La caída y el auge de la planificación estratégica
Cuando la planificación estratégica entró en escena a mediados de la década de 1960, los líderes corporativos la adoptaron como «la mejor manera» de diseñar e implementar estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la gestión científica iniciada por Frederick Taylor, esta mejor manera consistía en separar el pensamiento del hacer y crear una nueva función integrada por especialistas: los planificadores estratégicos. Se esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a paso para llevarlas a cabo, de modo que los hacedores, los gerentes de las empresas, no se equivocaran. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa manera.
Aunque ciertamente no está muerta, la planificación estratégica ha caído desde hace mucho tiempo de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas entienden completamente la razón: planificación estratégica no es pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo estropea el pensamiento estratégico, lo que hace que los gerentes confundan la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión está en el centro del problema: las estrategias más exitosas son las visiones, no los planes.
La planificación estratégica no es un pensamiento estratégico. Uno es el análisis y el otro es la síntesis.
La planificación estratégica, tal como se ha practicado, ha sido realmente programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen. Cuando las empresas entienden la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico, pueden volver a lo que debería ser el proceso de elaboración de estrategias: capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto la percepción suave de sus experiencias personales como las experiencias de otros a lo largo del organización y los datos fiables de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que debe seguir la empresa.
Las organizaciones desencantadas con la planificación estratégica no deben deshacerse de sus planificadores ni concluir que no hay necesidad de programación. Por el contrario, las organizaciones deberían transformar el trabajo de planificación convencional. Los planificadores deben aportar su contribución alrededor el proceso de elaboración de estrategias en lugar de dentro eso. Deben proporcionar los análisis formales o los datos duros que requiere el pensamiento estratégico, siempre y cuando lo hagan para ampliar la consideración de las cuestiones en lugar de descubrir la única respuesta correcta. Deben actuar como catalizadores que apoyan la elaboración de estrategias ayudando y alentando a los gerentes a pensar estratégicamente. Y, por último, pueden ser programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.
Los planificadores deben hacer su mayor contribución alrededor el proceso de elaboración de estrategias en lugar de dentro eso.
Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocerán la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. La planificación siempre ha sido sobre análisis, sobre dividir un objetivo o un conjunto de intenciones en pasos, formalizar esos pasos para que se puedan implementar casi automáticamente y articular las consecuencias o resultados anticipados de cada paso. «Estoy a favor de un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar estrategias», escribió Michael Porter, probablemente el escritor más leído sobre estrategia, en el Economista.1
La etiqueta «planificación estratégica» se ha aplicado a todo tipo de actividades, como ir a un retiro informal en la montaña para hablar de estrategia. Pero llame a esa actividad «planificación», deje que los planificadores convencionales la organicen y observe qué tan rápido se formaliza el evento (declaraciones de misión por la mañana, evaluación de las fortalezas y debilidades corporativas por la tarde, estrategias articuladas cuidadosamente por 5 p.m.).
Llama «planificación» a un retiro informal, deja que los planificadores convencionales lo organicen y observa con qué rapidez se formaliza el evento.
El pensamiento estratégico, por el contrario, trata de síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de dirección no articulada con mucha precisión, como la visión de Jim Clark, fundador de Silicon Graphics, de que la computación visual tridimensional es la forma de facilitar el uso de los ordenadores.
Tales estrategias a menudo no pueden desarrollarse a tiempo ni concebirse de forma impecable. Deben ser libres de aparecer en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, normalmente a través de procesos desordenados de aprendizaje informal que necesariamente deben ser llevados a cabo por personas de diversos niveles que están profundamente involucradas con los problemas específicos que se plantean.
La planificación formal, por su naturaleza analítica, ha dependido y siempre dependerá de la preservación y reordenación de las categorías establecidas: los niveles de estrategia existentes (corporativo, empresarial, funcional), los tipos de productos establecidos (definidos como «unidades de negocio estratégicas»), superpuestos en el unidades de estructura actuales (divisiones, departamentos, etc.). Pero un cambio estratégico real requiere no solo reorganizar las categorías establecidas, sino inventar otras nuevas.
Un cambio estratégico real requiere inventar nuevas categorías, no reorganizar las antiguas.
Busca todos esos diagramas de planificación estratégica, todas esas cajas interconectadas que supuestamente te dan estrategias, y en ninguna parte encontrarás uno que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una estrategia novedosa. Tomemos el ejemplo de la cámara Polaroid. Un día de 1943, la hija de tres años de Edwin Land le preguntó por qué no podía ver inmediatamente la foto que acababa de tomarle. En una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su empresa. En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de la visión evocada por la pregunta de su hija y su vasto conocimiento técnico.
La elaboración de estrategias debe funcionar más allá de los límites, para fomentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el refrán, la vida es más grande que nuestras categorías. El fracaso de la planificación para trascender las categorías explica por qué ha desalentado un cambio organizacional serio. Este fracaso es el motivo por el que la planificación formal ha promovido estrategias extrapoladas del pasado o copiadas de otras. La planificación estratégica no solo nunca ha sido un pensamiento estratégico sino que, de hecho, a menudo lo ha impedido. Una vez que los gerentes comprenden esto, pueden evitar otras desventuras costosas causadas por la aplicación de una técnica formal, sin juicio ni intuición, a la resolución de problemas.
Las trampas de la planificación
Si preguntas a los planificadores convencionales qué salió mal, inevitablemente señalarán una serie de trampas de las que, por supuesto, no son responsables. Los planificadores harían creer a la gente que la planificación fracasa cuando no recibe el apoyo que merece de la alta dirección o cuando encuentra resistencia al cambio en la organización. Pero seguramente ninguna técnica recibió más apoyo de la alta dirección que la planificación estratégica en su apogeo. La planificación estratégica en sí misma ha desalentado el compromiso de los altos directivos y ha tendido a crear los mismos climas que sus defensores han encontrado tan desagradables para su práctica.
El problema es que la planificación representa un calculador estilo de gestión, no un comprometiéndose estilo. Los gerentes con un estilo comprometido involucran a las personas en un viaje. Lideran de tal manera que todos en el viaje ayudan a dar forma a su rumbo. Como resultado, el entusiasmo aumenta inevitablemente en el camino. Los que tienen un estilo de cálculo fijan un destino y calculan lo que el grupo debe hacer para llegar allí, sin preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen valor en sí mismas; parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick, las estrategias solo adquieren valor cuando las personas comprometidas les infunden energía.2
No importa cuánto se haya dicho lo contrario, el propósito mismo de quienes promueven la planificación estratégica convencional es reducir el poder de la administración sobre la elaboración de estrategias. George Steiner declaró: «Si una organización es administrada por genios intuitivos, no hay necesidad de una planificación estratégica formal. Pero, ¿cuántas organizaciones están tan bendecidas? Y, si lo son, ¿cuántas veces son correctos los intuitivos en sus juicios?»3 Peter Lorange, que es igualmente prominente en el campo, declaró: «El CEO no debería estar... profundamente involucrado» en el proceso, sino ser «el diseñador del mismo en un sentido general».4 ¿Cómo podemos esperar que los altos directivos se comprometan con un proceso que los describe de esta manera, especialmente cuando su incumplimiento de sus promesas se ha vuelto tan evidente?
El objetivo de quienes promueven la planificación es reducir el poder de los gerentes sobre la elaboración de estrategias.
En niveles inferiores de la jerarquía, el problema se vuelve más grave porque la planificación se ha utilizado a menudo para ejercer un control flagrante sobre los gerentes de negocios. No es de extrañar que tantos mandos intermedios hayan acogido con satisfacción el derrocamiento de la planificación estratégica. Todo lo que querían era comprometerse con sus propias estrategias de negocio sin tener que luchar contra los planificadores para conseguirlo.
Las falacias de la planificación estratégica
Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas trampas en su camino hacia la gran falacia. Para la planificación estratégica, la gran falacia es la siguiente: como el análisis abarca la síntesis, la planificación estratégica es la elaboración de estrategias. Esta falacia en sí misma se basa en tres supuestos falaces: que la predicción es posible, que los estrategas pueden separarse de los sujetos de sus estrategias y, sobre todo, que el proceso de elaboración de estrategias se puede formalizar.
La falacia de la predicción.
Según las premisas de la planificación estratégica, se supone que el mundo se mantenga quieto mientras se desarrolla un plan y luego se mantenga en el rumbo previsto mientras se implementa ese plan. ¿De qué otra manera explicar esos cronogramas que tienen estrategias que aparecen el primero de junio, que serán aprobadas por el consejo de administración el día 15? Uno puede imaginarse a los competidores esperando la aprobación de la junta, especialmente si son japoneses y no creen en esa planificación para empezar.
En 1965, Igor Ansoff escribió en su influyente libro Estrategia corporativa, «Nos referiremos al período durante el cual la empresa es capaz de elaborar previsiones con una exactitud de, digamos, más o menos un 20 por ciento, como horizonte de planificación de la firma».5 ¡Qué declaración tan extraordinaria! ¿Cómo puede una empresa saber el período para el que puede pronosticar con una precisión determinada?
Las pruebas, de hecho, apuntan a lo contrario. Si bien ciertos patrones repetitivos, como las estaciones, pueden ser predecibles, la previsión de discontinuidades, como una innovación tecnológica o un aumento de precios, es prácticamente imposible. Por supuesto, algunas personas a veces «ven» esas cosas venir. Por eso los llamamos «visionarios». Pero crean sus estrategias de formas mucho más personalizadas e intuitivas.
La falacia del desapego.
En su libro Institucionalizar la innovación, Mariann Jelinek desarrolló el punto interesante de que la planificación estratégica es para la suite ejecutiva lo que los métodos de estudio y trabajo de Taylor eran en la fábrica, una forma de eludir la idiosincrasia humana para sistematizar el comportamiento. «Es a través de los sistemas administrativos que la planificación y la política son posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento. sobre la tarea». Por lo tanto, «la verdadera gestión por excepción y la verdadera dirección de las políticas ahora son posibles, únicamente porque la administración ya no está totalmente inmersa en los detalles de la tarea en sí».6
Según este punto de vista, si el sistema piensa, entonces las estrategias deben desvincularse de las operaciones (o «tácticas»), la formulación de la implementación, los pensadores de los hacedores y, por lo tanto, los estrategas de los objetos de sus estrategias.
El truco, por supuesto, consiste en obtener la información relevante para que los altos directivos puedan estar informados sobre los detalles de abajo sin tener que sumergirse en ellos. La solución preferida por los planificadores han sido los «datos concretos», agregados cuantitativos de los «hechos» detallados sobre la organización y su contexto, bien empaquetados y entregados regularmente. Con esta información, los altos directivos nunca necesitan abandonar sus suites ejecutivas o planificadores de sus oficinas de personal. Juntos pueden formular, trabajar con la cabeza, para que las manos puedan seguir adelante con la implementación.
Todo esto es peligrosamente falaz. La innovación nunca se ha institucionalizado. Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la síntesis creada por el empresario genio o incluso por el estratega competente común y corriente, y es probable que nunca lo hagan.
Irónicamente, la planificación estratégica ha pasado por alto uno de los mensajes más importantes de Taylor: los procesos de trabajo deben entenderse completamente antes de poder programarse formalmente. Pero, ¿en qué parte de la literatura de planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se ha molestado alguna vez en averiguar cómo es que los gerentes realmente hacen estrategias? En cambio, muchos profesionales y teóricos han asumido erróneamente que la planificación estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son sinónimos, al menos en las mejores prácticas.
¿En qué parte de la literatura de planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se ha molestado en averiguar cómo los gerentes elaboran estrategias?
El problema con los datos duros que se supone que deben informar al gerente sénior es que pueden tener una parte inferior decididamente suave. Estos datos tardan en endurecerse, lo que a menudo los hace tarde. Suelen carecer de riqueza; por ejemplo, a menudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a ser excesivamente agregados, sin matices importantes. Estas son las razones por las que los gerentes que dependen de información formalizada, como los informes de investigación de mercado o los estados contables en las encuestas de opinión y de negocios del gobierno, tienden a estar desvinculados en más de un sentido. Estudio tras estudio ha demostrado que los gerentes más eficaces dependen de algunas de las formas más suaves de información, como chismes, rumores y otros fragmentos intangibles de información.
Mi investigación y la de muchos otros demuestran que la elaboración de estrategias es un proceso inmensamente complejo, que involucra los elementos más sofisticados, sutiles y, a veces, subconscientes del pensamiento humano.
Una estrategia puede ser deliberada. Puede realizar las intenciones específicas de la alta dirección, por ejemplo, de atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia también puede ser emergente, lo que significa que se ha formado un patrón convergente entre las diferentes acciones emprendidas por la organización una a la vez.
En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse inadvertidamente, sin la intención consciente de la alta dirección, a menudo a través de un proceso de aprendizaje. Un vendedor convence a otro tipo de cliente para que pruebe un producto. Otros vendedores hacen un seguimiento con sus clientes y, lo siguiente que sabe la gerencia, es que sus productos han penetrado en un nuevo mercado. Cuando toma la forma de ataques y comienzos, descubrimientos basados en sucesos fortuitos y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega inevitablemente un, si no el, papel crucial en el desarrollo de estrategias novedosas.
Contrariamente a lo que la planificación tradicional nos hace creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas ni las estrategias emergentes son necesariamente malas. Creo que todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, ya que todas deben combinar cierto grado de aprendizaje flexible con cierto grado de control cerebral.
La visión no está disponible para quienes no pueden «ver» con sus propios ojos. Los verdaderos estrategas se ensucian las manos buscando ideas, y las estrategias reales se construyen a partir de las pepitas ocasionales que descubren. No son personas que se abstraen de los detalles cotidianos; son las que se sumergen en ellos mientras pueden abstraer los mensajes estratégicos de ellos. El panorama general está pintado con pequeños trazos.
Los verdaderos estrategas se ensucian las manos buscando ideas, y las estrategias reales se construyen a partir de las pepitas que descubren.
La falacia de la formalización.
El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de los sistemas para mejorar o incluso casi tan bien que los seres humanos. Los sistemas formales, mecánicos o de otro tipo, no han ofrecido ningún medio mejorado para hacer frente a la sobrecarga de información del cerebro humano; de hecho, a menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas sobre inteligencia artificial, sistemas expertos y similares, mejorar, si no reemplazar la intuición humana, nunca se materializaron a nivel de estrategia. Ciertamente, los sistemas formales podrían procesar más información, al menos información dura. Pero nunca podrían interiorizar eso, comprender eso, sintetizar eso. En un sentido literal, la planificación no podía aprender.
La formalización implica una secuencia racional, desde el análisis a través del procedimiento administrativo hasta la acción final. Pero la elaboración de estrategias como proceso de aprendizaje también puede avanzar en la otra dirección. Pensamos para actuar, para estar seguros, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas, y esos experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones viables que se convierten en estrategias. Esta es la esencia misma de la elaboración de estrategias como proceso de aprendizaje.
Los procedimientos formales nunca podrán predecir discontinuidades, informar a los gestores independientes ni crear estrategias novedosas. Lejos de proporcionar estrategias, la planificación no podría continuar sin su existencia previa. Todo este tiempo, por lo tanto, la planificación estratégica ha sido mal denominada. Debería haberse llamado programación estratégica, distinguirse de otras cosas útiles que los planificadores pueden hacer, y promovido como un proceso para formalizar, cuando fuera necesario, las consecuencias de las estrategias que ya se han desarrollado. En resumen, deberíamos abandonar por completo la etiqueta de «planificación estratégica».
Planificación, planes y planificadores
Se han transmitido dos mensajes importantes a través de todas las dificultades encontradas por la planificación estratégica. Pero solo una de ellas ha sido ampliamente aceptada en la comunidad de planificación: los gerentes de las unidades de negocio deben hacerse cargo plena y efectivamente del proceso de elaboración de estrategias. La lección que aún no se ha aceptado es que los gerentes nunca podrán hacerse cargo mediante un proceso formalizado. ¿Cuáles pueden ser las funciones de la planificación, de los planes y de los planificadores en las organizaciones?
Los planificadores y gerentes tienen distintas ventajas. Los planificadores carecen de la autoridad de los gerentes para asumir compromisos y, lo que es más importante, del acceso de los administradores a la información blanda que es fundamental para la elaboración de estrategias. Pero debido a la presión del tiempo, los gerentes tienden a favorecer la acción sobre la reflexión y lo oral sobre lo escrito, lo que puede hacer que pasen por alto información analítica importante. Las estrategias no se pueden crear mediante análisis, pero su desarrollo puede verse favorecido por él.
Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y, lo que es más importante, la inclinación para analizar. Tienen papeles críticos que desempeñar junto a los gerentes de línea, pero no tan concebidos convencionalmente. Deben trabajar en el espíritu de lo que me gusta llamar un «analista blando», cuya intención es plantear las preguntas correctas en lugar de encontrar las respuestas correctas. De esa manera, las cuestiones complejas se abren a una consideración reflexiva en lugar de ser cerradas prematuramente por decisiones rápidas.
La planificación como programación estratégica.
La planificación no puede generar estrategias. Pero si se dan estrategias viables, puede programarlas; puede hacerlas operativas. Para una cadena de supermercados que estudiamos un colega y yo, la planificación era la articulación, justificación y elaboración de la visión estratégica que ya tenía el líder de la empresa. La planificación no era decidir expandirse a los centros comerciales, sino explicar en qué medida y cuándo, con cuántas tiendas y en qué horario.
Una imagen apropiada para el planificador podría ser esa persona que se ha quedado atrás en una reunión, junto con el director ejecutivo, después de que todos los demás se hayan ido. Todas las decisiones estratégicas que se tomaron están simbólicamente esparcidos por la mesa. El CEO se dirige al planificador y le dice: «Ahí están todos; límpielos. Empaquétalos de forma ordenada para que podamos contarles a todos sobre ellos y poner las cosas en marcha». En un lenguaje más formal, la programación estratégica implica tres pasos: codificación, elaboración y conversión de estrategias.
Una imagen apropiada para el planificador es la persona que se queda atrás en una reunión, junto con el CEO, que ayuda a empaquetar las decisiones estratégicas que se esparzan simbólicamente en la mesa.
La codificación significa aclarar y expresar las estrategias en términos suficientemente claros para hacerlas formalmente operativas, de modo que sus consecuencias se puedan determinar en detalle. Esto requiere mucha interpretación y atención cuidadosa a lo que podría perderse en la articulación: matiz, sutileza, calificación. Una visión amplia, como captar el mercado para una nueva tecnología, es una cosa, pero un plan específico35% cuota de mercado, centrándose en la gama alta, es otra muy distinta.
Elaborar significa desglosar las estrategias codificadas en subestrategias y programas ad hoc, así como planes de acción generales que especifiquen lo que se debe hacer para llevar a cabo cada estrategia: construir cuatro nuevas fábricas y contratar a 200 nuevos trabajadores, por ejemplo.
Además, la conversión significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de la organización, por ejemplo, los efectos sobre los presupuestos y los controles de rendimiento. Aquí hay que cruzar una especie de gran brecha del mundo no rutinario de las estrategias y los programas al mundo rutinario de los presupuestos y los objetivos. Los objetivos deben ser reformulados y los presupuestos, y reconsiderar las políticas y los procedimientos operativos estándar para tener en cuenta las consecuencias de los cambios específicos.
A veces las estrategias deben dejarse como visiones amplias, no articuladas con precisión, para adaptarse a un entorno cambiante.
Hay que hacer hincapié en un punto. La programación estratégica no es «la mejor manera» ni siquiera necesariamente una buena forma. Los gerentes no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente. A veces deben dejar sus estrategias flexibles, como visiones amplias, para adaptarse a un entorno cambiante. Solo cuando una organización está segura de la relativa estabilidad de su entorno y necesita la estrecha coordinación de una miríada de operaciones complejas (como suele ser el caso de las aerolíneas con sus necesidades de programación complicada), tiene sentido esta programación estratégica.
Planes como herramientas de comunicación y control.
¿Por qué estrategia de programa? La razón más obvia es la coordinación, para garantizar que todos los miembros de la organización vayan en la misma dirección. Los planes en forma de programas (cronogramas, presupuestos, etc.) pueden ser los principales medios de comunicación para comunicar intenciones estratégicas y controlar su persecución individual, en la medida en que, por supuesto, se considera que la dirección común es más importante que la discreción individual.
Los planes también se pueden utilizar para obtener el apoyo tangible y moral de forasteros influyentes. Los planes escritos informan a los financistas, proveedores, agencias gubernamentales y otros sobre las intenciones de la organización para que estos grupos puedan ayudarla a lograr sus planes.
Los planificadores como buscadores de estrategias.
Como se ha señalado, algunas de las estrategias más importantes en las organizaciones surgen sin la intención o, a veces, incluso la concienciación de los altos directivos. Sin embargo, el aprovechamiento completo de estas estrategias a menudo requiere que se reconozcan y luego se amplíen su impacto, como dar un nuevo uso a un producto descubierto accidentalmente por un vendedor y convertirlo en un nuevo negocio importante. Obviamente, es responsabilidad de los directivos descubrir y ungir estas estrategias. Pero los planificadores pueden ayudar a los gerentes a encontrar estas estrategias incipientes en las actividades de sus organizaciones o en las de organizaciones competidoras.
Los planificadores pueden husmear en lugares que normalmente no visitan para encontrar patrones en medio del ruido de experimentos fallidos, actividades aparentemente aleatorias y aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas formas de hacer o percibir las cosas, por ejemplo, detectar mercados recién descubiertos y comprender sus nuevos productos implícitos.
Los planificadores como analistas.
Los exámenes exhaustivos de lo que hacen realmente los planificadores sugieren que los efectivos dedican mucho tiempo no tanto a hacer o incluso a fomentar la planificación como a realizar análisis de cuestiones específicas. Los planificadores son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los datos duros y asegurarse de que los gerentes tengan en cuenta los resultados en el proceso de elaboración de estrategias.
Gran parte de este análisis será necesariamente rápido y sucio, es decir, en el marco temporal y sobre la base ad hoc requerida por los administradores. Puede incluir análisis de la industria o de la competencia, así como estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias de la organización.
Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los gerentes son sencillamente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, como una nueva forma de ver el sistema de distribución de la organización. Como escribió Arie de Geus, director de planificación de Royal Dutch/Shell, en su artículo de HBR «Planificar como aprendizaje» (marzo-abril de 1988): «El verdadero propósito de una planificación eficaz no es hacer planes, sino cambiar los... modelos mentales que... los responsables de la toma de decisiones llevan en la cabeza».
Los planificadores como catalizadores.
La literatura de planificación ha promovido durante mucho tiempo el papel de catalizador para el planificador, pero no como lo describiré aquí. No está planeando que los planificadores deban instar a sus organizaciones tanto como cualquier forma de comportamiento que pueda conducir a un desempeño efectivo en una situación determinada. A veces eso puede significar incluso criticar la planificación formal en sí misma.
Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran en la caja negra de la elaboración de estrategias; se aseguran de que la caja esté ocupada por los gerentes de línea activos. En otras palabras, animan a los directivos a pensar en el futuro de forma creativa.
Estos planificadores consideran que su trabajo consiste en hacer que otros cuestionen la sabiduría convencional y, sobre todo, ayudar a las personas a salir de las ruinas conceptuales (en las que los gerentes con larga experiencia en estrategias estables suelen indagar). Para hacer su trabajo, es posible que tengan que usar tácticas de provocación o choque, como plantear preguntas difíciles y desafiar las suposiciones convencionales.
Planificadores zurdos y diestros
Dos tipos muy diferentes de personas completan la función de planificación. Uno es un pensador analítico, que está más cerca de la imagen convencional del planificador. Se dedica a poner orden en la organización. Sobre todo, esta persona programa estrategias previstas y se encarga de que se comuniquen con claridad. También lleva a cabo estudios analíticos para garantizar la consideración de los datos concretos necesarios y examina cuidadosamente las estrategias destinadas a su implementación. Podríamos etiquetarlo como planificador diestro.
El segundo es menos convencional pero está presente en muchas organizaciones. Este planificador es un pensador creativo que busca abrir el proceso de elaboración de estrategias. Como «analista blando», este planificador está preparado para realizar estudios más rápidos y sucios. Le gusta encontrar estrategias en lugares extraños y animar a otros a pensar estratégicamente. Esta persona está algo más inclinada hacia los procesos intuitivos identificados con el hemisferio derecho del cerebro. Podríamos llamarlo el planificador zurdo.
Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es tarea de la alta dirección asegurarse de que los tenga en las proporciones adecuadas. Las organizaciones necesitan personas para poner orden en el desordenado mundo de la gestión, así como desafiar las convenciones que desarrollan los gerentes y especialmente sus organizaciones. Algunas organizaciones (esas grandes burocracias de tipo máquina que se ocupan de la producción en masa) pueden favorecer a los planificadores diestros, mientras que otras (las «adhocracias» flexibles y flexibles u organizaciones de proyectos) pueden favorecer a los zurdos. Pero ambos tipos de organización necesitan ambos tipos de planificadores, aunque solo sea para compensar sus tendencias naturales. Y, por supuesto, algunas organizaciones, como los hospitales y sistemas educativos altamente profesionalizados que se han visto obligados a perder tanto tiempo haciendo una planificación estratégica mal concebida, ¡pueden preferir tener muy pocas de las dos!
La ventaja de la formalización
Los seres humanos parecemos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos tener cuidado de no sobrepasar el límite de la formalización. Sin duda debemos formalizarnos para hacer muchas de las cosas que deseamos hacer en la sociedad moderna. Por eso tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que se ha denominado planificación estratégica nos enseñan que hay límites. Estos límites deben entenderse, especialmente para actividades complejas y creativas como la elaboración de estrategias.
La elaboración de estrategias no es un proceso aislado. No sucede solo porque se celebre una reunión con esa etiqueta. Por el contrario, la elaboración de estrategias es un proceso entrelazado con todo lo que se necesita para gestionar una organización. Los sistemas no piensan, y cuando se usan para algo más que para facilitar el pensamiento humano, pueden impedir el pensamiento.
Tres décadas de experiencia en planificación estratégica nos han enseñado la necesidad de relajar el proceso de elaboración de estrategias en lugar de intentar cerrarlo mediante formalización arbitraria. A través de todos los comienzos en falso y la retórica excesiva, hemos aprendido lo que no es la planificación y lo que no puede hacer. Pero también hemos aprendido qué es la planificación y qué puede hacer, y quizás de mayor utilidad, qué pueden hacer los propios planificadores más allá de la planificación. También hemos aprendido cómo la literatura de gestión puede dejarse llevar y, lo que es más importante, sobre el lugar adecuado para el análisis en las organizaciones.
La historia de la planificación estratégica, en otras palabras, nos ha enseñado no solo sobre la técnica formal en sí, sino también sobre cómo funcionan las organizaciones y cómo los gerentes hacen y no hacen frente a ese funcionamiento. Lo más significativo es que nos ha dicho algo sobre cómo pensamos como seres humanos y que a veces dejamos de pensar.
Referencias
1. Michael Porter, «El estado del pensamiento estratégico», Economista, 23 de mayo de 1987, p. 21.
2. Philip Selznick, Liderazgo en la administración: una interpretación sociológica (Nueva York: Harper & Row, 1957).
3. George Steiner, Planificación estratégica: lo que cada gerente Mosto Saber (Nueva York: Free Press, 1979), pág. 9.
4. Peter Lorange, «Roles del CEO en la planificación estratégica y los procesos de control», en un seminario sobre El papel de la dirección general en la formulación y evaluación de estrategias, copatrocinado por ESS.E.C., E.I.A.S.M. e I.A.E. (Cergy, Francia: 28 y 30 de abril de 1980), pág. 2.
5. H. Igor Ansoff, Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión (Nueva York: McGraw-Hill, 1965), pág. 44.
6. Mariann Jelinek, Institucionalizar la innovación: un estudio de los sistemas de aprendizaje organizacional (Nueva York: Praeger, 1979), pág. 139.
— Escrito por Henry Mintzberg
