La capacitación en diversidad no funciona

«Tenemos otra demanda», me dijo mi amigo y cliente Lana* por teléfono.

«¿En serio?» Sinceramente, me sorprendió. «¿Qué pasa con toda esa formación de diversidad que todos atravesaron?»

«Bueno, aparentemente tenemos que hacerlo de nuevo.»

Lana era la jefa de Recursos Humanos de Bedia, una empresa de la industria de los medios de comunicación que, a veces, se sentía como una red de viejos. La diversidad no era sólo un problema profesional para ella; ella se preocupaba personalmente.

A lo largo de los años, se han producido varios incidentes en Bedia en los que algunas personas se han sentido malentendidas, maltratadas o faltadas al respeto. Eventualmente, alguien demandó.

En la situación más reciente, alguien usó una palabra en una carta que se sentía despectiva a varios afroamericanos. Antes de eso, alguien envió una broma sexista por la oficina y una compañera de trabajo se ofendió. Hubo otros incidentes también.

Bedia había tratado de abordar el tema en un entrenamiento de diversidad que describía cuidadosamente lo que la gente podía decir, y lo que no era.

También probaron la capacitación sobre diversidad que llevó a grupos de personas a una sala y les pidió que se separaran en categorías. Algunas de las categorías eran más evidentes por sí mismas, como el género, la edad y la etnia. Otras categorías eran más sutiles, como experiencias que habían tenido, gustos y disgustos, y creencias. Se pidió a cada grupo que compartiera un poco acerca de cómo se veían a sí mismos como un intento de educar a los demás.

Aún así, el problema persistió. La organización estaba tensa y al CEO le preocupaba que, eventualmente, Bedia terminara en otra demanda.

Tenía razón.

Ahí fue cuando Lana me llamó. ¿Haría entrenamiento de diversidad?

Hay dos razones para hacer capacitación en diversidad. Una es prevenir demandas. La otra es crear un entorno inclusivo en el que cada miembro de la comunidad sea valorado, respetado y pueda aportar plenamente sus talentos. Esto incluye reducir el sesgo y aumentar la diversidad de la población de empleados y directivos.

Lana me dejó claro que Bedia estaba interesada en la segunda razón, no sólo la primera, y acepté investigar.

Pero después de hablar con varias personas en la organización, confirmó un sentimiento que me había estado molestando durante años:

El entrenamiento de diversidad no extingue los prejuicios. Lo promueve.

A primera vista, el primer entrenamiento, el que describía lo que la gente podía y no podía decir, no parecía lastimar. Pero en una inspección posterior, resulta que sí.

Los escenarios se convirtieron rápidamente en el culo de los chistes participantes. Y, aunque la información era sólida, daba a la gente una falsa sensación de confianza ya que no podía cubrir todas las situaciones.

El segundo entrenamiento, el que clasificó a las personas, fue peor. Al igual que el primer entrenamiento, fue ridiculizado, irónicamente de maneras que violaron claramente las recomendaciones del primer entrenamiento. Y en lugar de cambiar actitudes de prejuicio y sesgo, los solidificó.

La experiencia de esta organización no es una excepción. Es la norma.

UNA estudio de 829 empresas a lo largo de 31 años mostraron que la capacitación en diversidad «no tenía efectos positivos en el lugar de trabajo medio». Millones de dólares al año fueron gastados en el entrenamiento resultando, bueno, nada. Las actitudes — y la diversidad de las organizaciones — siguen siendo las mismas.

Se pone peor. Los investigadores — Frank Dobbin de Harvard, Alexandra Kalev de Berkeley, y Erin Kelly de la Universidad de Minnesota — concluyeron que «En las empresas donde la capacitación es obligatoria o enfatiza la amenaza de demandas, la capacitación realmente tiene efectos negativos en la diversidad de la gestión».

Lo cual no debería ser una sorpresa, en realidad. Cualquiera que haya sido regañado está familiarizado con la tendencia a rebelarse contra el regañamiento.

Pero es más profundo que eso. Cuando la gente se divide en categorías para ilustrar la idea de la diversidad, refuerza la idea de las categorías.

Que, si lo piensas, es el problema esencial del prejuicio en primer lugar. La gente no tiene prejuicios contra la gente real, sino contra categorías. «Claro, John es gay», dirán, «pero no es como otros gays». Su problema no es con John, sino con la gente gay en general.

Las categorías son deshumanizantes. Simplifican la complejidad de un ser humano. Así que enfocar a la gente en las categorías aumenta su prejuicio.

¿La solución? En lugar de ver a las personas como categorías, necesitamos ver a las personas como personas. Deja de entrenar a las personas para que acepten más la diversidad. Es demasiado conceptual, y no funciona.

En su lugar, entréguelos para que hagan su trabajo con un conjunto diverso de individuos. No categorías de personas. Gente.

Enséñales a tener conversaciones difíciles con una variedad de individuos. Enséñales cómo administrar la variedad de empleados que les informan. Enseñarles a desarrollar las habilidades de sus diversos empleados.

Y, mientras les enseñas eso, ayúdales a resistir el impulso de pensar en alguien como una persona gay, un hombre blanco, una mujer negra o un indio. También ayúdales a resistir la necesidad de pensar en alguien como «como yo» — eso también es un error.

Ir más allá de la similitud y la diversidad a la individualidad. Ayúdales a ver a John, no como un hombre blanco gay, sino como John. Sí, John puede ser gay, blanco y un hombre. Pero es mucho más que eso.

No refuerce sus etiquetas, que sólo sirven para estereotiparlo. Revela su singularidad. No preguntes: ¿Cuáles son los sueños de un hombre blanco gay. Pregunte: ¿Cuáles son los sueños de Juan? ¿Qué odia? ¿Cuáles son sus pasiones?

El antídoto contra la ineficacia de la capacitación en diversidad es lo opuesto a la capacitación en diversidad. Si quieres diversidad, piensa en un individuo, luego en otro, luego en otro.

«Por favor», le dije a Lana, «No hagas entrenamiento de diversidad de nuevo. Sólo empeorará las cosas».

«Entonces, ¿qué deberíamos hacer?» preguntó.

Decidimos poner a todos los gerentes a través de capacitación en comunicación. Todavía cumplía el requisito de la demanda. Pero hizo algo más. La gente aprendió a escuchar y hablar entre sí, sin importar la diferencia, que es la clave para crear un ambiente vibrante e inclusivo.

Resulta que también es la clave para prevenir demandas. Los entrenamientos de comunicación que lideré para Bedia fueron hace diez años y no han sido demandados desde entonces.

*Los nombres y algunos detalles han cambiado.

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— Peter Bregman Via HBR.org