La brecha salarial de su empresa va más allá del dinero

Los autores ofrecen una nueva metodología para ayudar a las organizaciones a diagnosticar las desigualdades de género y señalar los próximos pasos. Con esta metodología, las empresas podrán tomar decisiones basadas en pruebas sobre si invertir su presupuesto de capital en, por ejemplo, una formación contra los prejuicios y la inclusión para solucionar un problema cultural o en una auditoría de compensación exhaustiva para abordar la discriminación salarial. El análisis utiliza los datos en tres etapas (compensación, representación y, por último, satisfacción laboral) para revelar las desigualdades de género ocultas. Del mismo modo, el análisis podría centrarse en la equidad racial en lugar de en la equidad de género examinando las diferencias entre, por ejemplo, los empleados negros y los empleados blancos en lugar de entre hombres y mujeres.

••• Una empresa multinacional que empleaba a unos 22 000 ingenieros de software, la mayoría en EE. UU. e India, tenía un problema: en la organización en su conjunto, a las mujeres se les pagaba una media de un 33% menos que a los hombres: por cada dólar que ganaban los hombres, las mujeres ganaban solo 67 centavos. Sin embargo, si se comparan mujeres con hombres con cargos, habilidades y antigüedad en la empresa similares, esta brecha salarial se redujo a tan solo un 3%, lo que sigue siendo significativo desde el punto de vista estadístico, pero prácticamente tiene muchas menos consecuencias. La empresa estaba realizando un análisis de capital (quería asegurarse de que los empleados recibían un trato y una paga justos), por lo que el siguiente paso fue revisar su organigrama. Allí descubrieron, como era de esperar, que había relativamente menos mujeres en los puestos mejor remunerados que en los peor pagados. Pero al profundizar, con nuestra ayuda, se dieron cuenta de que el simple ascenso de las mujeres a los rangos más altos no cerraría su brecha. Lamentablemente, la experiencia de esta empresa no es única. En nuestra práctica de consultoría, en la que ayudamos a las empresas a adoptar un enfoque basado en los datos en sus prácticas de gestión de personas, nos hemos topado con varios ejecutivos que quieren entender la posición de sus organizaciones en términos de equidad de género. A veces tienen una idea del problema, pero no están seguros de qué medir o por dónde empezar. Para resolver este problema, hemos utilizado un marco de análisis que utiliza datos internos para identificar y medir seis dimensiones distintas pero interrelacionadas de la equidad. Aquí nos centramos en el género, pero este marco se puede aplicar fácilmente para medir la equidad en otros ejes, como la raza o el origen étnico. Nuestro análisis comienza con la compensación, pasa a la representación, que luego tenemos en cuenta examinando las contrataciones, los ascensos y las salidas y, finalmente, termina con la satisfacción laboral. Hemos descubierto que esta metodología apunta a las causas subyacentes de una manera que los análisis de compensación tradicionales por sí solos no pueden. Así es como funciona. ## Medir la equidad de género  ## **Fase 1: Compensación** Los análisis estándar, especialmente de la brecha salarial de género, suelen empezar por asignar cada título a un nivel de trabajo ordenado que indica en qué parte de la jerarquía se encuentra un puesto determinado. El nivel corresponde a una banda salarial específica, y la compensación aumenta a medida que el empleado asciende en la jerarquía. Luego, los niveles se pueden asignar a través de la pirámide, donde los niveles inferiores representan los puestos de nivel inicial y los niveles más altos representan los puestos más altos. Al trazar la plantilla de empleados en cada nivel se revela la forma aproximada de la jerarquía de la organización, y un análisis típico de discriminación salarial preguntaría si las mujeres y los hombres que están en el mismo nivel de la jerarquía reciben la misma cantidad. Pero nuestro análisis va un paso más allá y analiza en qué lugar de la jerarquía suelen trabajar las mujeres y los hombres en primer lugar. Así fue como confirmamos que las grandes disparidades en la compensación en la multinacional con la que trabajábamos se debían a una sobrerrepresentación de hombres en los niveles más altos de la organización, donde obviamente la compensación era sustancialmente mayor. Aun así, la importancia de la representación de las mujeres en los puestos más altos va más allá de las consiguientes discrepancias en la compensación. El puesto de un empleado en la jerarquía también está vinculado a sus responsabilidades, prestigio, poder y acceso. La representación, por lo tanto, es un componente fundamental de cualquier análisis de equidad de género. ## **Fase 2: Representación** La representación de las mujeres en la jerarquía organizacional se mide en un momento específico. Pero cualquier representación dada se produce claramente como resultado de los movimientos pasados de entrada y salida de cada nivel. Las mujeres podrían estar infrarrepresentadas en los puestos más altos porque tienen menos probabilidades de ser ascendidas, porque tienen más probabilidades de dejar los puestos más altos o porque se contrata a menos de ellas para los puestos más importantes en primer lugar o, por supuesto, alguna combinación de las tres. Evaluamos cada una de estas posibilidades por separado. Dado que es posible que ya existan discrepancias en la plantilla, no basta con comparar los recuentos de ascensos por género. Tenemos que hacer un seguimiento de las tasas de ascenso de los empleados que comienzan en un puesto determinado. Para los hombres y las mujeres que comienzan el año en el mismo puesto de trabajo, ¿qué fracción de cada grupo acaba siendo ascendida antes de que acabe el año? El número bruto de mujeres ascendidas será, por supuesto, menor si las mujeres ya están infrarrepresentadas en la plantilla, pero es posible que sigan subiendo al mismo ritmo que sus homólogos masculinos. De hecho, eso es lo que encontramos en la empresa multinacional que estudiamos. Cuando buscamos discrepancias en las tasas de rotación, no encontramos diferencias estadísticamente significativas entre los dos grupos. Una vez ocupaban un puesto determinado, los hombres y las mujeres tenían las mismas probabilidades de dejar la empresa. Dado que el comportamiento y los resultados de hombres y mujeres parecían idénticos en términos de despidos y ascensos, las discrepancias de género en la plantilla deben deberse a discrepancias en la contratación. En la empresa multinacional que estudiamos, descubrimos que en el nivel inferior, las mujeres representaban el 44% de las contrataciones realizadas a lo largo del año; en el nivel superior, las mujeres representaban solo el 7% de las contrataciones. La proporción de mujeres contratadas en cada nivel casi coincidió con la proporción de mujeres en la plantilla, por lo que confirmamos que la composición por género de las nuevas contrataciones era la principal fuente de infrarrepresentación de las mujeres en la cúspide de la pirámide. La última pregunta fundamental, por supuesto, era si esta discrepancia se debía a la discriminación en la contratación (es decir, era menos probable que la empresa hiciera ofertas a mujeres con las mismas cualificaciones) o si se debía a que se seleccionaban menos mujeres candidatas. Si se tratara de un problema de abastecimiento, tendríamos que preguntar por la oferta actual de mujeres tecnólogas con al menos una década de experiencia para entender las medidas específicas necesarias para solucionar este problema. ¿Ahora pueden encontrar más candidatas de mujeres de forma externa o tienen que centrarse en el desarrollo de las mujeres dentro de su organización a largo plazo? Con un registro detallado de los solicitantes de empleo de la organización, al que, lamentablemente, no tuvimos acceso, podríamos empezar a formular las respuestas a estas preguntas e identificar el curso de acción correcto. ## **Fase 3: Satisfacción laboral** Como último control de la equidad de género, también examinamos si la sensación de felicidad de las mujeres en sus trabajos difiere de la de los hombres. Según una encuesta realizada a principios del año de nuestro estudio, en la que los empleados declararon, en una escala del 1 al 10, lo felices que estaban en sus carreras en la empresa, no encontramos diferencias significativas entre los niveles de felicidad de hombres y mujeres, teniendo en cuenta su ubicación geográfica y su cargo. En conjunto, las pruebas sugerían que los hombres y las mujeres recibían un trato equitativo en esta organización una vez que tenían empleo. La principal señal de alerta a favor de la igualdad de género fue que las mujeres estaban dramáticamente infrarrepresentadas en los niveles más altos de la organización, donde la fuente de esta discrepancia era la composición por género de las nuevas contrataciones. ## **Uso de la metodología** Como vimos anteriormente en nuestro análisis de la empresa de tecnología, el marco descrito aquí nos ayuda a diagnosticar las desigualdades de género y a señalar los próximos pasos centrándonos en el espacio de acción. En cada etapa del análisis (compensación, representación y, por último, satisfacción laboral), los datos revelan algo sobre la naturaleza de la inequidad de género. En el caso de esta multinacional, nuestro enfoque nos permitió identificar la fuente de inequidad más importante de la organización como la contratación. Sin embargo, según los datos, esta metodología llevará claramente al analista por diferentes «madrigueras de conejo» y sugerirá conclusiones diferentes. Del mismo modo, el análisis podría centrarse en la equidad racial en lugar de en la equidad de género examinando las diferencias entre, por ejemplo, los empleados negros y los empleados blancos en lugar de entre hombres y mujeres. Con esta metodología, las empresas podrán tomar decisiones basadas en pruebas sobre si invertir su presupuesto de capital en, por ejemplo, una formación contra los prejuicios y la inclusión para solucionar un problema cultural o en una auditoría de compensación exhaustiva para abordar la discriminación salarial. A medida que más ejecutivos comiencen a hacerse preguntas importantes sobre el progreso de su organización en materia de igualdad de género, esperamos que este marco les ayude a decidir qué medir, por dónde empezar y, en última instancia, los lleve a tomar medidas de gran impacto que se traduzcan en un mercado laboral más equitativo.