La calidad llega al ayuntamiento

El gobierno puede ser la industria más grande y antigua del mundo, pero la declaración «Soy del gobierno y estoy aquí para ayudarte» se considera universalmente una broma de mal gusto. Cada vez más, la gente no cree que el gobierno sepa cómo ayudar o quiera molestarse. Encuentren conceptos como «calidad total», «orientado al cliente» y «mejora continua» ajenos a todo lo que saben sobre lo que hace el gobierno y cómo funciona. Desearían que el gobierno se pareciera más a una empresa bien administrada, pero la mayoría ha dejado de esperar que lo sea.

Hoy, afortunadamente, se ha abierto un nuevo canal a través del cual las prácticas empresariales y empresariales progresivas pueden tener un impacto en el costo, la eficiencia y la calidad general del gobierno. Este canal es el movimiento de calidad: la creciente aceptación de las prácticas de gestión que W. Edwards Deming desarrolló y persuadió a la industria japonesa para que implementara tras el final de la Segunda Guerra Mundial. A medida que más y más industrias estadounidenses trabajan con las técnicas de Deming y se benefician de ellas, tenemos que preguntarnos si no es posible desarrollar un sector público que ofrezca a los contribuyentes y a los ciudadanos la misma calidad de servicios que esperan de empresas progresistas como Motorola y Westinghouse.

Mi respuesta a esa pregunta es sí, es posible. Además, mientras fui alcalde de Madison, Wisconsin de 1983 a 1989, tomé varias medidas para que esto sucediera.

Actué en respuesta a un clima cambiante. Al igual que grandes corporaciones como Ford y Harley-Davidson han tenido que mejorar o perecer, también el mercado enfrenta ahora a los gobiernos con la reducción de los ingresos, las revueltas de los contribuyentes y una nueva insistencia en una mayor productividad y mejores servicios

«La gente hace comparaciones», dice un experto en calidad. «Pueden llamar a American Express el lunes y recibir una tarjeta de crédito por correo al final de la semana, pero se tarda seis semanas en renovar una licencia de conducir pésimo. Puede que no creas que la división de vehículos motorizados compite con American Express, pero sí lo hace en la mente del cliente».

Bienvenido a Madison

Estos problemas cobraron vida para mí cuando fui elegido para el primero de tres mandatos de dos años como alcalde de Madison en 1983. Como capital del estado y sede de la Universidad de Wisconsin, Madison arde políticamente incluso en momentos tranquilos. Aunque la vida había vuelto a la relativa normalidad tras los trastornos de la guerra de Vietnam, el gobierno seguía a la defensiva. La revolución de Reagan estaba recortando drásticamente los ingresos (la ciudad perdió 11% de los ingresos totales entre 1983 y 1989) a pesar de que nuestra área de servicio seguía creciendo y los costos seguían aumentando.

La base del impuesto a la propiedad de Madison está limitada de dos maneras: naturalmente por la ubicación de la ciudad en un istmo estrecho, artificialmente por el volumen de terrenos y edificios dedicados a la universidad y al gobierno estatal y del condado. En 1983, estábamos gravando la propiedad imponible casi hasta su límite y comenzamos a recurrir a medidas controvertidas como las tarifas de ambulancia para compensar la diferencia.

Las audiencias presupuestarias se estaban convirtiendo en una pesadilla anual. La gente de Madison no quería que se recortaran sus servicios ni aumentaran sus impuestos. En su opinión, los servicios de la ciudad ya estaban en constante declive, a pesar de que pagaban más por ellos. Por lo que pude ver, en muchos casos tenían razón.

Pero me sentí encajonada. Mi experiencia administrativa previa, como jefa de gabinete del gobernador y como fiscal general adjunto del estado, fue casi inútil para controlar las operaciones mixtas del gobierno municipal. Como fiscal general adjunto, dirigí una oficina en la que era experta en todos los aspectos del trabajo, y practicaba mucho la toma de decisiones participativa. Como alcalde, no podía dirigir una oficina ejecutiva, tratar con el ayuntamiento y también ser un experto en corte de césped, remoción de nieve y mantenimiento de vehículos motorizados. Y fue en primera línea donde los sistemas se estaban averiando.

Por ejemplo, una auditoría de 1983 reveló grandes problemas en el garaje de la ciudad: largas demoras en las reparaciones y grandes piezas de equipo no disponibles para las muchas agencias que utilizaron la flota de 765 unidades de coches patrulla, camiones volquete, empacadores de basura y raspadores de carretera de Madison.

La auditoría dio una imagen deprimente vívida y completa de los síntomas del problema (por ejemplo, los vehículos pasaban un promedio de nueve días en el garaje cada vez que necesitaban trabajo), pero no ofrecía una explicación clara de por qué las cosas estaban tan mal. Al igual que otros gerentes en situaciones similares, me sentí inclinado a llamar al jefe de la tienda, leerle el acto antidisturbios y decirle que abriera el látigo y moldear su departamento.

Justo entonces, un ayudante de mi oficina me sugirió que asistiera a una presentación de W. Edwards Deming, el entonces estadístico de 82 años y gurú del milagro industrial japonés.

El enfoque de Deming es sin duda familiar para muchos empresarios, pero no se parecía a nada de lo que había escuchado. Sonaba a sentido común, pero era revolucionario. La industria estadounidense, dijo, había estado viviendo en el paraíso de los tontos. En un mercado en constante expansión, incluso la peor administración parece buena porque sus defectos se ocultan. Sin embargo, en condiciones competitivas, esas fallas se vuelven fatales, y eso es lo que estamos presenciando a medida que las empresas estadounidenses pierden cuota de mercado en un área tras otra.

Si había un diablo en la pieza, dijo Deming, era nuestro sistema de hacer e inspeccionar, que si se aplicaba a hacer tostadas se expresaría: «Te quemas, te rasparé». Es una locura corregir defectos «aguas abajo»; la cuestión crítica, dijo, es tener sus procesos «upstream» bajo control para que pueda garantizar el resultado en todo momento. Para ello, una organización debe crear una cultura de calidad; debe dominar técnicas de calidad comprobadas. Lo que es más importante, debe definir la calidad: en primer lugar, como mejora continua para complacer a los clientes y, en segundo lugar, como reducir la variación en cualquier servicio o producto que ofrezca.

Mientras Deming describía los cambios organizativos necesarios para producir su cultura de calidad, me encontré pensando que esto era, quizás, lo que había estado buscando. También se me ocurrió que habría que hacer una revolución para conseguirlo. Los departamentos autónomos son la esencia virtual de la burocracia gubernamental, así que ¿cómo iba a implementar la orden de Deming de derribar barreras? «Cúbrete el culo» y «vete a llevarte bien» son principios antiguos de la administración pública, así que ¿cómo iba a seguir la advertencia de Deming de expulsar el miedo y licenciar a más trabajadores para resolver problemas? Lo más desalentador de todo fue su orden de instalar la mejora continua no solo como un objetivo sino como una tarea diaria del gobierno. ¡Dios mío, el gobierno inventó el statu quo! ¿Y qué iban a pensar los votantes de la «calidad» como un elemento de costo en el presupuesto de la ciudad?

El garaje de la primera calle

Estos fueron algunos de mis pensamientos cuando regresé al ayuntamiento. Pero tenía otro: no había ningún otro sitio adonde ir. Ya había visto que la gestión por objetivo y las amenazas de las auditorías no iban a producir cambios. También podría probarlo, pensé. Y el garaje de la ciudad, donde la goma cayó a la carretera, parecía un lugar probable para empezar.

El gerente y los mecánicos del First Street Garage se sorprendieron al ver al alcalde y a un asistente de primer nivel presentarse para investigar sus problemas; la mayoría de los alcaldes anteriores habían mostrado sus caras solo cuando necesitaban un tanque lleno de gasolina. En los años siguientes aprendí una y otra vez la importancia crucial de que el alto ejecutivo se involucre personal y visiblemente en el campo de batalla del cambio básico.

En su mayor parte, la tripulación del garaje dudaba. Pero cuando conocí a Terry Holmes, el presidente de la Unión Internacional de Trabajadores de América del Norte, Local 236, lo miré directamente a los ojos, prometí mi participación personal y confirmé el papel central de su membresía. Aceptó participar. Formamos un equipo y recopilamos datos de mecánicos individuales y del propio proceso de reparación. Descubrimos que muchos retrasos se debieron a que el garaje no tenía las piezas adecuadas en stock. Llevamos esa queja al gerente de repuestos, quien dijo que el problema con el almacenamiento de piezas era que la ciudad compraba muchas marcas y modelos diferentes de equipos prácticamente todos los años. Descubrimos que la flota incluía 440 tipos, marcas, modelos y años de equipamiento diferentes. ¿Por qué la variedad desconcertante? Porque, nos dijo el gerente de repuestos, era política de la ciudad comprar cualquier vehículo que tuviera el precio de pegatina más bajo el día de la compra.

«No tiene ningún sentido», dijo un mecánico. «Cuando nos fijamos en todo el tiempo de inactividad de los equipos, el trabajo de garantía que los proveedores débiles no cubren, la falta de fiabilidad de las máquinas más baratas y el menor valor de reventa, comprar lo que es más barato no nos ahorra nada».

Nuestro próximo viaje fue al comprador de repuestos. Estuvo de acuerdo con el mecánico. «Sin duda facilitaría mi trabajo tener menos piezas para almacenar de unos pocos proveedores confiables. Pero las compras centrales no me dejan hacerlo». Hacia la central de compras, donde escuchamos esto: «Vaya, entiendo lo que dices porque lo escucho de toda la organización. Pero no hay forma de cambiar la política. El contralor no nos dejaría hacerlo».

Entra en el contralor. «Haces un caso muy fuerte», admitió. «Pero no puedo dejar que lo hagas porque el fiscal de la ciudad no me deja aprobar tal cosa». A ver al fiscal de la ciudad. «Por qué, por supuesto que se puede hacer eso», ha apostillado. «Todo lo que necesita hacer es escribir las especificaciones de manera que incluyan la garantía, la facilidad de mantenimiento, la disponibilidad de piezas y el valor de reventa a lo largo del tiempo. Asegúrate de que esté claro de antemano y no habrá ningún problema. De hecho, supuse que lo estabas haciendo todo el tiempo».

Esta fue una revelación asombrosa.

Aquí se produjo un gran fracaso de un servicio de la ciudad cuyos síntomas, causas y solución eran ampliamente conocidos, pero que se había vuelto crónico porque el gobierno no estaba organizado para resolverlo. Sin duda hay docenas de grandes corporaciones que han hecho descubrimientos similares sobre sus propias burocracias. (De hecho, Deming no sería famoso en el mundo de los negocios si no fuera así). Pero para mí, y más tarde supe, para los gobiernos locales de todo el país y del mundo, este tipo de descubrimiento me abrió los ojos.

Este primer ejercicio confirmó punto tras punto el paradigma de Deming y sugirió firmemente que lo que funcionaba para las empresas funcionaría para el gobierno. Para empezar, el origen del problema del tiempo de inactividad estaba en la fase inicial de la relación de la ciudad con sus proveedores, no en la fase posterior, donde el trabajador no podía encontrar una pieza faltante. El problema era un sistema defectuoso, no trabajadores defectuoso.

En segundo lugar, resolver el problema requería trabajo en equipo y derribar las barreras entre departamentos. Los departamentos eran demasiado autónomos para ayudarse unos a otros, y la ayuda en sí misma (tratar a las personas a las que suministraba o prestaba servicios como «clientes») era un concepto desconocido.

En tercer lugar, encontrar la solución significaba incluir a los empleados de primera línea en la resolución de problemas. El hecho de ser consultado y alistado en lugar de ser culpado e ignorado dio lugar a enormes mejoras en la moral y la productividad. Cuando cambiamos nuestra política de compras, reduciendo un proceso de 24 pasos con múltiples niveles de control a solo 3 pasos, los empleados se quedaron atónitos y encantados de que alguien los escuchara en lugar de simplemente llevarlos a la tarea.

De hecho, estaban tan entusiasmados que comenzaron a investigar los posibles ahorros de un programa de mantenimiento preventivo. Descubrieron, por ejemplo, que los departamentos de la ciudad no utilizaban revestimientos de plataforma de camiones cuando transportaban materiales corrosivos como la sal. Los mecánicos también recorrían patrullas policiales y aprendieron que los coches patrulla pasan mucho más tiempo a velocidades de ralentí que en las emergencias de alta velocidad que los mecánicos habían imaginado y planeado en los motores de tuning. Varios departamentos de la ciudad (calles, parques, policía) ayudaron a los mecánicos de First Street a recopilar datos y, en última instancia, adoptamos sus propuestas, que incluyen hojas de verificación del estado del vehículo para los conductores, cronogramas de mantenimiento para cada equipo y un presupuesto de horas extras para reducir el tiempo de inactividad y garantizar la prevención se realizaron trabajos de mantenimiento.

El resultado de estos cambios fue una reducción del tiempo medio de entrega de los vehículos de nueve días a tres y un ahorro de$ 7.15 en tiempo de inactividad y reparación para cada$ 1 invertido en mantenimiento preventivo: un ahorro neto anual para la ciudad de Madison de aproximadamente$700,000.

La segunda ola

A pesar del resultado satisfactorio de esta primera incursión en la calidad del sector público, entendí que estábamos lejos de tener el conocimiento y la experiencia suficientes para desarrollar un programa para toda la fuerza laboral de la ciudad.

Asistí a un segundo seminario de cuatro días con Deming y conté con el apoyo de profesores universitarios y consultores de calidad locales y nacionales. También ayudé a fundar la Red de Mejora de la Calidad del Área de Madison y recluté miembros académicos, profesionales y corporativos. Hoy en día es el consejo de calidad comunitario más grande y activo del mundo. En los años siguientes, expertos corporativos y académicos proporcionaron a la ciudad servicios en especie por valor de cientos de miles de dólares.

Fui a crear un programa formal de calidad y productividad (QP) que eventualmente funcionaría en toda la ciudad. Contraté a un administrador de calidad y productividad a tiempo completo, el primer puesto de este tipo en el sector público en el país, aunque eso significó renunciar a uno de los cuatro puestos políticos de mi personal. También organicé un comité directivo del QP de altos directivos para dirigir el esfuerzo. Originalmente, el comité en sí era un retroceso a una antigua tradición jerárquica: todos los altos directivos. En dos años, reemplazó a ocho de sus once miembros originales por dos presidentes sindicales (bomberos y AFSCME), tres mandos intermedios, dos de nuestros trabajadores de primera línea más entusiastas y el presidente del ayuntamiento.

El comité directivo emitió una declaración de misión que previó la participación de los empleados, la aportación de los clientes, la mejora continua, la creatividad, la innovación y la confianza. A un nivel más práctico, dijo que los rasgos distintivos de calidad en el gobierno de la ciudad de Madison serían la excelencia «según lo definen nuestros clientes», el respeto por el valor de los empleados, el trabajo en equipo y la toma de decisiones basada en datos. A este compromiso de foursquare lo llamamos Madison Diamond.

Encontrar las palabras elevadas era la parte fácil; ahora teníamos que estar a la altura de ellas. La primera tarea consistió en reclutar al cuadro inicial de lo que esperábamos que se convirtiera en un ejército de calidad. Nos propusimos identificar a los pioneros en varios departamentos de la ciudad: gerentes y empleados de primera línea con la imaginación y la motivación para liderar el camino. Descubrí que su característica más importante, independientemente de la filosofía política o la formación, era un ego fuerte: la capacidad de asumir la responsabilidad por los riesgos, compartir el crédito por el éxito y vigilar el premio. Encontramos suficiente gente para empezar una nueva ronda de experimentos como nuestro exitoso prototipo de First Street.

Esta segunda ola incluyó proyectos en la división de calles, el departamento de salud, guarderías y procesamiento de datos. Ampliamos la lección que habíamos aprendido sobre las compras en el garaje de First Street para crear un programa de «kit de herramientas» para toda la ciudad que involucraba a los trabajadores directamente en la elección de las herramientas y materiales más rentables para sus trabajos. Los pintores urbanos escogieron las pinturas más duraderas y duraderas para proyectos de viviendas urbanas, por ejemplo, y los agentes de policía eligieron el equipo que usarían todos los días en las «oficinas» de sus patrullas. Sin embargo, las selecciones debían hacerse sobre la base de datos concretos, por lo que la realización de las comparaciones se convirtió en proyectos de calidad para los empleados.

En el departamento de salud, el desafío consistía simplemente en dar a los ciudadanos respuestas más rápidas y mejores a sus preguntas sobre clínicas y programas. Los empleados comenzaron a tomar muestras y analizar las preguntas que estaban llegando, luego, sobre la base de esos datos, organizaron sesiones informativas para recepcionistas telefónicos para que pudieran responder directamente a la mayoría de las preguntas. También crearon un sistema claro de referencias para solicitudes más complicadas. Los estudios de seguimiento mostraron una mejora considerable en el nivel de satisfacción del «cliente» del departamento.

Mediante la recopilación y el análisis de datos, la unidad de guardería redujo su lista de espera para asistencia financiera en 200 nombres, mientras que el procesamiento de datos se personalizó y mejoró enormemente sus relaciones con los clientes internos.

Al igual que con nuestros primeros experimentos en el garaje, la segunda ola de iniciativas de calidad hizo maravillas menores en productividad y moral, y se encontraron con poca resistencia, siempre y cuando los proyectos se mantuvieran pequeños. Pero a medida que el programa creció para involucrar a más departamentos y exigir más tiempo a los gerentes, comenzó a surgir oposición. Esperaba problemas de fuentes estructurales: los 14 sindicatos diferentes que representaban a 1,650 de los 2.300 empleados de Madison; el sólido sistema de administración pública que incluía y protegía a todos los gerentes de nivel medio de la ciudad y a la mayoría de sus jefes de departamento; el ayuntamiento de 22 miembros y no partidista (lo que significa que no bloque partidista para el programa del alcalde); y el sistema de gobierno de «débil alcalde» de Madison que invirtió poca autoridad en el jefe ejecutivo.

Pero resultó que el ayuntamiento apoyó el programa y los sindicatos crecieron cada vez más útiles. La verdadera oposición no era estructural sino burocrática. Había gerentes individuales que no podían tolerar la idea de llevar a sus empleados a tomar decisiones o a quienes les molestaba dedicar tiempo a reevaluar los procedimientos probados y verdaderos. Había empleados que despreciaban el programa por ser de moda y que veían a sus colegas entusiastas como finks gerenciales. Había cínicos que intentaron explotar el programa empaquetando sus proyectos favoritos como iniciativas de QP, y yo tenía opositores políticos en algunos departamentos que intentaban atraer periódicamente a algún reportero para que sondeara el «despilfarro de QP».

Lo más sorprendente y decepcionante para mí fueron las barreras que descubrí entre las unidades de trabajo, incluso las unidades del mismo departamento. Un jefe de departamento dijo a sus mandos intermedios que esperaba que se ocuparan de problemas de calidad mientras él, como dijo, «protegía» al departamento del resto del gobierno de la ciudad. Difícilmente podría haber ideado una mejor manera de reducir la cooperación de la yema y ayudar a que los problemas se multipliquen.

La indicación más inquietante de lo lejos que teníamos que llegar llegó al principio del programa, cuando todos los miembros individuales del equipo de nuestra segunda ola de proyectos renunciaron de forma independiente. Sentían que sus gerentes, que deberían haberles dado orientación y apoyo, simplemente los estaban dejando a la deriva y, por lo tanto, los estaban preparando para el fracaso y la culpa. Por su parte, los gerentes creían que todo lo que tenían que hacer era hacer una declaración inicial de apoyo e invitar a los subordinados a «llamar si tienes algún problema». Los empleados, por supuesto, entendieron que esto significaba: «Espero que te encargues de ello».

Abordé este problema discutiéndolo directamente con todas las personas involucradas. Luego reestructuré nuestros procedimientos para exigir planes de trabajo específicos y reuniones periódicas y programadas entre los equipos de proyecto de primera línea y sus gerentes. Los contactos tenían que dejar de ser intrusiones en la agenda de un gerente. Tenían que convertirse en intercambios previsibles de información y asistencia a los que tenían derecho los miembros del equipo.

Clientes internos y externos

Las mejoras de compra de piezas y mantenimiento preventivo que describí en First Street Garage son ejemplos de proyectos en un departamento que ayudaron a otros departamentos a hacer su trabajo de manera más eficiente. Otro ejemplo consistió en que los trabajadores de recolección de basura analizaran el patrón de lesiones en su propio trabajo, pesaran y midieran los desperdicios que los residentes arrojaban en la acera y estudiaran los requisitos de elevación de los camiones empacadores de basura. Sus propuestas de restricciones en el tamaño de los paquetes y un mejor diseño de camiones nuevos redujeron las lesiones en el cuello y la zona lumbar, ahorraron tiempo perdido y hicieron que las condiciones de trabajo fueran más seguras, sin costo adicional para la ciudad.

En otro proyecto, siete departamentos municipales que utilizaron mapas en su trabajo se reunieron, identificaron duplicaciones de esfuerzos y crearon una base de datos computarizada y un banco de mapas uniforme disponible para todos los departamentos, así como para las empresas privadas de gas y electricidad de Madison.

Largas filas de camiones llenos de basura en la planta de reciclaje de la ciudad dieron lugar a otro proyecto. Los empleados registraron los horarios de llegada de los camiones, observaron cómo se agruparon y propusieron un calendario escalonado de recolección de basura que reduciría el tiempo de espera. Esta propuesta no solo hizo que el sistema fuera más eficiente, sino que también ahorró el dinero que pensábamos gastar en un vertedero ampliado. Pero hasta que no se recopilaran los datos, ningún gerente estaba en condiciones de considerar tal solución.

En los proyectos que atienden a clientes internos, los trabajadores gubernamentales se benefician directamente en el lugar de trabajo, mientras que los contribuyentes se benefician de la rentabilidad y de un funcionamiento más fluido de las instituciones. Sin embargo, estas iniciativas rara vez aparecen en los titulares, que van más bien a proyectos que atienden a clientes externos y cambian visiblemente la prestación de servicios públicos. En Madison, el ejemplo más célebre fue la creación del distrito policial experimental.

A finales de los 60 y principios de los 70, las violentas manifestaciones contra la guerra convirtieron a Madison en una especie de campo de batalla. En un momento dado, el gobernador llamó a la Guardia Nacional de Wisconsin para asegurar el campus universitario. Las duras tácticas utilizadas para apaciguar estas manifestaciones dejaron a gran parte de la comunidad con desconfianza hacia la policía.

Los propios oficiales sintieron cicatrices de batalla y alejados de la ciudad para la que fueron contratados. Cuando un joven jefe de policía llamado David Couper llegó en 1972 con filosofías novedosas de gestión de conflictos y servicio al ciudadano, fue asaltado con una serie de quejas y demandas de veteranos en la fuerza.

Couper, un ex marine, respondió a estas pruebas con lo que ahora llama un enfoque militar típico: «¡Serás amable con los ciudadanos, o tendrás que pagar un infierno!» Esto no lo llevó a ninguna parte, por supuesto, y después de varios años frustrantes se tomó un año sabático, repensó su enfoque de gestión y se familiarizó con el evangelio de calidad de Deming. Luego decidió, como él dice, «dirigir el departamento para el 95% que hicieron bien su trabajo, en lugar de escribir las reglas para los 5% que eran difíciles».

Identificó a oficiales progresistas interesados en transformar el departamento y reconstruir la confianza de la comunidad. Juntos crearon un consejo de formulación de políticas para empleados electos, un comité para analizar el futuro del departamento y una declaración de misión de la policía que convirtió el mantenimiento de la paz en la función principal del departamento y puso a las fuerzas del orden en segundo lugar.

Fue un movimiento arriesgado, teniendo en cuenta la probable reacción si la gente pensaba que la policía descuidaba la detección y la aprehensión, pero la nueva estrategia tenía implicaciones más amplias. Esto significó que el departamento podría desplegar recursos para trabajar sobre las causas subyacentes de la delincuencia, interactuar con escuelas y organizaciones vecinales, desarrollar relaciones con líderes estudiantiles y de minorías y dar mayor prioridad a la divulgación. Lo más importante, quizás, creó la «constancia de propósito» que Deming siempre ha puesto en primer lugar en su lista de técnicas para lograr una calidad total.

En 1986, Couper y 50 voluntarios policiales decidieron probar la nueva declaración de misión. Creían que un distrito policial descentralizado con una sede de barrio llevaría a un mantenimiento de la paz más eficaz al prestar un mejor servicio a los residentes y alentar a los oficiales a «adoptar» el barrio y viceversa. Las comisarías policiales eran una idea antigua, pero esto era diferente: los oficiales del distrito elegirían a sus propios capitanes y lugartenientes, determinaban su propio personal y horarios de trabajo como equipo, y establecían contactos con las asociaciones vecinales para establecer prioridades de aplicación de la ley. Después de haber trabajado con Couper durante 14 años, el sindicato había aprendido a confiar en él y aceptó la idea.

Varios meses de encuestas y análisis de datos dieron como resultado el Distrito Policial Experimental de Madison en el lado sur de la ciudad, con su comisaría ubicada en el distrito aldermánico de un miembro relativamente menor del ayuntamiento. Debido a que los oficiales habían hecho sus deberes, pudieron morder de raíz un esfuerzo de la presidenta del consejo para localizar esta ciruela política en su propio barrio. Podrían demostrar que la ubicación propuesta proporcionaba el mejor servicio a áreas y poblaciones prioritarias, incluidos los ancianos, así como el acceso más rápido a todas las partes del distrito.

Pronto, los residentes de South Side vieron a su policía en las calles, en las reuniones del vecindario y en sus puertas para entrevistarlos sobre sus preocupaciones. Los robos en viviendas disminuyeron un 28%% entre 1986 y 1989, mientras que en el resto de la ciudad se registró un 15% aumentar. Otras estadísticas fueron igualmente impresionantes. El ahorro en dólares incluyó la reducción de las horas extraordinarias a 200 horas para todo el distrito experimental en 1988, en comparación con las 980 horas de un número equivalente de oficiales de la oficina central. Este ahorro se logró después de que los agentes del distrito realizaran un estudio de los tipos de llamadas que mantenían a la policía en servicio más allá de sus turnos regulares. Descubrieron que un alto porcentaje de esas llamadas no eran urgentes, por lo que acordaron con los despachadores que las incluyeran en una lista «B» si llegaban menos de 45 minutos antes del final del turno. Cuando llegaban los nuevos oficiales, respondían primero a esas llamadas y las atendían con sueldo regular.

Aunque este triaje significó un retraso en la respuesta policial para algunos clientes de la policía, nunca recibí una sola queja al respecto. Se ahorraron dólares de impuestos y las encuestas mostraron que los ciudadanos estaban satisfechos con el servicio policial y que 85% de los funcionarios del distrito especial tenían niveles más altos de satisfacción laboral que en sus asignaciones anteriores.

Rehacer el gobierno de la ciudad

Como sabe el lector de negocios, la calidad al estilo Deming-no es una solución rápida ni una solución mágica; es una revolución de arriba a abajo en la definición de «seguir como siempre» que lleva años lograrse. No hay razón en el mundo para pensar que se puede hacer más rápida o fácilmente en el gobierno que en la industria. Pero en Madison, hemos visto avances alentadores en tan solo unos años.

Algunos dirigentes sindicales y miembros cautelosos resultaron estar entre mis más firmes patrocinadores. Terry Holmes, el duro maestro mecánico y antiguo presidente del sindicato, se convirtió en un aliado incondicional. «Antes del programa de calidad, todo lo que hacíamos era apagar incendios», me dijo una vez. «La moral estaba baja. El mensaje de la gerencia fue: «No sabes de qué estás hablando. Haz lo que te digan». Sin embargo, una vez que el programa estaba en marcha, el mensaje se convirtió en: «Tú y tus compañeros de equipo entienden tu trabajo mejor que la gerencia. Cuéntanos cómo podemos ayudarte a hacerlo mejor'».

Algunos gerentes que inicialmente eran muy escépticos se convirtieron en defensores del programa con el tiempo. Hablando del equipo de calidad de sus propios subordinados, un jefe de departamento me dijo: «Tuve una actitud de 'muéstrame' durante tres años, y finalmente me lo demostraron».

En 1987, ofrecí a mis cinco mejores mánagers aumentos de méritos de un fondo especial de dinero que había reservado para el reconocimiento. Para mi asombro, los cinco rechazaron el dinero. Destacarlos como héroes, dijeron, sería establecer un sistema estelar y, por implicación, negar el crédito a los esfuerzos de sus equipos. Lo que la gente quería y necesitaba eran comentarios diarios y regulares sobre las cosas que estaban haciendo bien, palmaditas en la espalda, notas del CEO o, en este caso, del alcalde. Actuaban como equipos y querían ser reconocidos como equipos.

Hicimos un progreso inmenso en los seis años que estuve en el cargo. A finales de 1988, habíamos capacitado a 75 jefes de equipo (que tienen interés en el resultado de las decisiones del equipo y que dirigen las reuniones del equipo) y facilitadores (que provienen de otras divisiones o departamentos, no tienen interés en las decisiones y asumen la responsabilidad especial de mantener el proceso grupal). También habíamos desarrollado casi dos docenas de proyectos y producido resultados lo suficientemente buenos como para justificar la invitación a todos los departamentos de la ciudad a solicitar lo que llamamos «estado de transformación».

El estado de transformación significó un compromiso a largo plazo de todo el departamento con las nuevas prácticas de gestión, incluida la mejora continua de la calidad y la formación de todos los empleados en habilidades de mejora de la calidad y técnicas de recopilación de datos. Los dos primeros departamentos en aceptar el desafío fueron el departamento de policía y el sistema de autobuses del metro de Madison. Un año después, la división de calles y el departamento de salud se unieron a ellos.

Cuando dejé el cargo en 1989, los departamentos de la ciudad de Madison llevaban a cabo entre 20 y 30 proyectos de mejora de calidad a la vez, cinco agencias estaban en transformación, la ciudad estaba dando capacitación en calidad a todos los empleados municipales, se estaban realizando esfuerzos conjuntos con varias agencias estatales ansiosas por seguir nuestro ejemplo, y los trabajadores municipales de izquierda y derecha seguían inventando mejoras en el servicio para clientes internos y externos. Si alguna vez había cuestionado la viabilidad de aplicar los principios de Deming a los servicios del sector público, hacía tiempo que mis dudas habían desaparecido.

Sin embargo, tanto en la política como en los negocios, nada es sencillo. En el lado positivo, mi programa de calidad estaba racionalizando el gobierno de la ciudad de Madison y, aunque insistí en dar crédito a las personas que lo ganaron, producir capital político para mí. En mi campaña de reelección de 1989, recibí el raro respaldo combinado de los sindicatos que representan a policías, oficiales del sheriff, bomberos y trabajadores de mantenimiento de calles. Los periódicos locales elogiaron mis esfuerzos por modernizar la gestión del sector público, y el Comité de Administración Laboral de los Gobiernos Estatales y Locales, organizado por AFSCME, la AFL-CIO y la Conferencia de Alcaldes de los Estados Unidos, destacó los logros de Madison en un documental televisivo que se emitió en todo el país en el Día del Trabajo.

Pero este reconocimiento no fue suficiente para ganarme un cuarto mandato. Otros factores políticos fueron más convincentes. Estaba mi cargo en sí mismo: ningún alcalde de Madison había sido elegido para un cuarto mandato en más de 50 años. Se produjo el resurgimiento de un alcalde popular de antaño en el campo de los candidatos. Y, lo más lamentable de todo, hubo un referéndum monetario importante en la boleta electoral. El problema era un centro de convenciones frente al lago que se esperaba que costara$ 46 millones. Creía que el centro era importante para la ciudad; muchos otros no. Hice una fuerte campaña tanto por el centro como por mi reelección, y ambos bajamos a la derrota por márgenes casi idénticos.

Me consuela el hecho de que la elección no haya sido un referéndum sobre el programa de calidad y productividad. En la medida en que el QP desempeñó un papel importante, fue un activo, y aunque perdí, creo que la cultura de calidad que mi administración introdujo en el gobierno de la ciudad sobrevivirá, tal vez incluso florecerá. Los departamentos de la ciudad que lo abrazaron y vieron su poder siguen siendo creyentes activos, y mi sucesor le ha dado a QP su cauteloso apoyo.

Implementar una estrategia de calidad Deming no es simplemente cuestión de adoptar un nuevo conjunto de eslóganes o un nuevo sistema de contabilidad. Se trata de una reestructuración radical, en parte sociología, en parte teoría de sistemas y en parte estadísticas, todas destinadas a liberar el ingenio humano y el placer potencial del buen trabajo que se encuentran al menos parcialmente latentes en todas las organizaciones.

Puede parecer que las corporaciones están en una posición más fuerte para implementar los métodos de Deming que los gobiernos. Las fuerzas del mercado ejercen una gran presión sobre las empresas para que lleven a cabo cambios fundamentales en aras de la eficiencia y la supervivencia. Pero los gobiernos de hoy están sometidos a una presión igual de feroz para economizar. Los profundos déficits federales, los requisitos de equilibrio presupuestario estatal y local, y las pruebas para encontrar ingresos en tiempos de contracción económica o crecimiento lento harán que la vida de los administradores de los gobiernos estatales y locales sea difícil para los próximos años.

Mi experiencia en Madison me convence de que las empresas orientadas a la calidad pueden contribuir a mantener el sector público fuerte y eficiente. Como contribuyentes, como proveedores de bienes y servicios al gobierno y como ciudadanos de la comunidad, las empresas tienen un interés directo en echar una mano. Si las empresas insisten en la calidad, ofrecen su experiencia, comparten sus programas de capacitación con ejecutivos gubernamentales y jefes de equipo, y buscan programas de calidad para traducirlos en operaciones públicas, la recuperación puede ser sustancial. Quién sabe, es posible que consigamos gobiernos que estén ahí para ayudarnos.

— Escrito por Joseph Sensenbrenner