La clave del liderazgo inclusivo

¿Qué hace que las personas se sientan incluidas en las organizaciones? Siente que son tratados de manera justa y respetuosa, son valorados y pertenecen? Muchas cosas, por supuesto, incluyendo la misión, políticas y prácticas de una organización, así como comportamientos de compañeros de trabajo. Pero sobre todo se reduce a los líderes. Encontramos que lo que los líderes dicen y hacen representa hasta un 70% de diferencia en cuanto a si un individuo informa sentirse incluido. Y esto realmente importa porque cuanto más personas se sientan incluidas, más hablan, van más allá y colaboran, todo lo cual en última instancia eleva el rendimiento de la organización. Dada esta fórmula, el liderazgo inclusivo está emergiendo como una capacidad única y crítica que ayuda a las organizaciones a adaptarse a diversos clientes, mercados, ideas y talentos. Nuestro investigación previa encontró que los líderes inclusivos comparten un grupo de seis rasgos de firma:

1. Compromiso visible: Articulan un auténtico compromiso con la diversidad, desafían el statu quo, hacen que los demás rindan cuentas y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.
2. Humildad: Son modestos acerca de las capacidades, admiten errores y crean el espacio para que otros contribuyan.
3. Conocimiento del sesgo: Muestran conciencia de los puntos ciegos personales, así como de los defectos en el sistema, y trabajan duro para garantizar una meritocracia.
4. Curiosidad por los demás: Demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juicio, y buscan con empatía entender a los que les rodean.
5. Inteligencia cultural: Están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.
6. Colaboración eficaz: Empoderan a otros, prestan atención a la diversidad de pensamiento y seguridad psicológica, y se centran en la cohesión del equipo.

Esto suena como una lista de lavandería, por lo que no es de extrañar que se nos pregunte regularmente cuál es la rasgo más importante. La respuesta depende de quién está preguntando. Si es el líder, el compromiso es el más crítico, porque sin él, los otros cinco atributos no se pueden desarrollar completamente. Para aquellos que trabajan alrededor de un líder, como un gerente, un informe directo o un par, el rasgo más importante que genera una sensación de inclusión es la conciencia visible del sesgo de un líder. Para subrayar esta visión: Nuestro análisis de las Evaluaciones Inclusivas de Liderazgo (ILA) de 360 grados de más de 400 líderes realizadas por casi 4.000 evaluadores revela que, si bien los seis rasgos son importantes y operan como un clúster, la conciencia de un líder sobre los sesgos personales y organizacionales es el factor número uno que a los evaluadores les importa más. Los comentarios de los evaluadores de la ILA nos dicen que se dan cuenta, por ejemplo, cuando un líder «constantemente cuestiona (su) propio sesgo y alienta a otros a ser conscientes de sus inclinaciones preconcebidas» o cuando un líder busca comprender sus sesgos, por ejemplo, «[Pedir] a otros que prueben si sus proceso de pensamiento es sesgado de cualquier manera.» Pero esto no es todo. Los evaluadores no están buscando un simple reconocimiento de sesgo, teñido con un sentido fatalista de que poco se puede hacer al respecto. Se preocupan por la conciencia del sesgo junto con dos comportamientos adicionales:

• Humildad: Los evaluadores quieren ver que sus líderes están decididos a abordar sus sesgos. El fatalismo parece «Oye, sé que tengo este prejuicio, pero lo que sea, soy lo que soy». Por el contrario, los líderes que son humildes reconocen su vulnerabilidad al sesgo y piden retroalimentación sobre sus puntos ciegos y hábitos. Por ejemplo, un informe directo nos dijo que su líder «es muy abierto y vulnerable sobre sus debilidades, lo que menciona cuando nos sometemos a talleres de desarrollo de equipos. Comparte sus evaluaciones de liderazgo abiertamente con el equipo y a menudo pide comentarios y ayuda a mejorar». Nuestra investigación muestra que cuando el conocimiento del sesgo se combina con altos niveles de humildad, puede aumentar los sentimientos de inclusión de los evaluadores hasta en un 25%.
• Empatía y toma de perspectiva: Los evaluadores no están buscando a sus líderes para tratar de entender su punto de vista y experiencia como un ejercicio intelectual seco, sino empáticamente. Eso significa entender profundamente a los demás y dejarlos sentir oídos. Por ejemplo, un calificador comentó: «[La empatía del líder] al interactuar con otros, hace accesible, confiable y muestra [su] afán de trabajar con compañeros, colegas y superiores y/o apoyarlos». Cuando el conocimiento del sesgo se combina con altos niveles de empatidad/toma de perspectiva, puede aumentar los sentimientos de inclusión de los evaluadores en hasta un 33%.

¿Por qué la humildad y la empatía son tan importantes en este contexto? La humildad anima a otros a compartir sus comentarios (por ejemplo, que un líder podría tener favoritos o tener una tendencia a interrumpir a la gente o ignorar regularmente una clase de información). La empatía y la toma de perspectiva dan a la gente la esperanza de que un líder se preocupe por ellos y tenga en cuenta sus puntos de vista, en lugar de recurrir a ideas preconcebidas o a un conjunto estrecho de ideas sobre sus perspectivas. Además, crea una sensación de conexión personal entre los líderes y un conjunto diverso de partes interesadas, lo que facilita la toma e implementación de decisiones compartidas.

Poner los rasgos a trabajar

¿Cómo pueden los líderes poner en práctica estas ideas? Una táctica es establecer una junta asesora personal diversa (PAD), un grupo de personas, a menudo compañeros, que tienen contacto regular con el líder y en quienes el líder confía para hablar directamente. Estos asesores de confianza pueden dar a los líderes retroalimentación granular sobre los comportamientos interpersonales cotidianos que apoyan o inhiben la inclusión, por ejemplo: ¿El líder da el mismo tiempo a todos los participantes de la reunión, o favorece a los que están ubicados conjuntamente en lugar de aquellos que han marcado? ¿El líder siempre se refiere a un género al dar ejemplos o ambos? ¿Utiliza el líder un amplio espectro de imágenes cuando se dirige a un público diverso, o imágenes (como metáforas deportivas o toda la iconografía masculina) que representan sólo un grupo de personas? Debido a que un PAD está en curso, los líderes pueden recibir comentarios sobre si los cambios que realizan están llegando a la marca. Una segunda táctica es que los líderes compartan su viaje de aprendizaje sobre reconocer y abordar los sesgos. Hemos visto a los líderes hacer esto discutiendo sus resultados de evaluación 360 con su gerente, hablando en un ayuntamiento sobre su crecimiento o creando un elemento permanente en reuniones semanales de equipo («momentos de inclusión»), durante las cuales ellos o un miembro del equipo identifican lo que han aprendido esa semana sobre diversidad y inclusión. Estas acciones expresan humildad, ayudan a los líderes a poner a prueba y construir sobre su visión y modelo a seguir la importancia de la humildad para abordar los sesgos. Una tercera táctica es que los líderes se sumerjan en situaciones incómodas o nuevas que los expongan a diversas partes interesadas, por ejemplo, asistiendo a un Grupo de recursos de empleados reunión, o sentado en diferentes partes del lugar de trabajo cada semana. La exposición, combinada con preguntas abiertas, ayuda a expandir horizontes e generar disrupción ideas preconcebidas. El liderazgo inclusivo es una capacidad crítica para aprovechar el pensamiento diverso en una fuerza de trabajo con mercados, clientes y talento cada vez más diversos. Tenemos observado anteriormente que sólo uno de cada tres líderes tiene una visión precisa de sus capacidades de liderazgo inclusivas. Un tercero cree que son más incluyentes de lo que realmente perciben quienes les rodean, mientras que un tercero carece de confianza en su capacidad de liderazgo incluyente y, por lo tanto, hace menos de lo que pudo para guiar activamente a otros y desafiar el statu quo. Ser más consciente es fundamental para el autodesarrollo, pero la conciencia aislada no es suficiente. Sin humildad y empatía o perspectiva, es difícil para los líderes obtener una visión profunda de la naturaleza de sus puntos ciegos o estrategias correctivas y, por lo tanto, crecer. Esto requiere esfuerzo, pero afortunadamente el círculo de aprendizaje es virtuoso. Los líderes que son humildes y empáticos estarán abiertos a las críticas sobre sus sesgos personales, y una mayor comprensión de sí mismos acerca de las limitaciones personales dará lugar a una mayor humildad, empatía y perspectiva. Estos comportamientos no sólo son críticos para el desarrollo personal de los líderes, sino que también sirven para hacer que otros se sientan más incluidos en el camino. Y ese es, por supuesto, el objetivo. — Juliet Bourke Andrea Espedido Via HBR.org