La capacitación en liderazgo puede pagar enormes dividendos para las medianas empresas

Resumen.

Las objeciones comunes de las empresas del mercado medio a invertir en programas de desarrollo de liderazgo reflejan limitaciones y preocupaciones reales. Estas empresas no tienen muchos niveles de jerarquía y, a menudo, dependen de procesos informales para la gestión y el desarrollo del talento. Pero es importante superar las objeciones, ya que los datos muestran una clara correlación entre la planificación del talento superior y el rendimiento de la empresa. El autor presenta cinco formas de diseñar programas de desarrollo de liderazgo que funcionen. Al tomar estos pasos, puede liberar tiempo, desarrollar capacidades institucionales mientras se desarrollan habilidades individuales y crear un plan reflexivo para escalar su organización.

El desarrollo de directivos y líderes en las empresas del mercado medio es un desafío muy diferente al de las grandes empresas, por diversos motivos. En mi trabajo, escucho estos tres más a menudo:

• Falta de recursos: «No podemos permitirnos enviar a nuestros líderes emergentes a la escuela de negocios».
• Falta de tiempo percibida: «No contamos con el personal necesario para enviar a nuestros equipos directivos/directivos a fuera de las instalaciones».
• No estoy seguro de si encajan bien: «No estamos dirigiendo Amazon aquí, y no veo cómo los programas de liderazgo de los que he oído hablar pueden resolver nuestros problemas».

No se pueden descartar estas objeciones, sino que reflejan limitaciones y preocupaciones reales. La base de las tres es el hecho de que las empresas del mercado medio están, en general, gestionadas de forma escabrosa. No tienen muchas capas de jerarquía y, a menudo, dependen de procesos informales para la gestión y el desarrollo del talento. Y cada líder, desde el CEO hacia abajo, tiene toda una serie de responsabilidades diarias y no mucha capacidad para asumir tareas que no impulsan el trabajo del día a día.

Pero es importante superar las objeciones: las empresas del mercado medio se beneficiarán enormemente de los programas de desarrollo de liderazgo, y no emplearlos puede costarles caro. Diseñar y entregar un programa adecuado para el propósito no tiene por qué estar fuera de su alcance.

Datos de la Centro Nacional para el Mercado Medio muestra una clara correlación entre una planificación de talentos superior y el rendimiento de la empresa. Sin embargo, si bien los líderes se califican a sí mismos en su capacidad para identificar y evaluar a sus mejores resultados, se dan mala puntuación en cuatro áreas críticas que abordan los programas de desarrollo de liderazgo: planificación de la sucesión, desarrollo de altos potenciales, identificación de riesgos de retención y mapeo y llenado de habilidades. lagunas.

En dos décadas elaborando y entregando programas de desarrollo de liderazgo principalmente para empresas del mercado medio, he aprendido varias lecciones sobre cómo diseñar programas que funcionen.

Diseñe el programa para abordar problemas urgentes. Por supuesto, el desarrollo del liderazgo es una inversión en el futuro, pero también puede solucionar problemas inmediatos. Lo que parece ser una limitación de recursos (muy poco dinero, muy poco tiempo) puede desaparecer si se enmarca correctamente.

Trabajamos con una firma de tecnología de atención médica que estaba creciendo tan rápido que el liderazgo sénior se resistió a un programa de desarrollo para líderes emergentes debido al compromiso temporal. Tardamos unos tres meses de engaño tanto para mí como por el líder de RRHH para convencer finalmente al CEO y al CTO de que lo intentaran. Comenzamos el programa centrándonos en una de sus necesidades más apremiantes: eliminar los cuellos de botella dando a los gerentes las habilidades necesarias para hacerse cargo de los proyectos de sus jefes, lo que liberó el tiempo de los líderes sénior. La inversión en desarrollo de liderazgo liberó más tiempo del que costó.

Céntrate en escalar, no solo en crecer. El crecimiento y la escala no son lo mismo. En general, pensamos en el crecimiento lineal: una empresa añade nuevos recursos (capital, personal o tecnología) a medida que aumentan sus ingresos. Por el contrario, el escalado se produce cuando los ingresos aumentan sin un aumento sustancial de los recursos. Comprender esta distinción ayudó a la empresa de tecnología sanitaria a ver el desarrollo del liderazgo a través de una nueva perspectiva.

Juntos, desarrollamos dos matrices. El primero, una matriz de empoderamiento, mapeó el logro de habilidades contra la capacidad de asumir nuevas responsabilidades. El segundo mostró las capacidades de los líderes de cada departamento junto con las capacidades de la empresa en su conjunto. Juntos, los dos marcos ayudaron a los altos ejecutivos a ver cómo alinear las inversiones de liderazgo y desarrollo con las necesidades de crecimiento más apremiantes de la compañía, lo que permitió a la alta dirección reducir la cantidad de tiempo que dedicaban a supervisar (trabajando). en el negocio) y aumentar el tiempo que dedicaron a liderar (trabajando en el negocio).

En los primeros seis meses de implementar estos dos marcos, la productividad aumentó un 30%, y en una reciente conversación con el CEO, expresó que ahora están empezando a tener un modelo escalable. Una vez que la carga de trabajar en el negocio se ha aliviado sustancialmente, implementamos los elementos restantes del programa, lo que ha ayudado a la empresa a superar sus objetivos de ingresos durante los últimos tres años.

Entrena tanto en el mundo real como en el aula. Las empresas del mercado medio se muestran con razón renuentes a «sacar a la gente del campo» para el desarrollo. Nos encontramos con ese problema al trabajar con un minorista de descuentos en el noreste que estaba experimentando un crecimiento exponencial. Este crecimiento estaba generando presión en todos los aspectos del negocio, desde IT y logística hasta comercialización y gestión de tiendas.

Trabajamos con su equipo interno de aprendizaje y desarrollo para crear un programa para líderes de alto potencial en torno a los problemas del mundo real a los que se enfrentaba la empresa. Trabajando con sucesivos cuadros de líderes emergentes, creamos grupos que eligieron desafíos específicos a los que se enfrentó la empresa, investigó y desarrolló soluciones, y las presentamos al equipo directivo sénior. A continuación, complementamos el trabajo del proyecto con discusiones en el aula sobre los principios de liderazgo que estaban descubriendo y aplicando.

Este enfoque del mundo real del desarrollo del liderazgo, que a menudo se utiliza en las grandes empresas, es menos común en el mercado medio pero, irónicamente, más valioso allí, porque las empresas del mercado medio rara vez tienen capacidad de gestión de «reserva» para emprender nuevas iniciativas: todo el mundo tiene un trabajo diario. Los programas de desarrollo de liderazgo diseñados de forma inteligente pueden crear este tipo de capacidad, creando una capacidad institucional al mismo tiempo que desarrolla habilidades individuales.

Asegúrese de que los estudiantes también ganen. Con jerarquías más planas y estructuras más delgadas, las empresas del mercado medio tienen menos promociones que las grandes empresas, por lo que es importante conectar un programa de desarrollo de liderazgo con las oportunidades profesionales internas.

En el minorista, el crecimiento fue tan rápido y la gestión interna era tan inadecuada que la empresa tuvo que buscar al exterior la mayoría de las nuevas contrataciones gerenciales. El programa de desarrollo de liderazgo lo invirtió. Los proyectos multifuncionales expusieron a los estudiantes a ejecutivos que de otro modo no habrían conocido, con resultados muy exitosos: Todos los ex alumnos de la primera clase del programa de liderazgo han sido ascendidos a vicepresidente y superiores, y la mayoría de los nuevos ejecutivos son ahora promociones internas, incluso cuando han pasó de un poco más de 200 tiendas al comienzo del compromiso a más de 1.000 tiendas en la actualidad.

Transmitir cultura así como habilidades y marcos. El mercado medio está lleno de empresas dirigidas por fundadores cuyas culturas son elementos clave de su conexión con los clientes. A medida que las empresas crecen, esos rasgos culturales tienden a diluirse por proceso. El proceso puede ser inevitable; la dilución no lo es. Lleve a los líderes al aula para enseñar, presentar presentaciones de académicos o extraños y, sobre todo, contar historias. El hecho de que una empresa esté madura no significa que tenga que perder su carácter.

Una vez que esté listo para empezar a desarrollar a sus líderes, ¿dónde debería comenzar su búsqueda? Los programas ejecutivos de MBA de las principales universidades pueden ser excelentes, pero su coste, su compromiso de tiempo y su enfoque en los desafíos típicos de las grandes empresas pueden convertirlas en un ajuste menos que óptimo para el mercado medio. La mayoría de los colegios comunitarios tienen programas de educación continua que tienen programación o talleres que pueden ayudar. Pero si quieres algo que se adapte a la perfección, empieza por ponerte en contacto con tu red y descubre qué funcionó mejor para ellos. Recuerda que la consideración más importante es que el programa que elijas es adecuado para una organización como la tuya.

— Escrito por Milton Corsey