementación de varias iniciativas de marca. Wayfair trabajó con los proveedores para desarrollar líneas de marcas privadas, obteniendo puntos de margen adicionales con una variedad de ofertas propias. Los compradores ya no podían comparar directamente los precios de Wayfair con los de la competencia. Además, Wayfair creó marcas de «estilo de vida», que presentaban SKU que de otro modo no estarían relacionados (por ejemplo, un sofá y una mesa de comedor) en grupos de gran estilo. Como muchas de ellas también eran de marca privada, aumentaron los márgenes brutos. Mientras tanto, las agrupaciones aumentaron el valor medio de los pedidos al animar a los compradores a comprar combinaciones de artículos. Todos esos cambios provocaron valores de vida útil más altos. ## Una organización ambidiestra En sus 2004 Harvard Business Review artículo»[La Organización Ambidextra](/2004/04/the-ambidextrous-organization)», Charles O'Reilly y Michael Tushman describieron las empresas que podrían explorar nuevos negocios simultáneamente y, al mismo tiempo, explotar sus negocios principales actuales. La capacidad de hacerlo es crucial para el éxito de la extrapolación. Casi todas las empresas en crecimiento, después de superar la fase inicial de puesta en marcha, necesitan reinventarse y perfeccionar su actividad principal. Sin embargo, esa flexibilidad es especialmente importante durante la extrapolación. «Cuando aumentábamos la base de usuarios, tuvimos que ajustar y cambiar nuestro mecanismo de monetización varias veces», nos dijo el cofundador de King Digital Entertainment, Riccardo Zacconi. «Al principio estaba orientado a la publicidad, pero luego pasó a depender casi por completo de la venta de productos virtuales». De hecho, el proceso de adaptación de King fue más allá de un giro en la monetización. La experimentación incesante provocó cambios en el modelo de ingresos, los procesos de gestión, los niveles de personal y la organización de los estudios y equipos de la empresa. King consiguió ampliar su infraestructura y, al mismo tiempo, reducir los costes unitarios. Lo hizo analizando rigurosamente los factores que impulsan sus costes de adquisición de clientes y, luego, reduciéndolos mediante pruebas iterativas en el mercado. Esa transformación del modelo de negocio se llevó a cabo al mismo tiempo que una sólida adaptación al mercado de productos permitió un rápido crecimiento de los ingresos. Durante la fase de extrapolación, los líderes de King pudieron explorar y explotar simultáneamente. En lugar de anularse mutuamente, esos enfoques aparentemente opuestos se unieron para fortalecer la organización.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) En nuestra investigación, hemos descubierto que los siguientes elementos son cruciales para las empresas emergentes y empresas corporativas que crecen rápidamente y que tienen como objetivo lograr la ambidestreza: ### Organizaciones modulares y equipos autónomos. Las empresas que afrontan con éxito la transición de las empresas emergentes a las de mayor escala mantienen sus unidades de trabajo pequeñas. King, por ejemplo, no tiene un estudio creativo, como tienen muchas compañías de entretenimiento; opera cinco estudios, en paralelo, que forman parte de grupos creativos de todo el mundo. Voi Technology, una empresa europea de patinetes eléctricos basada en aplicaciones, está organizada en unidades para diferentes mercados metropolitanos. Estos enfoques modulares permiten a las empresas expandirse sin perder su agilidad. Durante la extrapolación, las empresas necesitan replicar el éxito de los modelos de negocio comprobados y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad de inventar otros nuevos. Sin formas de organización modulares, los pivotes se vuelven desafiantes o casi imposibles de llevar a cabo. La extrapolación también es más eficaz en las empresas en las que la autoridad se distribuye entre los equipos en lugar de mantenerse dentro de una estricta jerarquía de gestión. Por ejemplo, en Supercell, el exitoso competidor de King, Ilkka Paananen aspira a ser el «CEO menos poderoso del mundo», lo que significa que sus equipos pueden tomar todas las decisiones clave sobre las franquicias de juegos sin consultarlo a él ni a otros miembros de la alta dirección. ### Reasignación rápida del talento. Cuando una empresa entra en la fase de extrapolación, la dirección debe empezar a asignar su capital humano más valioso a sus oportunidades de mayor potencial. Tanto King como Supercell alejan a los desarrolladores de juegos de franquicias de juegos poco prometedoras o que están madurando con una velocidad y una disciplina despiadadas. Resident, la empresa de colchones tipo cama en caja, sentó las bases para una rápida reasignación del talento al lanzarse como una organización virtual mucho antes de la pandemia. Como la mayoría de su personal trabaja de forma remota, Resident puede contratar a los mejores empleados de cualquier parte del mundo y reasignarlos continuamente a proyectos con las mejores perspectivas. ### Gestión cultural. Como la fuerza laboral tiende a expandirse drásticamente durante la extrapolación, la cultura es una herramienta esencial para mantener el enfoque, la misión y la dirección de la empresa. King invierte en eventos de «mercado de información» a gran escala, en los que reúne todo su talento para reforzar las normas culturales y «generar energía». En Zoom, la empresa de software para teleconferencias, el fundador y CEO, Eric Yuan, defiende lo que él denomina una «cultura de la felicidad», basada en la idea de que una organización feliz tiene más probabilidades de desarrollar productos que hagan las delicias de los usuarios. ### Ampliación de oportunidades. Muchas de las empresas exitosas que examinamos no consideraban que su oportunidad de mercado inicial fuera fija. Más bien, persiguieron dos objetivos simultáneamente: primero, aumentar el mercado potencial total y, segundo, lograr un crecimiento de los ingresos de mayor calidad (es decir, ingresos con márgenes más altos). Chegg, por ejemplo, comenzó como un mercado en línea en el que los estudiantes de colegios y universidades podían alquilar o comprar libros de texto usados. Bajo un nuevo liderazgo, reformuló su misión de servir a los estudiantes con una oferta integral (un portal web que la empresa originalmente llamó Student Hub) que se diseñó para abordar una variedad de necesidades de los estudiantes (con horarios de cursos, guías de estudio, información sobre pasantías y más). Ese cambio amplió drásticamente el mercado potencial y, al mismo tiempo, cambió el modelo de un negocio de ventas y alquileres de temporada con márgenes brutos estrechos a un negocio de plataformas con márgenes brutos sólidos, ingresos más altos y predecibles y una menor estacionalidad. La historia de Chegg demuestra cómo la extrapolación también implica la creación de un modelo de negocio mejor y más sostenible. ### La adopción del crecimiento inorgánico. Si bien las empresas emergentes en fase inicial se centran sin descanso en perfeccionar sus ofertas en busca de productos que se ajusten al mercado, las empresas que se encuentran en la fase de extrapolación suelen considerar las adquisiciones como una forma de ampliar la presencia geográfica (y, por lo tanto, sus mercados), abordar las brechas de talento, añadir funciones o funcionalidades o aumentar el alcance en términos de audiencia, usuarios o clientes. Chegg emprendió una ola de adquisiciones (compró seis empresas en 15 meses) para añadir funciones a su portal Student Hub. Aunque no todas esas compras tuvieron éxito, juntas aportaron capacidades fundamentales durante un período en el que el tiempo era esencial. ### . . . Nuestra investigación demuestra la sensatez de abordar la extrapolación como una fase distinta del desarrollo empresarial con sus propios principios, procesos y requisitos de gestión. Más de la mitad de las empresas que estudiamos lo hicieron y parece que tienen más probabilidades de éxito. Gestionar la dinámica del rápido crecimiento es un enorme desafío para las empresas jóvenes, tanto para las empresas emergentes como para las iniciativas dentro de las empresas. Una vez que los ejecutivos entiendan las diferencias fundamentales entre la exploración, la extrapolación y la explotación (especialmente el requisito no solo de adaptarse al mercado del producto, sino también de adaptarse al mercado de beneficios), podrán sortear con confianza las difíciles transiciones entre las fases, realizar los cambios de enfoque necesarios y adoptar el enfoque correcto en el momento adecuado. 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