La búsqueda del enfoque en el cliente

La idea en resumen

El grito de centrarse en el cliente es más urgente que nunca, ya que las empresas buscan diferenciarse y estimular un crecimiento rentable en un mundo cada vez más commoditizado. Pero las principales iniciativas orientadas al cliente (como CRM) han dado resultados tibios, dejando un sabor amargo en la boca de los ejecutivos.

El secreto de real enfoque en el cliente? Recopilar datos sobre cada transacción del cliente y, a continuación, analice sus implicaciones. Cuando Royal Bank of Canada (RBC) encuestó a más de 2.000 clientes, descubrió que querían mucho más que acceso y comodidad. Querían que su banco los valorara como individuos, independientemente de cuándo y dónde hicieran negocios. ¿La respuesta de RBC? Cambie los recursos de crear nuevas sucursales a administrar 10 millones de relaciones con los clientes.

También reorganiza tu negocio en torno a los clientes, no a los productos, compartir la información de los clientes en toda la organización. Cuando Continental Airlines examinó los ingresos generados por cada pasajero en vuelos, se dio cuenta de que un vuelo que antes se consideraba no rentable (por lo tanto, prescindible) podría ser una conexión clave entre los aeropuertos utilizados por un gran grupo de clientes altamente rentables.

Las empresas verdaderamente centradas en el cliente dejan atrás a sus rivales. RBC, por ejemplo, aumentó los dividendos de 0,68 dólares por acción en 1996 a 1,75 dólares en 2003 al impulsar un crecimiento de los clientes de alto valor en un 20% y una rentabilidad media del cliente en un 13%.

La idea en la práctica

Para organizar el personal, los procesos y las estructuras de tu empresa en torno a tus clientes, sigue estos pasos:

Cree un repositorio para toda la empresa que contenga datos de transacciones de clientes de varias partes de su empresa. Que cada unidad aporte datos al repositorio. Convierta al cliente (no la cuenta, la compra, el producto o la ubicación) en su unidad fundamental de análisis de datos. Para superar las fronteras políticas, debe contar con una entidad neutral (como IT) que controle el agrupamiento de datos.

Comparta información de los datos de los clientes en toda su organización. Utilice analistas expertos para interpretar los datos de los clientes de sus unidades de negocio, quienes pueden utilizar esa información para servir a sus mercados de forma más rentable. Ejemplo:

Royal Bank of Canada descubrió que el 60% de los paquetes de productos que combinaban una cuenta corriente, una tarjeta de crédito y el pago de facturas en cajeros automáticos no eran rentables. En lugar de interrumpir el producto o aumentar su tarifa, RBC identificó el origen del problema: los empleados del banco tenían que introducir manualmente las transacciones de pago de facturas en cajeros automáticos. Utilizando las aportaciones de los grupos de marketing, análisis, gestión de productos y finanzas, RBC añadió el pago de facturas telefónicas y en línea de bajo costo al paquete. Los clientes aprovecharon estas opciones, lo que hace que el 90% de los paquetes sean rentables.

Anticipar y dar forma a las futuras interacciones con los clientes. Utiliza tus datos para determinar qué clientes podrían cambiar a un competidor, comprar una nueva oferta o suponer un riesgo crediticio inaceptable. Cree modelos que predigan el comportamiento del cliente y, a continuación, diseñe intervenciones para alterar ese comportamiento. Ejemplo:

El proveedor de telecomunicaciones SBC se enteró de que sus clientes de DSL tenían menos probabilidades de cambiar su servicio telefónico local de SBC a otro proveedor. Utilizando modelos de «propensión a comprar» generados a partir de su fondo de información, SBC identificó a los nuevos clientes potenciales con mayor probabilidad de comprar DSL y, por lo tanto, es más probable que mantengan a SBC como su proveedor de telefonía local. Los gerentes de producto se dirigían únicamente a este segmento de clientes, lo que aumentaba la rentabilidad y reducía significativamente los costes de marketing.

Invierta el enfoque en el cliente en el comportamiento cotidiano de su fuerza laboral. Ofrezca a los empleados autonomía y herramientas técnicas para tomar decisiones centradas en el cliente. Ejemplo:

Los empleados de Harrah's Entertainment saben que los clientes gastan más cuando se alojan en los hoteles de Harrah's en lugar de visitar sus casinos. Mediante el seguimiento de los gastos de casino de los clientes, pueden reservar habitaciones para optimizar la rentabilidad. Los clientes de casinos altamente rentables obtienen habitaciones gratis; los que no son rentables pagan tarifas superiores. El beneficio por habitación disponible aumentó un 30% durante 1999-2003, lo que generó 20 millones de dólares adicionales al año.

Cada vez más directores ejecutivos esperan que un enfoque más fuerte en el cliente sea el antídoto para las crecientes presiones sobre la mercantilización. Pero como atestiguan las frustraciones de innumerables empresas, acercarse a los clientes no es solo cuestión de instalar un mejor sistema CRM o de encontrar una forma más eficaz de medir y aumentar los niveles de satisfacción de los clientes. Las herramientas y la tecnología son importantes. Pero no son suficientes. Esto se debe a que acercarse a los clientes no es tanto un problema que el departamento de IT o marketing deba resolver como un viaje que toda la organización debe hacer. Las empresas que lo hacen bien siguen un camino sorprendentemente similar, superan los mismos hitos y, en muchos casos, luchan con los mismos problemas. El viaje puede ser arduo, lleva mucho tiempo, años, no meses, pero hay recompensas durante todo el camino. Y para aquellas organizaciones que han llegado lejos, la payoff es notable.

Acercarse a los clientes no es tanto un problema que el departamento de IT o marketing deba resolver como un viaje que toda la organización necesita hacer.

El recorrido centrado en el cliente lleva años, no meses, pero hay recompensas durante todo el proceso, y para aquellas organizaciones que han llegado lejos, la payoff es notable.

Para Continental Airlines, el viaje comenzó cuando la empresa salía de la quiebra y necesitaba saber más sobre la rentabilidad de sus clientes individuales. Una de las primeras cosas que descubrió fue un desastre de servicio que le costaba a la aerolínea millones de dólares cada año.

Continental analizó sistemáticamente cómo se trataba a los pasajeros cuando un avión se retrasaba significativamente, cuando se les golpeaba desde un vuelo o durante algún otro evento desafortunado. Lo que constató fue que el agente de la puerta de embarque ofrecía una compensación arbitraria y, de alguna manera, los clientes de menor valor recibían, en promedio, la compensación más alta. Peor aún, algunos pasajeros estaban encontrando formas de recibir una doble compensación; un cliente que fue sacado de un vuelo podría dirigirse primero a un agente de la puerta de embarque, recoger un vale para un vuelo gratis y, minutos más tarde, llamar por teléfono a la aerolínea y pedir otro. El representante que contestara el teléfono no tendría forma de saber que la misma solicitud se acaba de llenar.

Solo cuando la empresa comenzó a analizar la información de los clientes de una manera más holística (recopilando, consolidando y analizando toda la información de interacción con los clientes en un solo grupo) pudo corregir tales ineficiencias. Ahora, todos los que se retrasan, por ejemplo, nueve horas reciben la misma compensación, y cuando un agente de la puerta de embarque entrega un vale de vuelo a un pasajero, esa transacción se refleja inmediatamente en la base de datos de información del cliente. Al pasajero se le negará un segundo vale incluso si llega a un teléfono en pocos segundos.

Para Royal Bank of Canada (RBC), la búsqueda de la atención al cliente comenzó cuando la empresa descubrió que sabía mucho menos de las necesidades de sus clientes de lo que pensaba. RBC es la institución financiera más grande de Canadá, con más de 12 millones de clientes y oficinas personales, empresariales y del sector público en unos 30 países de todo el mundo. En 1996, al igual que la mayoría de las instituciones financieras de la época, RBC había estado invirtiendo fuertemente en hacer que la banca fuera lo más conveniente posible, suponiendo que esto atrajera nuevos clientes y aumentaría la lealtad. Amplió el horario bancario. Construyó nuevas sucursales e instaló más cajeros automáticos. Añadió acceso en línea. Creó seguros, inversiones y otros servicios nuevos. Pero para sorpresa de la empresa, una encuesta realizada a más de 2.000 clientes actuales y potenciales reveló que la gente no eligió un banco en función de lo conveniente que fuera. RBC obtuvo un puntaje muy bueno en esa medida. Pero, como demostró claramente la encuesta, eso no era más que un juego de mesa. En cambio, lo que los clientes querían era un banco que demostrablemente se preocupara por ellos, valorara su negocio y los reconociera como los mismos individuos sin importar con qué parte del banco hicieran negocios.

Basándose en esta información, RBC se fijó el objetivo de gestionar sistemáticamente a todos sus clientes en cada uno de los millones de puntos en los que entraron en contacto con el banco, una perspectiva desalentadora, por decir lo menos. En su haber, durante los últimos nueve años, RBC ha aprendido a reorientar el enfoque de toda su organización, alejándose de los productos y la distribución, hacia las necesidades reales de sus clientes. Los resultados son revelador. Los dividendos aumentaron de 68 centavos por acción (en dólares canadienses) en 1996 a 1,72 dólares por acción en 2003, impulsados por un aumento del 20% en clientes de alto valor y un aumento del 13% en la rentabilidad media de los clientes entre 1997 y 2001. Entre 200 y 2004, el porcentaje de clientes que compraron los paquetes de productos y servicios agrupados de alto margen del banco se duplicó, del 35% al 70%, y la tasa de éxito de los clientes potenciales de ventas generados por eventos de promoción aumentó al 45%. (Compare esto con la tasa de respuesta del 2% al 5% típica de los programas de marketing estándar). En el camino, RBC ha ganado numerosos premios de tecnología de la información por sus innovadores sistemas informáticos orientados al cliente.

Los continentales y los RBC de este mundo son tan excepcionales como sus resultados excepcionales. Pero no son únicos. ¿Qué están haciendo bien ellos y otros como ellos? Para responder a esa pregunta, pasamos dos años realizando un estudio en profundidad de 17 empresas que han hecho progresos sustanciales para centrarse más en el cliente. Este conjunto diverso de negocios abarca desde instituciones financieras como RBC hasta el gigante de los videojuegos Harrah's Entertainment y el enorme operador de telecomunicaciones SBC Communications. Lo que descubrimos, a un alto nivel, fue que las empresas centradas en el cliente adoptan constantemente tres conceptos.

En primer lugar, saben que pueden centrarse en el cliente solo si aprenden todo lo que hay que aprender sobre sus clientes al nivel más detallado, creando una imagen completa de las necesidades de cada cliente: pasadas, presentes y futuras. En segundo lugar, saben que esta imagen es inútil si los empleados no pueden o no quieren compartir lo que aprenden sobre los clientes, ya sea porque les resulta incómodo o porque no sirve a sus intereses. Por último, utilizan esta información para guiar no solo sus decisiones de productos y servicios, sino también su estrategia básica y estructura organizativa.

Con el tiempo, estas empresas permiten y hacen cumplir la coordinación entre las unidades internas a niveles cada vez más sofisticados, encuentran nuevas formas de gestionar el flujo de información, desarrollan rutinas para la toma de decisiones que incorporan las preferencias de los clientes y, en última instancia, cambian el lugar de su esfuerzos centrados en el cliente, desde un centro centralizado hasta un conjunto de actividades más desembolsado que abarca toda la empresa.

Cada empresa que hemos estudiado ha seguido un camino sorprendentemente similar en su recorrido, un camino que pasa por cuatro etapas distintas. Saltarse etapas puede parecer acelerar el proceso, pero al final le niega a la organización la base segura que necesita para crear una mentalidad duradera centrada en el cliente. Al comprender el recorrido, los gerentes podrán anticiparse a los desafíos futuros e invertir recursos organizacionales, incluido su propio tiempo, en las actividades que más importan, evitando las medidas de alto costo y bajo rendimiento que han afectado a tantas empresas.

Comprensión del recorrido centrado en el cliente

ETAPA 1

Coordinación comunal

El recorrido comienza con la creación de un repositorio centralizado de información del cliente, que registra cada interacción que un cliente tiene con la empresa. La creación de este repositorio es un proceso de dos pasos. En primer lugar, las organizaciones reúnen y estandarizan la información extraída de los puntos de contacto con los clientes de toda la empresa en un solo grupo. En segundo lugar, organizan esta información por cliente; es decir, hacen del cliente, en lugar de la cuenta, la compra, el producto o la ubicación, la unidad fundamental de análisis.

La definición de cliente puede no ser siempre obvia. Para Continental Airlines, por ejemplo, los clientes podrían definirse como agentes de viajes, corporaciones o consumidores. Para una compañía farmacéutica que introduce un nuevo medicamento recetado para niños, los clientes pueden ser médicos, pero también pueden ser padres, hijos y compañías de seguros. Como resultado, es posible que las organizaciones tengan que gestionar y cotejar sus interacciones con varios clientes relacionados entre sí.

La recopilación, estandarización y organización de la información de los clientes que proviene de toda la organización requiere que las empresas establezcan una infraestructura de coordinación. La cantidad de coordinación que se requiere en esta etapa puede ser sustancial, pero no es necesariamente complicada; la llamamos coordinación comunal. Las unidades organizativas no necesitan ponerse en contacto directamente entre sí. En cambio, cada grupo aporta su información a la piscina comunitaria por separado de los demás y luego la utiliza según sea necesario. En las empresas que estudiamos, una entidad neutral como IT suele controlar y supervisar el proceso de agrupación. Eso es por dos razones. En primer lugar, los empleados de una entidad neutral como IT tienen las habilidades técnicas necesarias para normalizar y limpiar la información a medida que llega al repositorio común. En segundo lugar, y lo que es más importante, este personal tiende a estar libre de sesgos operativos. A diferencia de los grupos de ventas, marketing y otros que crean y usan información de clientes, las entidades neutrales como IT no se preocupan por el valor real de la información; solo les importa que sea precisa, limpia y de fácil acceso. Sin embargo, la propiedad de este proceso requiere que los empleados de la entidad neutral posean una combinación única de habilidades: una comprensión tanto de la tecnología como de las necesidades empresariales de todos los diferentes grupos que dependen de la información de los clientes para tomar decisiones empresariales clave. Este talento no se encuentra comúnmente en la mayoría de las organizaciones.

El concepto de fuente de información común es relativamente sencillo, pero requiere una inversión sustancial tanto en tiempo como en tecnología para que sea útil. Por supuesto, existe el desafío de superar las fronteras políticas, ya que la gente a menudo se resiste a compartir información y se resiste aún más a perder el control sobre ella. Pero en esta etapa del viaje, es simplemente el gran volumen de información de los clientes lo que tiende a alargar tanto el proceso de agrupación. En Continental Airlines, tardó más de cuatro años. Para empezar, se necesitaron de seis a nueve meses para limpiar y agregar adecuadamente la información a medida que llegaba de las unidades de finanzas, marketing, operaciones y otras unidades. A menudo, el diablo estaba en el más mundano de los detalles proverbiales; en un caso, la información podía capturarse como día/mes/año; en otro, como mes/día/año. Esas discrepancias tenían que identificarse y corregirse, a menudo manualmente.

La necesidad de capturar información a nivel granular es otra razón por la que el proceso lleva tanto tiempo. La base de datos de Continental incluye un nivel de detalle tan fino como la elección de asientos del cliente y los métodos de reserva preferidos; el número de veces que su vuelo salió a tiempo, se retrasó o se canceló; y cada vez que se perdió su equipaje.

Si la tarea es onerosa, la payoff es alta: El objetivo de recopilar información a un nivel tan completo es que Continental ya no necesite saber de antemano qué preguntas empresariales podría desear formular. El repositorio tiene el potencial de responder a casi cualquier pregunta.

La agrupación de datos llevó aún más tiempo en Harrah's Entertainment: seis años. A diferencia de Continental, que se estaba haciendo cargo de un conjunto de procesos que anteriormente habían sido subcontratados, Harrah's tuvo que revisar los sistemas internos de gestión de la información de los clientes ya existentes en numerosas propiedades repartidas por los Estados Unidos. Cuando Harrah's comenzó este proceso en 1991, la competencia en la industria del juego era local. Los casinos de Las Vegas compitieron con sus rivales a lo largo del Strip, haciendo mejoras cada vez más costosas para atraer a los clientes a sus mesas desde las mesas de al lado. Pero la investigación inicial, que confirmaron los datos agrupados, indicó que los clientes no estaban eligiendo entre los competidores sobre esa base. Lo que realmente querían era ser reconocidos y recompensados adecuadamente cuando visitaban Harrah's en otro mercado. Por lo tanto, Harrah's buscó cambiar su estrategia de centrarse en los competidores hacia la estandarización y la mejora de la experiencia del cliente en todas las propiedades de la compañía, creando así una marca nacional. (La base de datos de clientes de Harrah se describe en detalle en mayo de 2003 de Gary Loveman Harvard Business Review artículo, «Diamantes en la mina de datos»). Crear una visión única de los clientes es valioso por sí mismo: genera oportunidades de venta cruzada, revela errores evidentes en el servicio al cliente y puede indicar el camino hacia eficiencias que reducen los costes. Pero lo que es más importante aún, la consolidación prepara el escenario para los próximos pasos en el camino hacia el enfoque en el cliente, de dos maneras importantes.

En primer lugar, a medida que las unidades funcionales o empresariales individuales se ven obligadas a compartir información, las empresas empiezan a ver un cambio de mentalidad. Los empleados de una unidad de negocio aprenden a reconocer que «sus» clientes son activos compartidos, valiosos también para otras unidades. Esta cantidad limitada de coordinación sienta las bases para niveles mucho más altos de coordinación por venir.

En segundo lugar, el repositorio central de información de los clientes sirve como elemento básico para las próximas etapas. A mediados de la década de 1990, Continental Airlines tenía entre 35 y 40 bases de datos nacionales y otras 50 bases de datos internacionales; más de la mitad de ellas estaban dedicadas a la información de los clientes, pero casi todas albergaban algunos datos importantes de los clientes. Ahora cuenta con dos bases de datos, una para análisis y modelado de clientes y otra para datos operativos. Anteriormente, los distintos repositorios de información a menudo daban respuestas diferentes a la misma pregunta. No había consenso dentro de la empresa sobre quiénes eran los clientes de mayor valor, por ejemplo. La respuesta variaba dependiendo de si miraba las millas recorridas o el precio del billete pagado. Ahora no hay ambigüedad: se tienen en cuenta tanto las millas como el precio del billete.

ETAPA 2

Coordinación en serie

En la segunda etapa, las empresas van más allá de reunir la información de los clientes para extraer inferencias a partir de ella. La coordinación se vuelve un poco más complicada a medida que la función de coordinación centralizada se expande para gestionar no solo la recopilación continua de datos, sino también una secuencia de tareas realizadas por determinadas unidades funcionales, de modo que se pueda analizar la información y compartir los conocimientos resultantes en toda la empresa. A esta arquitectura de coordinación la llamamos coordinación en serie. La secuencia suele comenzar cuando la información recopilada de la primera etapa pasa a los expertos en análisis de negocios (que suelen residir en marketing o en una unidad independiente). Analizan la información y luego transmiten sus resultados a los usuarios de las unidades de negocio, quienes identifican la mejor manera de aplicarla en los esfuerzos de marketing, basándose en su conocimiento de los mercados locales. Es posible que el traspaso de una unidad a otra no se produzca espontáneamente; una de las unidades organizativas puede tener que asumir un papel de liderazgo para garantizar que toda la secuencia de pasos se lleve a cabo y se coordine adecuadamente.

En algunas organizaciones, la información se emplea para algo más que para actividades de ventas y marketing, para analizar y mejorar una amplia gama de operaciones empresariales. Por ejemplo, Continental pudo extraer la información de sus clientes para configurar su red de vuelos de forma más eficiente. Anteriormente, la aerolínea solo podía analizar la rentabilidad a lo largo del tiempo de cada ruta por separado haciendo un seguimiento del número de pasajeros de cada vuelo y de la tarifa media que pagaban. No sabía si esos pasajeros iban o venían ni qué rutas habían volado anteriormente. Ahora, con los datos agrupados de todas las unidades organizativas, los equipos de optimización de rutas pueden examinar los ingresos totales generados por cada pasajero y el patrón de viaje de esa persona. Visto en ese contexto, un vuelo que antes se consideraba no rentable y, en consecuencia, un objetivo de eliminación, podría resultar una conexión clave entre los aeropuertos utilizados por un grupo sustancial de clientes muy rentables. En resumen, Continental ahora puede maximizar la rentabilidad de toda la red de vuelos en lugar de la rentabilidad de cada segmento independiente.

Aprender a utilizar los datos comunales de esta manera requiere una coordinación sustancial. Los empleados del grupo de planificación y programación de Continental gestionaron el proceso general para garantizar que se produjera realmente la coordinación en serie. En este caso, cuando comenzaron su análisis, los miembros del grupo se dieron cuenta de que necesitaban aportaciones de varias áreas diferentes del negocio, como operaciones, precios, ventas, marketing y finanzas. Se acercaron a cada uno por turno para su aportación al análisis de la red de vuelos. El grupo de operaciones proporcionó información sobre cómo afectarían los cambios en la programación cuándo y de qué manera se realizaban los servicios de los aviones. A continuación, se agregó información sobre cómo los cambios en los precios de las entradas podrían influir en las decisiones de los clientes. Posteriormente, las ventas evaluaron qué canales se adaptarían mejor a la oferta. El marketing se involucró para planificar el lanzamiento de nuevos segmentos de vuelo. Y, por último, las finanzas se aseguraron de que los activos de la organización se utilizaran de la mejor manera posible.

El Royal Bank of Canada observó beneficios igualmente poderosos al analizar sus datos agrupados. En un caso, RBC estaba examinando la eficacia de una oferta de servicios concreta. El paquete combinaba una cuenta de cheques, una tarjeta de crédito y algunos otros servicios, como la posibilidad de pagar facturas en sus cajeros automáticos. Era popular, pero el equipo de análisis de RBC descubrió que casi el 60% de las veces estos paquetes no eran rentables. En el pasado, ese descubrimiento podría haber obligado al banco a suspender un producto que le gustaba a los clientes o a aumentar las tarifas por el paquete, lo cual podría haber resuelto el problema del banco pero no el de los clientes. Sin embargo, con sus datos a nivel de transacción, la empresa pudo identificar el origen del problema: el proceso de pago de facturas en cajeros automáticos no estaba automatizado. Los empleados del banco tenían que tomar el papeleo de los sobres insertados en el cajero automático e introducir las transacciones a mano.

La coordinación en serie fue supervisado por el grupo de marketing y estrategia, que inició el proyecto. El grupo de análisis proporcionó el análisis, el grupo de gestión de productos reevaluó el contenido y los precios del paquete de productos y el grupo financiero estudió el impacto de las diversas opciones en el rendimiento de la empresa. Al final, después de considerar las aportaciones de todos estos grupos, el banco mantuvo las mismas comisiones, pero añadió servicios de pago de facturas telefónicas y en línea de bajo costo al paquete original. Los clientes satisfechos comenzaron a utilizar estas opciones convenientes por su propia voluntad. Y un año después, el 90% de estos paquetes eran rentables.

La coordinación en serie no es espontánea y está plagada de obstáculos. Las funciones y estructuras tradicionales crean barreras naturales para difundir la información y las lecciones aprendidas en toda la empresa. Se requerirán algunos cambios en la estructura social y organizativa de una empresa para superarlos. Una de las barreras más importantes puede ser la falta de confianza entre el grupo que recopila la información, los expertos en análisis que la administran y quienes la aplican en las organizaciones de línea.

La mejor manera de derribar esas barreras y generar confianza es mostrar algunos éxitos tempranos. Por ejemplo, cuando RBC comenzó a utilizar la información de los clientes para orientar las actividades de ventas con mayor precisión, el equipo de análisis central comenzó a crear listas de clientes mucho más cortas para que los banqueros de las sucursales individuales se pusieran en contacto con nuevas ofertas. Los banqueros se mostraron inicialmente —y comprensiblemente— escépticos del esfuerzo cuando empezaron a recibir 20 nombres en lugar de los 300 a los que estaban acostumbrados, y dudaron en usar las listas más cortas. Pero rápidamente reconocieron que las nuevas listas arrojaban tasas de respuesta mucho mejores. Esto dio a los banqueros mucha más confianza en el equipo de análisis.

Los líderes del esfuerzo de coordinación deben diseñar cuidadosamente las tareas involucradas en esta etapa y establecer los vínculos entre las unidades de manera que se minimicen los conflictos. Por ejemplo, cuando el grupo de análisis centralizado del proveedor de telecomunicaciones SBC desarrolla un modelo para evaluar, por ejemplo, la rentabilidad o el patrón de uso de un cliente determinado, el modelo se transmite al departamento de IT, que lo utiliza para generar una puntuación para cada cliente en esa medida. A continuación, la puntuación se transfiere al marketing, que la utiliza para determinar a qué clientes dirigirse en campañas promocionales como llamadas salientes y correo directo. Al final, otro grupo analiza cuántos ingresos ha generado cada campaña para medir su éxito. La entrega de información de una unidad a otra de esta forma estructurada, al menos una vez al mes, ayuda a que la coordinación entre unidades sea cada vez más fluida.

La segunda etapa de la búsqueda del enfoque en el cliente suele revelar lagunas críticas en las habilidades de los empleados. La mayoría de las personas no están acostumbradas a tener tanta información de clientes con la que trabajar. A menudo, las personas con habilidades estadísticas carecen de conocimientos empresariales; los que tienen conocimientos operativos no se sienten cómodos analizando los datos. Es difícil encontrar personas que puedan ser «bilingües». John Boushy, vicepresidente sénior y director de integración de Harrah, y responsable del almacén de datos de clientes, recordó haberle dicho a su CEO: «Siento que he construido un F-14 y tengo pilotos de Piper Cub para pilotarlos, y lo que más me preocupa... es que van a chocan y se queman inadvertidamente o, peor aún, van a disparar un misil y... derribar un avión amigo».

En general, descubrimos que las empresas de mejores prácticas centralizan esta capacidad analítica porque no es posible ni práctico contratar a personas con doctorado en estadística para cada unidad de la empresa. Por ejemplo, con la entrada del COO Gary Loveman y su nuevo equipo de liderazgo en 1998, Harrah's creó un equipo central de análisis de marketing encargado de interactuar con los distintos casinos y garantizar que todos ellos utilizaran los datos de los clientes de manera eficaz. Este arreglo no era algo en lo que todos los miembros de la organización corporativa o de las propiedades individuales estuvieran bien o con los que se sintieran cómodos, lo que provocó cierta rotación en ambas unidades.

ETAPA 3

Coordinación simbiótica

La tercera etapa supone un salto radical en términos de complejidad y necesidad de coordinación porque requiere que las empresas cambien su enfoque del análisis de las interacciones pasadas con los clientes a anticipar e incluso dar forma al futuro. Empiezan a hacer preguntas como: ¿Qué clientes probablemente se cambiarán a un competidor? ¿Cuáles son los que tienen más probabilidades de comprar un nuevo producto o servicio en el futuro? ¿Cuáles son los que tienen más probabilidades de presentar un riesgo crediticio inaceptable? Abordar estas preguntas requiere que las organizaciones se alejen del flujo de información unidireccional que caracterizó la etapa anterior hacia un intercambio dinámico de toma y daca. A esto lo llamamos coordinación simbiótica: La información y las decisiones fluyen de un lado a otro entre las unidades de análisis centrales, las unidades operativas y las unidades organizativas de marketing, ventas y otras unidades organizativas, e incluso lateralmente entre las propias unidades organizativas.

En esta etapa, las empresas adoptan un proceso experimental que comprende cuatro conjuntos discretos de actividades: creación de modelos para predecir el comportamiento de los clientes; experimentar con diversas intervenciones diseñadas para alterar el comportamiento del cliente; medir los resultados de estas intervenciones; y utilizar la retroalimentación desde la primera línea para mejorar los modelos y las campañas posteriores. De manera verdaderamente científica, las empresas suelen apartar un grupo de control y comparar las actividades de los clientes que recibieron una intervención con los que no lo hicieron. Al modificar repetidamente los experimentos y medir cuidadosamente los resultados, las empresas aprenden con el tiempo qué alternativas tienen un mayor impacto en el comportamiento de los clientes.

Por ejemplo, SBC quería reducir el número de clientes que podrían faltar a la competencia. Por lo tanto, utilizando el análisis realizado en la segunda etapa de prácticamente todas las interacciones entre la empresa y sus millones de clientes, SBC creó varios modelos de deserción para predecir la probabilidad de que un individuo cambiara a otro operador de telecomunicaciones. A continuación, desarrolló y experimentó con diversas intervenciones de marketing diseñadas para mantener a los clientes en riesgo. En un caso, SBC se enteró de que las personas que se suscribieron al SBC Yahoo! El servicio DSL tenía muchas menos probabilidades de cambiar su servicio telefónico local de SBC a otro proveedor. Utilizando modelos de propensión a comprar generados a partir de su fondo de información, SBC identificó a los clientes con mayor probabilidad de adquirir DSL. Esto, a su vez, permitió a los directores de producto identificar y dirigirse solo a aquellas personas que serían rentables en un período de 12 meses. En una sola campaña, SBC solo pudo llegar a sus suscriptores DSL potenciales más rentables, sin gastos de marketing significativos.

En Continental, el grupo de análisis utiliza los comentarios de los 49.000 empleados de primera línea de la empresa para desarrollar continuamente nuevas hipótesis e intervenciones destinadas a retener y ampliar la base de clientes de la empresa. El diálogo se produce formalmente en sesiones de «think tank» y en reuniones de formación realizadas por un grupo de «embajadores» del marketing encargados de aumentar la atención al cliente de la organización. En estas sesiones, los directores de vuelo, gerentes y auxiliares de vuelo, tanto nacionales como internacionales, se reúnen para transmitir su experiencia de primera mano a los oficiales de entrenamiento corporativos. El grupo centrado en el cliente, a su vez, transmite la información a los modeladores. Los modeladores modifican y mejoran sus modelos predictivos, hipótesis e intervenciones. Así, por ejemplo, en un caso la empresa probó diferentes respuestas a clientes que habían sufrido molestias de alguna manera, como cuando un vuelo se retrasaba. A algunos clientes no se les envió nada (el grupo de control), algunos recibieron una carta de disculpa del CEO, otros recibieron una carta y un cupón de vuelo, y otros recibieron una carta con un pase para el club lounge. Se midieron los patrones de compra posteriores de cada grupo y resultó que, aunque todas las intervenciones eran beneficiosas, la carta por sí sola era tan eficaz como las otras ofertas más costosas. Los empleados de primera línea también aportan ideas basadas en sus propias experiencias como viajeros. Estas reuniones han tenido mucho éxito y han dado lugar a más de 600 ideas para utilizar la información de los clientes para mejorar el servicio. Una de esas ideas: añadir a la base de datos algunos de los conocimientos que el personal del President's Club tenía sobre los viajeros frecuentes, como su bebida favorita.

Muchas empresas se quedan estancadas en esta etapa porque la coordinación simbiótica requiere que las personas de varias unidades que no tienen una relación formal de presentación de informes interactúen de manera espontánea y poco sistemática a través de un toma y daca constante. El trabajo no se traspasa en serie de un grupo a otro; las personas aprenden juntas en tiempo real. Para lograr esto, normalmente se requieren algunos cambios estructurales importantes. La mayoría de las empresas adoptan uno de los dos enfoques para crear los vínculos necesarios: reorganizan toda la empresa por segmentos de clientes que trascienden los límites de productos, tecnología y geográficos. O añaden nuevas unidades organizativas cuyo trabajo consiste en garantizar la coordinación entre los expertos centralizados de IT y análisis y la primera línea. De cualquier manera, es un gran trabajo.

El Royal Bank of Canada adoptó el primer enfoque. Anteriormente, el banco se estructuraba en torno a productos; los empleados atendían a los clientes «hipotecarios» o «depositaban» a los clientes en lugar de a los clientes «RBC». Ahora, la empresa se estructura en torno a tres segmentos de clientes: clientes premium, estándar y básicos, cada uno de los cuales abarca todas las líneas de productos. Para preservar cierto grado de responsabilidad de las ventas, RBC también creó una estructura matricial, colocando los segmentos de productos sobre los segmentos de clientes, en lugar de borrarlos por completo. Como era de esperar, la estructura matricial generó cierta tensión entre el cliente y las organizaciones de productos; los empleados centrados en los productos están interesados en vender sus propios productos; los empleados centrados en los clientes son recompensados por maximizar el valor de todos los clientes para la organización en su conjunto. Para evitar confusiones, los líderes de RBC han dejado claro que los empleados del segmento de clientes tienen la última palabra en todas las decisiones presupuestarias relacionadas con los clientes del personal orientado al producto.

Se necesita paciencia y tiempo para hacer cambios tan dramáticos. El vicepresidente de RBC Banking, Jim Rager, esperó casi cinco años después de comenzar el proceso de atención al cliente antes de emprender esta reorganización. Para que el cambio fuera más agradable, quería que los empleados primero vieran algunos éxitos tempranos con el nuevo enfoque centrado en el cliente.

Harrah ha tomado la otra dirección. Creó un equipo principal de liderazgo en marketing y un grupo de análisis responsable de desarrollar capacidades de aprendizaje científico. Luego hizo que los administradores de propiedades de casino de primera línea se encargaran de implementar estos nuevos métodos en sus mercados, dentro de pautas que ofrecían «varios grados de libertad». Bajo este sistema, el equipo principal de liderazgo otorga a cada grupo de marketing de la región un objetivo de rendimiento específico para cada segmento de clientes, pero también le da la posibilidad de tener en cuenta su conocimiento de los mercados locales a la hora de determinar cómo lograr el objetivo. La idea es fomentar una cultura de prueba y aprendizaje. Para garantizar una coordinación adecuada entre los grupos, la empresa creó una nueva estructura de división, organizada geográficamente: Este, Centro y Oeste. Cada jefe de división actúa como un pivote, transmite la estrategia y las directivas a los casinos individuales e informa al equipo de liderazgo sobre el desempeño posterior y los problemas en primera línea. Ayudó que el director COO operaciones Gary Loveman también fuera el director de marketing de facto; el hecho de que el personal de marketing y operaciones informara a la misma persona mejoró las conexiones. SBC también creó un nuevo grupo de marketing que abarca geografías y unidades. La reestructuración de la empresa por segmento de clientes habría sido prohibitiva en cuanto a costos porque la empresa opera desde muchas, muchas ubicaciones y los empleados habrían pasado demasiado tiempo viajando para lograr una coordinación simbiótica.

ETAPA 4

Coordinación integral

Si en la etapa simbiótica, las empresas cambian su enfoque del pasado al futuro, en la etapa de coordinación integral, se centran en llevar al presente una comprensión ahora sofisticada de sus clientes, incorporando esa comprensión en todas sus operaciones cotidianas. Las empresas empiezan a dejar atrás las iniciativas discretas y formales para integrar el enfoque del cliente en los valores informales y el comportamiento diario de todos los empleados. El enfoque en el cliente comienza a definir la organización e invadir todos sus aspectos. En un ejemplo, una azafata de vuelo de Continental se acercó a un pasajero y se disculpó por un retraso en el vuelo que había experimentado menos de 16 horas antes. En otro, un agente de rampas, un individuo que trabaja en la carga de equipaje en asfalto, se dio cuenta de que la aerolínea había perdido la bolsa de un cliente de alto valor en un vuelo anterior. Ese cliente estaba actualmente a bordo, por lo que el agente le notificó personalmente que su bolso había sido cargado en el avión.

Mientras que antes, los grupos de marketing central, IT y análisis eran los principales impulsores de las iniciativas centradas en el cliente, ahora las actividades se extienden a la organización de línea, donde los empleados tienen la autonomía y la libertad que necesitan para centrarse en el cliente en prácticamente todas las acciones. Continental, por ejemplo, permite a casi todos los empleados de la empresa acceder a la información de sus clientes y también les proporciona acceso a expertos que pueden ayudarles a analizarla y utilizarla. La directora de tecnología Anne-Marie Reynolds observa que casi la mitad del tiempo de su departamento se dedica a ayudar a los empleados a acceder y comprender la información de los clientes.

En esta etapa, las empresas están coordinando actividades clave a través de límites verticales y horizontales, que en muchos casos son irrelevantes para los clientes. A esto lo llamamos coordinación integral. Las empresas pueden crear superposiciones informales que trascienden los límites de la organización, reuniendo a personas apasionadas por alguna actividad específica centrada en el cliente en centros de excelencia. En RBC, por ejemplo, un comité directivo del almacén de datos, con representantes de todas las líneas de negocio del banco (RBC Investments, Insurance, RBC Banking y Commercial Banking) establece las prioridades y el orden en que se financiarán los proyectos de información de clientes, asegurándose de que estos proyectos sean alineados con los objetivos estratégicos generales y que las funciones y estructuras corporativas existentes no prohíben la transferencia de aprendizaje.

Harrah's ha creado una organización similar para marketing, tecnología y operaciones. El consejo de marketing, que Loveman, ahora CEO, preside, incluye al equipo de liderazgo principal, representantes de tecnología y líderes de cada división. El marketing presenta ideas a este consejo más amplio para obtener su opinión, involucrando así a la empresa en general en la generación de ideas para el esfuerzo centrado en el cliente y se compromete con él.

Cuando el enfoque en el cliente se institucionaliza de esta manera, la tecnología no solo puede respaldar, sino incluso automatizar las decisiones. En Harrah's, por ejemplo, la tecnología ayuda a los empleados a asignar de forma más productiva su recurso más escaso: sus habitaciones de hotel, que tienen una ocupación del 95% durante todo el año. Los clientes gastan más cuando se alojan en el hotel que cuando visitan el casino, por lo que Harrah's quiere poder poner a los clientes con el mayor potencial en las habitaciones. Un nuevo sistema que puede hacer coincidir las medidas de rentabilidad de los clientes con las predicciones de ocupación ayuda a los empleados a reservar habitaciones de forma que se optimice dinámicamente la rentabilidad. A los clientes muy rentables se les pueden dar habitaciones gratis, mientras que a los clientes no rentables se les podría cobrar la tarifa más alta. Los resultados de este y otros programas orientados al cliente han sido sobresalientes; el beneficio por habitación disponible aumentó un 30% entre 1999 y 2003, lo que equivale a más de 20 millones de dólares anuales añadidos a los resultados finales a pesar de un aumento significativo de los costos, a medida que se ha ampliado el número de habitaciones de la red.

La coordinación integral es un proceso continuo que debe revitalizarse constantemente. SBC lleva a cabo ejercicios de formación a gran escala para mantener las iniciativas de los clientes en primer plano en la mente de todos. El departamento de marketing de la compañía, que consta de 1.200 personas y que realizó 1.700 campañas en 2002, ofrece a sus empleados programas como «Campaign List Generation 101» y «Campaign ROI 101». Incluso Harrah's, una empresa muy conocida por su uso de la información de los clientes, reconoció en 2003 que, debido a la rotación y la rotación naturales, las habilidades orientadas al cliente que necesitaba no se comprendían ni desarrollaban necesariamente en toda la organización. A finales de ese año, lanzó un programa de capacitación en mercadotecnia en toda la empresa que formó al director de marketing, al director de marketing y a los oficiales de finanzas de cada propiedad. En total, más de 100 líderes asistieron a la formación en 2004. Harrah's también gastó más dinero en sus inversiones de IT relacionadas con el marketing el año pasado que nunca. David Norton, vicepresidente sénior de marketing relacional, explica: «Ahora estamos buscando ramas más arriba del árbol, por lo que cada vez es más difícil. Pero como hemos tenido tanto éxito, hay un gran deseo de invertir más y crear una diferenciación aún mayor entre nosotros y nuestros competidores».

Si bien las empresas pueden y deben distinguir entre clientes más y menos deseables, no deben olvidar que los clientes de menor valor pueden ser más rentables con el tiempo. De hecho, muy pocas de las empresas que estudiamos intentaron deshacerse de los clientes de menor valor. Más bien, observamos, buscaban comprender esos segmentos de clientes, para identificar características rentables en clientes aparentemente menos rentables. Por ejemplo, el programa Total Rewards de Harrah reconoce a las personas en función de su valor anual, de modo que los que gastan menos pero de manera constante pueden aspirar a beneficios que los grandes apostadores disfrutan, como colas más cortas en los restaurantes. Harrah's modificó las recompensas totales en 2003 para permitir a los clientes trasladar puntos de un año a otro para que se les tratara de acuerdo con su valor real a largo plazo.

Del mismo modo, en SBC, la filosofía del Grupo de Pequeñas Empresas es que lo que funciona para General Motors también es probable que funcione para las pequeñas empresas. Como explica Cathy Coughlin, presidenta de servicios de comunicación empresarial: «Quieren el mismo ahorro; quieren saber si se ha introducido un nuevo producto que podría beneficiarlos».

Los desafíos en esta etapa son monumentales, sobre todo porque la coordinación integral requiere un cambio importante de actitud por parte de muchos empleados. Al comenzar esta etapa, Royal Bank of Canada descubrió que algunos de sus empleados de productos harían caso opuesto al enfoque centrado en el cliente y luego volverían a trabajar de maneras que socavaban la nueva estrategia. El vicepresidente sénior de desarrollo empresarial de Harrah, Rich Mirman, habla sobre el «apiñamiento después del apiñamiento», una referencia a las palabras del entrenador de baloncesto Pat Summitt. Summitt llamaba al grupo y luego llamaba a la jugada, pero cuando los miembros del equipo entraban en la cancha, se acurrucaban de nuevo y cambiaban la jugada. En Harrah's, dice Mirman, «llamamos una obra de teatro, pero [la gente de] las propiedades individuales regresan y dicen: 'Eso no corresponde a nuestro mercado'. De repente, pasas el 25% de tu tiempo intentando que la gente dirija la obra».

Del mismo modo, la división de tarjetas de crédito de RBC, que siempre había operado como un grupo separado, estuvo de acuerdo en principio con el enfoque centrado en el cliente, pero continuó con sus actividades de marketing independientes. El grupo surgió solo después de haber hecho su propio análisis y descubrió que, como la estrategia centrada en el cliente estaba defendiendo, los clientes bancarios actuales tenían muchas más probabilidades de agregar servicios de tarjetas de crédito que los no clientes. Aún así, incluso ahora, no todos los empleados de RBC utilizan el repositorio centralizado de información de clientes en su trabajo, y el banco reconoce que probablemente nunca verá una adopción del 100%. Aun así, la estrategia ha tenido un gran impacto en el negocio.

No se pueden forzar cambios de actitud. Los empleados solo pueden ser empujados, presionados, persuadidos y proporcionados incentivos. Harrah's invirtió 40 millones de dólares solo en 2004 para recompensar a aquellos empleados que, según sus gerentes, habían prestado un excelente servicio al cliente. Y después de cambiar su estructura de incentivos y proporcionar una formación integral, Harrah's demostró cuán seriamente se tomó su iniciativa de centrarse en el cliente eliminando a las resistencias recalcitrantes. Como resultado de estos esfuerzos, Harrah's aumentó la cuota de la cartera de juegos de sus clientes del 36% en 1998 al 43% en 2003. SBC y Royal Bank of Canada también han tenido que cambiar sus estructuras de incentivos para que no solo recompensen las ventas sino que también fomenten la cooperación entre unidades y el comportamiento centrado en el cliente.

No se pueden forzar cambios de actitud. Los empleados solo pueden ser empujados, presionados, persuadidos y proporcionados incentivos.

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Se ha escrito y dicho mucho sobre la gestión de las relaciones con los clientes, y las empresas han invertido una enorme cantidad de dinero en ella, pero en muchos casos la inversión no ha dado sus frutos. Esto se debe a que acercarse a los clientes no se trata solo de crear un sistema de tecnología de la información. Es un viaje de aprendizaje, que se desarrolla en cuatro etapas, cada una con sus propios obstáculos, y cada una requiere que las personas y las unidades se coordinen de formas cada vez más sofisticadas. Las empresas que reconocen esto invertirán el dinero de sus relaciones con los clientes de manera mucho más inteligente y verán cómo sus esfuerzos centrados en el cliente se verán rentables en el resultado final.

— Escrito por Ranjay Gulati Ranjay Gulati James B. Oldroyd