La batalla por el mercado chino lo suficientemente bueno

Resumen.

Reimpresión: R0709E

Está surgiendo un nuevo campo de batalla crítico en China: es el segmento de mercado «suficientemente bueno», hogar de productos lo suficientemente fiables a precios lo suficientemente bajos como para atraer la crema de la creciente cohorte de consumidores de nivel medio del país.

Tradicionalmente, las multinacionales extranjeras han dominado el segmento premium de China, mientras que una gran cantidad de empresas nacionales han servido a la gama baja, a menudo sin rentabilidad. Pero a medida que aumenta el poder adquisitivo de la clase media y disminuye la tolerancia a los altos márgenes de beneficio en el extremo superior, el mercado medio está creciendo rápidamente.

Prosperar en un mercado tan grande es claramente importante en sí mismo. Pero, argumentan el presidente de Bain, Gadiesh, y los socios de Bain, Leung y Vestring, la competencia en este ámbito particular tiene implicaciones de mayor alcance. Las empresas que florecen hoy en día en el mercado intermedio de China están aprendiendo valiosas lecciones que necesitan para competir en todo el mundo: las multinacionales están descubriendo cómo enfocar los productos a la baja escala para salir del nivel premium, y las empresas nacionales están desarrollando escala y experiencia en marketing para avanzar. Ambos se están posicionando para exportar sus ofertas de China a otros grandes mercados emergentes como India y Brasil y, después, a los mercados desarrollados. En última instancia, advierten los autores, el espacio suficientemente bueno, donde las multinacionales y las firmas chinas se enfrentan cara a cara, es del que surgirán las principales empresas del mundo.

Los autores describen tres estrategias para entrar y prevalecer en este espacio estratégicamente vital. Las multinacionales pueden atacar a los actores nacionales desde arriba, las empresas chinas que operan en el extremo inferior pueden enterrarse desde abajo y ambas pueden abrirse paso en él. Las experiencias de jugadores como Colgate-Palmolive, GM, GE, Huawei Technologies, Haier y Ningbo Bird muestran lo difícil que es hacerse un hueco en el mercado intermedio, pero también cuánto potencial hay para utilizarlo como trampolín para la expansión global.

La idea en resumen

De aquí a 2030, China representará un tercio del crecimiento del PIB mundial. Sin embargo, muchas multinacionales están perdiendo participación en este mercado crítico. Esto se debe a que las empresas locales se dirigen a la creciente cohorte china de consumidores de nivel medio con productos fiables y de bajo costo que están desplazando las ofertas premium de las multinacionales. Y los advenedizadores regionales que fabrican estos productos «suficientemente buenos» planean utilizar la misma estrategia para desafiar a los operadores tradicionales de otros mercados emergentes.

Para defender tu posición en China y evitar que los competidores locales se conviertan en amenazas globales, dicen Gadiesh, Leung y Vestring, considera entrar en el espacio suficientemente bueno de China. Por ejemplo, atacar a la competencia desde arriba reduciendo sus costes y distribuyendo ofertas simplificadas y de calidad razonable. Si no puedes reducir tus costes rápidamente, adquisiciones de uso para ganar un pie en este espacio.

Al gestionar los riesgos y las oportunidades inherentes al mercado medio de China, reclamarás tu participación en este mercado fundamental. Además, fortalecerás tu posición competitiva en otros lugares del mundo.

La idea en la práctica

Gadiesh, Leung y Vestring ofrecen las siguientes pautas para entrar en el espacio suficientemente bueno de China:

Ataque desde arriba

Pasar al segmento lo suficientemente bueno en China es arriesgado si ya estás prosperando en el espacio premium. Por ejemplo, tus nuevas ofertas podrían canibalizar tus productos de alta gama. Para mitigar los riesgos:

• Analice las diferencias entre los segmentos premium de China y los segmentos suficientemente buenos. Es posible que descubras fuertes distinciones geográficas que puedes capitalizar.

Ejemplo:

GE Healthcare amplió las ventas de sus equipos de resonancia magnética en China mediante la creación de una línea de máquinas simplificadas destinadas a hospitales de las ciudades remotas y con limitaciones financieras de segundo y tercer nivel de China.

• Determine qué capacidades y recursos necesitará para aprovechar las oportunidades en un espacio suficientemente bueno.

Ejemplo:

GE Healthcare asignó un equipo especial para observar las operaciones de los hospitales objetivo. Los miembros también hablaron con administradores y médicos para determinar los tipos de equipo médico que querían, las características que necesitaban, los posibles precios y la distribución y los servicios requeridos. A continuación, GE reconfiguró sus redes existentes de ventas, distribución y servicios para dar servicio a este nuevo mercado.

• Los reclamos de participación en el espacio lo suficientemente bueno como para enmarcar a los actores locales emergentes y a los competidores globales que podrían estar mirando al mismo mercado objetivo. Al entrar en este espacio por delante del resto, GE Healthcare defendió su posición frente a las empresas advenedizas locales, capturando el 52% del mercado de 238 millones de dólares en 2004.

Utilizar adquisiciones

Si no puede modificar su estructura de costos o sus procesos empresariales con la suficiente rapidez para competir con los actores locales, considere fusiones y adquisiciones. Ejemplo:

Anheuser-Busch poseía el 27% de la cervecería Tsingtao, una de las cerveceras más grandes de China. Ha superado a su competidor SABMiller para adquirir Harbin, la cuarta cervecera más grande de China. La adquisición permitió a Anheuser-Busch llegar a las masas mientras impedía que Harbin nadara río arriba.

Sin embargo, tenga en cuenta que los adquirentes no chinos se enfrentan a procesos de aprobación de fusiones y adquisiciones más difíciles. Para aumentar tus posibilidades de obtener aprobación normativa y política:

• Redactar un caso empresarial convincente para la adquisición, citando beneficios para las empresas y autoridades locales.
• Estar dispuesto a ajustar la estructura, los términos y las condiciones del acuerdo.
• Participa en la construcción de relaciones de trabajo pesado, para atraer a los jugadores críticos.

Además, para garantizar que cada adquisición ofrezca el máximo valor posible:

• Selecciona una empresa objetivo que ofrezca sinergias de costos y distribución con tu empresa y cuyos productos no canibalizarán tus marcas premium.
• Invertir en exceso en el proceso de debida diligencia.
• Adopte un enfoque sistemático para la integración posterior a la fusión.

Caterpillar, líder mundial en equipos de construcción, tiene problemas para hacer pistas más profundas en China. El fabricante estadounidense de tractores, retroexcavadoras, niveladoras de carretera y otros dispositivos comenzó a vender equipos en China en 1975, un año antes de la muerte del presidente Mao. A medida que el gobierno chino invirtió masivamente en infraestructura, Caterpillar ayudó a allanar el camino, literalmente, para el crecimiento económico y la modernización en el mercado mundial de equipos de construcción de más rápido crecimiento.

Al igual que muchos actores extranjeros en muchos sectores, Caterpillar comenzó en China vendiendo productos al gobierno chino, el único cliente posible antes de la era de la reforma económica, y luego comenzó a vender equipos de alta calidad al sector privado a medida que surgió un segmento premium del mercado. Pero nunca amplió su enfoque para incluir otros segmentos, y a principios de la década de 2000, Komatsu, Hitachi, Daewoo y otros competidores de Japón y Corea estaban en el mercado medio con herramientas y equipos que costaban menos pero seguían siendo fiables. Mientras tanto, un tramo de fabricantes locales que anteriormente se habían centrado solo en el extremo inferior del mercado se estaban preparando para luchar contra los actores establecidos, diseñando y lanzando sus propios productos dirigidos directamente a los consumidores del mercado medio.

Como sugieren las experiencias de Caterpillar y otras multinacionales, está surgiendo un nuevo campo de batalla crítico para las empresas que buscan establecer, mantener o ampliar su presencia en China: es el segmento de mercado «suficientemente bueno», hogar de productos lo suficientemente fiables a precios lo suficientemente bajos como para atraer la crema de la cohorte de consumidores de nivel medio de rápido crecimiento.

Clay Christensen, profesor de Harvard, autor de El dilema del innovador, ha utilizado la frase «lo suficientemente bueno» para sugerir que las empresas start-up que desarrollan y lanzan nuevos productos y servicios no tienen que aspirar necesariamente a la perfección para hacer incursiones contra los actores establecidos. La frase puede aplicarse de manera similar a los actores del mercado medio de China que han sido capaces de robar una marcha a los titulares desarrollando y lanzando productos suficientemente buenos que están desplazando a los de primera calidad.

Estas empresas con visión de futuro (tanto multinacionales como nacionales) están haciendo algo más que simplemente apoderarse de su cuota de billetera y su cuota de opinión en el mercado intermedio chino en rápida expansión, lo que constituye en sí mismo un logro importante. Se están preparando para la competencia mundial del mañana: están desarrollando la escala, la experiencia y las capacidades comerciales que necesitarán para exportar sus ofertas de China a otros grandes mercados emergentes (India y Brasil, por ejemplo) y, en última instancia, a los mercados desarrollados. Teniendo en cuenta la participación de China en el crecimiento del mercado mundial (Goldman Sachs estima que China representará el 36% del PIB incremental del mundo entre 2000 y 2030) y el papel del país en la preparación de las empresas para que busquen oportunidades en otras regiones en desarrollo, está resultando evidente que las empresas quieren tener éxito a nivel mundial tendrá que ganar primero en China.

En las páginas siguientes, exploraremos la importancia de China como mercado líder. Describiremos el aumento de la actividad en el mercado medio de China; cuándo (y si) las multinacionales y las empresas chinas deben entrar en este vibrante escenario de crecimiento; y, lo que es más importante, cómo pueden competir eficazmente en el segmento suficientemente bueno. Como han aprendido Caterpillar y otros actores extranjeros, lograr el liderazgo en el mercado medio de China no es fácil.

Una oportunidad en evolución

Históricamente, los mercados chinos han tenido una estructura simple: en la parte superior, un pequeño segmento premium atendido por empresas extranjeras, con márgenes sólidos y un rápido crecimiento; en la parte inferior, un gran segmento de gama baja atendido por empresas locales que ofrecen productos indiferenciados y de baja calidad (normalmente del 40 al 90%) más baratos que los premium) que a menudo pierden dinero, cuando los productores hacen bien su contabilidad. Entre los dos se encuentra el segmento suficientemente bueno que se expande rápidamente. (Para ver un ejemplo de cómo se desata un sector del mercado, vea la exposición «La estructura del mercado chino de televisores»).

La estructura del mercado chino de televisores

El espacio suficientemente bueno en China está creciendo por muchas razones, entre las que se encuentran los cambios recientes en los patrones y preferencias de compra de los consumidores. Estos cambios vienen de dos direcciones: los consumidores con ingresos crecientes están negociando al alza con los productos de gama baja que compraron anteriormente. Al mismo tiempo, los consumidores de mayores ingresos se están alejando de las costosas marcas extranjeras y aceptan alternativas menos costosas producidas localmente y de calidad razonable. Lo mismo ocurre en el frente B2B.

En consecuencia, el mercado medio de China está creciendo más rápido que los segmentos premium y de gama baja. En algunas categorías, el espacio suficientemente bueno ya representa casi la mitad de todos los ingresos. Ocho de cada diez lavadoras y televisores que se venden actualmente en China son marcas suficientemente buenas. Por lo tanto, no debería sorprendernos que China —y, en particular, su mercado medio rico en oportunidades— esté captando cada vez más los recursos y la atención de los ejecutivos multinacionales. Como dijo recientemente Mark Bernhard, director financiero de GM China Group de General Motors, con sede en Shanghái, al Detroit News: «Para que GM siga siendo un líder mundial de la industria, también debemos ser líderes en China».

La estrategia del fabricante de automóviles en China encarna esa creencia. Tradicionalmente, GM había tenido un rendimiento inferior en el mercado de los automóviles pequeños. Sin embargo, la adquisición del enfermo Daewoo Motor de Corea en 2002 le permitió competir y, en última instancia, asumir una posición de liderazgo en China. El acuerdo permitió a GM desarrollar nuevos modelos por la mitad de lo que le costaría a la empresa desarrollarlos en Occidente. Los automóviles diseñados por Daewoo representan ahora más del 50% de las ventas de GM en China, que actualmente es su segundo mercado más grande. Además, GM utiliza estos vehículos para competir contra los fabricantes de automóviles asiáticos y vender coches pequeños en más de 150 mercados de todo el mundo, desde la India hasta los Estados Unidos.

Colgate-Palmolive hizo movimientos similares en China. Entró en una empresa conjunta a principios de la década de 1990 con uno de los mayores productores de pasta dental de China, y adquirió al líder del mercado chino de cepillos de dientes una década después, lo que le permitió escalar y luego aprovechar sus procesos de producción para competir en otras partes del mundo. Como resultado, Colgate duplicó con creces sus ingresos por higiene bucal en China entre 1998 y 2005, y ahora exporta sus productos chinos a 70 países.

Los competidores chinos locales plantean el mayor desafío a las multinacionales que buscan capitalizar sus negocios en China y fuera de ella. En la industria automotriz, por ejemplo, los fabricantes de automóviles nacionales como Geely y Chery han merecido la cuota de mercado de las empresas occidentales en China al introducir automóviles suficientemente buenos para el consumo local. Varios de estos fabricantes de automóviles han comenzado a exhibir vehículos en ferias de automóviles en Estados Unidos y Europa, comprando marcas occidentales disponibles y exportando vehículos a otros mercados emergentes. Es cierto que estos actores se enfrentan a enormes desafíos para cumplir con los estándares de seguridad y emisiones y crear las redes de distribución necesarias para competir en Europa y América del Norte. Pero ninguna empresa occidental debería subestimar la determinación de las empresas chinas de averiguar cómo cumplir con los estándares internacionales de calidad y dejar su huella global.

Las empresas europeas y norteamericanas que producen electrodomésticos, microondas y televisores importantes lo saben muy bien. Abdicaron a China ante competidores locales de bajo costo en la década de 1990 y ahora se encuentran luchando para competir globalmente contra esas mismas empresas chinas. Haier, que comenzó a fabricar refrigeradores en 1984, pasó a convertirse en una de las marcas más conocidas de China y luego utilizó sus ventajas de escala y sus habilidades de fabricación para descifrar y dominar los mercados extranjeros. Hoy en día, es una de las mayores empresas de frigoríficos del mundo, controlando el 8,3% del mercado global altamente fragmentado. La compañía vende productos en más de 100 mercados, incluidos Estados Unidos, África y Pakistán.

Obviamente, lo que está en juego en China ha cambiado. Las empresas locales están utilizando los mercados nacionales en auge para perfeccionar sus estrategias en casa antes de enfrentarse al mundo. Por lo tanto, las multinacionales deben defender sus posiciones en China no solo para beneficiarse del crecimiento económico de ese país, sino también para evitar que los competidores locales se conviertan en amenazas globales. El espacio suficientemente bueno es donde las multinacionales y las firmas chinas se enfrentan cara a cara, y es el segmento del mercado del que surgirán las principales empresas del mundo.

Hacer una entrada

Una cosa es reconocer la importancia del mercado medio de China; otra cosa es convertir esa conciencia en acción. El primer paso para ganar la batalla por un mercado chino suficientemente bueno es determinar cuándo, o cuándo no, entrar en la refriega. Eso dependerá del atractivo del segmento premium: ¿sigue creciendo? ¿Las empresas siguen obteniendo altos rendimientos o están erosionando los rendimientos? Otra consideración es la posición de mercado de su empresa: ¿Es usted un líder o un jugador de nicho? (Vea la exposición «¿Debería entrar en el mercado medio?»)

¿Debería entrar en el mercado medio?

Las multinacionales que deciden si se mudan al mercado medio de China deben considerar primero el atractivo del segmento premium y su posición actual en el mercado. Si las condiciones lo justifican, pueden atacar agresivamente desde arriba. Las empresas chinas pueden enterrarse desde abajo. Ambos pueden abrirse camino en el espacio lo suficientemente bueno.

Las empresas extranjeras que se enfrenten a una decisión suficientemente buena en China tendrán que considerar estos factores y realizar análisis exhaustivos del mercado y de la competencia, junto con una cuidadosa segmentación de los clientes y análisis de necesidades, herramientas estratégicas clásicas, por supuesto, pero aplicadas en el contexto de una economía que cambia rápidamente y que pueden carecer de datos históricos sobre la cuota de mercado, los precios y similares. Los altos directivos deberán establecer los factores que son clave para el éxito en todo, desde la creación de marca hasta los precios y la distribución. Este conocimiento servirá de base para tomar decisiones importantes sobre si las empresas deben expandirse orgánicamente hacia el mercado intermedio, adquirir un actor existente en ese espacio o encontrar un socio lo suficientemente bueno.

En términos generales, competir en un espacio suficientemente bueno no es necesario ni prudente para las multinacionales que operan en segmentos premium estables. En cambio, estas empresas deberían centrarse en reducir sus costos e innovar para mantener sus posiciones premium o de nicho y mantener sus márgenes. Estudiamos a un gran fabricante de equipos de automatización, por ejemplo, que sabiamente decidió mantenerse en el segmento premium. Los estudios de mercado sugirieron que sus clientes seguían dispuestos a pagar más por la confiabilidad, incluso con una variedad de opciones de menor costo disponibles. La empresa siguió invirtiendo en I+D, con la esperanza de diferenciar aún más sus productos de los de los actores locales; amplió sus redes de distribución y servicios para mejorar su capacidad de respuesta a los clientes; y redujo costos aprovechando los recursos de producción locales.

Sin embargo, pocas multinacionales se encuentran en una posición tan afortunada. Si el crecimiento del segmento premium se está desacelerando y los rendimientos se están erosionando, las corporaciones multinacionales tendrán que entrar en un espacio suficientemente bueno. Incluso aquellas empresas que, debido a su fuerte posición competitiva, se abstienen inicialmente de entrar en el mercado intermedio deberían revisar su decisión con frecuencia para protegerse de las amenazas competitivas emergentes. Por su parte, las empresas chinas tendrán que pasar al mercado de lujo a medida que el segmento de gama baja se vuelve cada vez más competitivo.

Nuestra investigación y experiencia indican que las empresas que contemplan entrar en un espacio lo suficientemente bueno lo hacen de tres maneras básicas: multinacionales líderes en el segmento premium ataque desde arriba. El objetivo de estas organizaciones es reducir sus costos de fabricación, introducir productos o servicios simplificados y ampliar sus redes de distribución manteniendo una calidad razonable. Mientras tanto, los retadores chinos en el segmento de gama baja tienden a madriguera desde abajo. Estas empresas tienen como objetivo quitarle las piernas a los jugadores menos establecidos proporcionando nuevas ofertas que mejoran la calidad pero cuestan a los consumidores mucho menos que los productos premium. Y, por último, las multinacionales que no pueden reducir sus costos lo suficientemente rápido y los jugadores nacionales que buscan más habilidades, tecnología y talento, comprar su camino en.

Cada uno de estos movimientos viene con su propio juego de trampas. Por lo tanto, el desafío para las empresas que miran hacia el mercado intermedio es entender por qué fracasaron en este ámbito las que les precedieron y cómo eludir las trampas que encontraron. Echemos un vistazo más de cerca a estos tres enfoques.

Atacar desde arriba

Ya sea que vendan pasta de dientes o equipos de transmisión de energía, las empresas multinacionales dominan el segmento premium pequeño pero de alto margen de China, el único en el que los actores extranjeros han podido competir tradicionalmente con éxito. Por lo tanto, un movimiento hacia el medio ciertamente conlleva un riesgo considerable para aquellos que ya prosperan en el espacio premium. Una de las principales preocupaciones es la canibalización. Después de todo, vender a consumidores en segmentos que no son premium podría afectar negativamente a las ventas de productos de alta gama. Estas empresas también corren el riesgo de alimentar los mercados grises para sus productos. Si, digamos, una empresa vende una camiseta por 10 dólares en China pero por 20 dólares en Estados Unidos, es muy probable que un distribuidor emprendedor encuentre la manera de comprar esa camiseta en China y exportarla a Estados Unidos para venderla allí.

Por lo tanto, los gerentes multinacionales deben llevar a cabo análisis de mercado cuidadosos para comprender las diferencias entre los segmentos premium de China y los suficientemente buenos. Puede haber, por ejemplo, fuertes distinciones geográficas de las que una empresa puede capitalizar. Considere la estrategia empleada por GE Healthcare para ampliar las ventas de sus equipos de resonancia magnética en China. La compañía creó una línea de máquinas simplificadas destinadas a hospitales de las ciudades de segundo y tercer nivel remotas y con limitaciones financieras de China, lugares como Hefei y Lanzhou, donde rara vez se aventuraban otras multinacionales. Ese territorio suficientemente bueno tenía todas las condiciones adecuadas: era un mercado de rápido crecimiento cuyos criterios de compra de los clientes probablemente no cambiaran pronto. La estructura de costes de GE le permitió competir con otros actores del mercado medio de la industria. Y había poco riesgo de que la empresa canibalizara su línea premium de máquinas de diagnóstico; los grandes hospitales de la ciudad no estaban interesados en degradar sus equipos de resonancia magnética.

Los mercados son dinámicos y no hay lugar en el planeta en el que cambien tan rápido o tan dramáticamente como en China. Por lo tanto, los ejecutivos multinacionales también deben pensar en el grado en que convergerán con el tiempo los segmentos premium y lo suficientemente bueno. Los gerentes pueden utilizar los métodos tradicionales de previsión (planificación de escenarios, juegos de guerra, consultas con clientes de vanguardia, etc.) para detectar las amenazas emergentes y las oportunidades inminentes. Lo que nos lleva de nuevo a los planes de expansión de la resonancia magnética de GE Healthcare: El compromiso de larga data de la empresa con el desarrollo de la atención médica en China encajaba perfectamente con el deseo declarado públicamente de los líderes chinos de mejorar los servicios de salud en las zonas menos privilegiadas del país. Teniendo en cuenta los objetivos del gobierno, GE Healthcare entendió que eventualmente habría cierta superposición de los mercados premium, medio y bajo, y oportunidades rentables en un espacio suficientemente bueno.

Después de sopesar los riesgos que la canibalización y los mercados dinámicos suponen para el posicionamiento premium de su empresa, los gerentes de las multinacionales deben considerar sus posibles oportunidades en un espacio suficientemente bueno: ¿pueden aprovechar sus menores costos de compra, mayor escala de fabricación y distribución? sinergias? Luego tienen que determinar qué capacidades pueden necesitar desarrollar: ¿Qué tan hábil es su organización en el diseño de productos, servicios, marcas y enfoques de ventas que atraigan clientes en el mercado intermedio sin disminuir la posición de su empresa en el espacio premium? Es posible que necesiten convocar equipos dedicados exclusivamente a estudiar las oportunidades y los recursos necesarios en el segmento suficientemente bueno, como hizo GE Healthcare. (Consulte la barra lateral, «Penetrando en el mercado lo suficientemente bueno, un hospital del condado a la vez»). También es posible que deseen contratar talentos gerenciales locales (personas con experiencia en competir en el espacio intermedio) o comprar empresas locales para adquirir nuevas tecnologías o conocimientos.

Penetrando en el mercado lo suficientemente bueno, un hospital del condado a la vez

GE Healthcare ya tenía un negocio exitoso de venta de equipos médicos de alta gama en China cuando el gobierno chino se fijó el objetivo para la próxima década de mejorar la atención médica disponible en los lugares menos privilegiados. Para apoyar los esfuerzos del gobierno y también para salir de la gama alta del mercado, GE desarrolló un argumento comercial para fabricar y vender dispositivos médicos para el mercado chino suficientemente bueno. Las visitas y conversaciones del CEO Jeff Immelt con los líderes chinos motivaron a la empresa a aprovechar la oportunidad. Al final, la investigación y el análisis de GE identificaron una demanda sustancial de miles de hospitales chinos de nivel medio y bajo de provincias menos prósperas que no recibían servicios de multinacionales. GE sabía que podía diseñar nuevos productos y modelos de negocio para servir a este mercado. GE también sabía que al utilizar técnicas como Six Sigma para eliminar los residuos de fabricación, podría hacer que sus costos fueran competitivos.

Se encargó a un equipo que observara las operaciones en los hospitales de destino y se reuniera con los administradores y médicos del hospital para ayudar a determinar qué tipo de equipo médico querían los clientes, las características específicas que necesitaban, los posibles precios y los tipos de distribución y servicios que serían requerido. Armado con esta información, el equipo de investigación consideró eliminar algunas de las costosas características del equipo y agregar otras que estos clientes objetivo valoraban más. Por ejemplo, los médicos de los hospitales de alta gama de China prefirieron programar el equipo médico ellos mismos, mientras que los médicos de los hospitales de nivel medio y bajo, que se consideraban menos expertos en informática, preferían las máquinas preprogramadas.

El equipo trabajó con el personal de los grupos de I+D y fabricación de GE para crear los productos adecuados a los precios adecuados para un mercado suficientemente bueno. Debido a que los sistemas de ventas, distribución y servicio existentes de GE no estaban orientados a los clientes objetivo, la empresa también tuvo que reconfigurar sus redes de representantes existentes y contratar a otros nuevos. Esta iniciativa del mercado medio sigue siendo un trabajo en progreso, pero GE Healthcare ha dado un primer paso enorme para establecerse —y defenderse de sus rivales— en el segmento de lo suficientemente bueno.

Las multinacionales que deciden entrar en el mercado intermedio tienden a emplear una estrategia de «defensa ofensiva», que apuesta agresivamente los reclamos en un espacio lo suficientemente bueno como para enmarcar a los actores locales emergentes y a los competidores globales establecidos que buscan obtener sus propias ventajas de escala. Al entrar en el espacio suficiente por delante del pelotón, por ejemplo, GE Healthcare pudo defender su posición contra los advenedizadores locales, como Mindray, Wandong y Anke. La empresa todavía está tratando de desarrollar la cartera de productos óptima y está abordando cuestiones tales como la mejor manera de dar servicio a los equipos. Aun así, GE capturó el 52% del mercado de 238 millones de dólares en 2004, generando aproximadamente 120 millones de dólares en ventas. Habiendo perfeccionado su enfoque hacia el espacio suficientemente bueno, GE está replicando la estrategia en nuevos mercados de varios países en desarrollo, incluida la India.

Las multinacionales tendrán que romper la estructura de costos de sus competidores lo suficientemente buenos para entender cómo ganan dinero mientras cobran precios tan bajos.

A las multinacionales les resultará difícil saltar desde arriba. Además de los riesgos de la canibalización y de todos los desafíos siempre asociados a la caída del mercado, las empresas tendrán que adaptarse rápidamente, a medida que cambian las preferencias de los clientes y los competidores reaccionan. Y probablemente tendrán que romper la estructura de costos de sus competidores lo suficientemente buenos para entender cómo ganan dinero esas empresas mientras cobran precios tan bajos. Por ejemplo, el simple cambio al abastecimiento local puede no ser suficiente para que las grandes multinacionales puedan igualar los menores costos de producción de sus competidores nacionales.

Hurrowing Up desde abajo

Durante años, las multinacionales subestimaron la capacidad y el deseo de los actores locales de la parte baja del mercado de ascender y competir, un error de cálculo que ahora podría estar volviendo a casa. Los acontecimientos recientes han fortalecido la competencia local en China y han facilitado el movimiento de las empresas chinas de lujo y más allá.

Comencemos con la consolidación. Durante años, a menudo había cientos de empresas en una sola industria que atienden principalmente a clientes de la gama baja del mercado y, por lo general, se centraban en las necesidades regionales. Muchas de esas empresas operaban de manera poco rentable, piense en Red Star Appliances o en Wuhan Xi Dao Industrial Stock. Sin embargo, debido a las reformas del mercado libre de China, los competidores más débiles se están retirando y las industrias están experimentando oleadas de consolidación. Red Star, Wuhan Xi Dao y otras 16 preocupaciones por perder dinero cambiaron y cambiaron a lo largo de la década de 1990 para formar el fabricante de electrodomésticos Haier. Un jugador competente o dos, como Haier, han crecido en cada industria, a menudo beneficiándose del apoyo nacional. El auge de la economía china ha permitido a estos supervivientes aumentar la escala y desarrollar capacidades de mercado como la I+D y la creación de marcas. Como hemos visto, con el tiempo, varios de estos campeones nacionales emergentes se han convertido en retadores directos para empresas globales en una variedad de industrias.

A continuación, observe la rápida expansión de la base de clientes en el espacio intermedio. Los clientes chinos, ya sean consumidores individuales, empresas o agencias gubernamentales, están cada vez menos dispuestos a desembolsar primas del 70% al 100% por productos internacionales. A lo sumas, es posible que paguen entre un 20% y un 30% más por marcas de clase mundial. El gigante lechero italiano Parmalat descubrió exactamente eso cuando intentó vender yogur con sabor a fruta por el equivalente a 24 centavos la taza. En cambio, los consumidores optan por las marcas locales a mitad de precio. Parecía que la marca, la innovación y la calidad —las características distintivas de las multinacionales en China— ya no eran puntos críticos de diferenciación en la mente de los clientes. Esta sensibilidad de los precios está abriendo nuevos caminos para las ambiciosas empresas chinas que tradicionalmente se centran en la gama baja. Estas firmas están diseñando y lanzando productos suficientemente buenos que superan el escepticismo de los compradores sobre la calidad a precios mucho más bajos, lo que genera márgenes más altos que sus productos de gama baja. La dinámica competitiva, a menudo brutal, en el segmento de gama baja también sirve como un gran incentivo para que las empresas locales mejor gestionadas avancen. Sin embargo, hasta que la demanda de los consumidores comenzó a explotar en China, no había ningún lugar al que ir estas firmas. Ahora lo hay.

Los clientes chinos están cada vez menos dispuestos a desembolsar primas del 70% al 100% por productos internacionales. A lo sumas, es posible que paguen entre un 20% y un 30% más por marcas de clase mundial.

El viaje de la gama baja a lo suficientemente bueno a lo global suele llevar una década y algo más, pero cada vez son más las empresas chinas que se embarcan en él. Por ejemplo, Lenovo, fundada en 1984, entró en el segmento de lo suficientemente bueno a través de una empresa conjunta, floreció en el mercado intermedio y luego estableció su marca internacional con la compra de la división de PC de IBM en 2005 por 1.750 millones de dólares. Actualmente es el tercer fabricante de PC más grande del mundo. Del mismo modo, Huawei Technologies ha crecido desde 1988 hasta el punto de que 31 de las primeras 50 firmas en el ranking de Standard & Poor's de las principales empresas de telecomunicaciones del mundo son clientes del fabricante chino de redes de telecomunicaciones móviles y fijas.

Así como los actores extranjeros que se acercan al mercado desde arriba se enfrentan cara a cara con sus deficiencias (costos elevados, capacidades de distribución limitadas y la posibilidad de canibalizar sus propios productos), las empresas locales se enfrentan a sus propias limitaciones. Lo más importante es la escasez de talento directivo, especialmente para las empresas internacionales. Cada vez son más los estudiantes chinos que cursan un MBA y estudian en el extranjero. Poco a poco se están distinguiendo de la gran cohorte de directivos chinos actuales, cuyo estilo de liderazgo de mando y control domina las fábricas locales. Pero ponerse al día sigue siendo difícil, ya que el creciente crecimiento económico de China supera la capacidad del país para educar y aprender a los gerentes del siglo XXI.

Otro obstáculo para las empresas chinas es su incapacidad para competir con los actores globales a través de la innovación o mediante el establecimiento de una marca fuerte debido a su tamaño limitado y a su falta de herramientas de gestión y experiencia. Una pregunta como «¿Cuánto debemos gastar en publicidad?» puede obstaculizar a los gerentes locales que buscan expandirse. Acostumbrados durante mucho tiempo a competir únicamente por el precio, tienen poca experiencia en comprender y abordar las necesidades específicas de los segmentos, vincularlas con los esfuerzos de I+D y creación de marca, y crear la infraestructura necesaria en ventas y distribución.

Considere los primeros éxitos que disfrutó el fabricante chino de teléfonos Ningbo Bird. Fue parte de un grupo de pequeñas empresas locales que se llevaron entre el 20% y el 30% del mercado de las telecomunicaciones entre 2000 y 2002 de empresas como Nokia y Motorola. Ningbo Bird se impuso al competir por el precio. Pero su éxito duró poco, su marcha hacia la expansión global se vio frustrada. La empresa simplemente no tenía la experiencia y los recursos que tenían las corporaciones extranjeras en segmentación de clientes, I+D, innovación y distribución.

Por el contrario, Huawei ha podido superar con éxito estos obstáculos. Establecido inicialmente como distribuidor de equipos de red, Huawei ha desarrollado y adquirido las capacidades técnicas y de gestión necesarias para salir de la gama baja del mercado. Desde sus inicios, Huawei invirtió el 10% de sus ventas en I+D, desarrolló sus propios productos para penetrar en nuevos segmentos en China y forjó alianzas técnicas para ampliar aún más su gama de productos. Con el apoyo del gobierno, Huawei impulsó la consolidación en el mercado nacional, ganando escala masiva en el proceso. La compañía controla ahora el 14% del mercado local de redes de telecomunicaciones. Establecida firmemente en el espacio suficientemente bueno de su hogar, Huawei creó marcas para satisfacer las necesidades de los clientes globales. Estableció 12 centros de I+D en todo el mundo, fue pionera en tecnologías de próxima generación (redes de comunicación personalizadas y sistemas de acceso por voz) y se asoció con marcas globales como 3Com para crear conciencia de sus propias marcas por parte de los clientes.

Huawei ha ampliado su alcance por etapas a lo largo de 14 años. La empresa se centró en primer lugar en establecerse en las regiones en desarrollo de China, donde las multinacionales tenían menos incentivos para competir. Luego penetró en países con economías emergentes, como Rusia y Brasil. Finalmente, atacó a los países desarrollados. Se ha expandido internacionalmente a través de ventas y marketing agresivos, aprovechando la I+D de bajo costo basada en China y aprovechando su capacidad para subcontratar algunos de sus procesos de fabricación a otros actores de China. Hace poco más de una década, Huawei era una empresa regional en un mercado local que pocas multinacionales consideraban importante. Con unos ingresos de 8.200 millones de dólares en 2005, ahora ocupa el segundo lugar después de Cisco, según el ranking de InfoTech Trends de la industria del hardware de redes. Nunca podría haber ascendido como lo ha hecho sin utilizar el segmento suficientemente bueno de China como trampolín para el crecimiento.

Comprando tu entrada

Para las empresas multinacionales que no pueden modificar sus costos o procesos lo suficientemente rápido como para competir con los actores locales, y para las firmas chinas que carecen de escala de producción, mecanismos de I+D y capacidad de cara al cliente para competir con los actores extranjeros, todavía existe una opción innovadora para entrar en el medio mercado: fusiones y adquisiciones.

La entrada de China en la Organización Mundial del Comercio en 2001 impulsó un aumento de la actividad de fusiones y adquisiciones. Ahora, sin embargo, los adquirentes extranjeros se enfrentan a procesos de aprobación más difíciles. El compromiso público de China con la apertura de los mercados sigue siendo fuerte, pero varios acuerdos de alto perfil se han quedado estancados a nivel provincial o ministerial, debido a la creciente preocupación pública por vender a empresas extranjeras. Por ejemplo, en su apuesta por comprar Xugong Group Construction Machinery, el mayor fabricante y distribuidor de maquinaria de construcción de China, la firma estadounidense de capital privado Carlyle Group se encontró con una resistencia inesperada del gobierno y terminó reduciendo dos veces su participación, en última instancia al 45%. Al rechazar las sucesivas ofertas de Carlyle, los funcionarios de Pekín insistieron en que la industria nacional de equipos de construcción debería estar controlada por «manos domésticas».

Como descubrió el Grupo Carlyle, obtener la aprobación normativa y política para las fusiones y adquisiciones en China es una tarea importante. Es posible que las empresas extranjeras que soliciten dicha aprobación tengan que redactar (y volver a redactar) un argumento empresarial convincente para la adquisición, en el que se citen por adelantado los beneficios para las empresas y autoridades locales. Al igual que Carlyle, deben estar dispuestos a ajustar (y reajustar) la estructura, los términos y las condiciones de un acuerdo para obtener el apoyo del gobierno. También es posible que necesiten participar en la construcción de relaciones de trabajo pesado, invirtiendo el tiempo y los recursos necesarios para atraer a los jugadores críticos en el acuerdo.

Como siempre ocurre con las fusiones y adquisiciones en todo el mundo, todo es cuestión de ajuste: debe haber sinergias de costos y distribución entre la multinacional y su objetivo y pocas posibilidades de que los productos de la compañía local canibalicen las marcas premium de la multinacional. Los adquirentes exitosos en China, tanto multinacionales como firmas chinas, utilizan una lógica estratégica clara para seleccionar el objetivo correcto. Invierten en exceso en el proceso de debida diligencia. Adoptan un enfoque sistemático para la integración posterior a la fusión.

Ese fue el plan de juego detrás de la adquisición de Nanfu por parte de Gillette en 2003, entonces el principal fabricante de baterías de China. La división Duracell de Gillette a lo largo de la década de 1990 estaba perdiendo cuota de mercado en China a causa de competidores de menor precio. En 2002, la participación de Duracell en el mercado nacional chino de baterías era del 6,5%. Por el contrario, Nanfu controlaba más de la mitad del mercado. Tras un cuidadoso análisis, el equipo directivo de Gillette reconoció que su unidad Duracell estaba en desventaja de costos en comparación con sus rivales y concluyó que sería difícil ampliar la penetración de la marca en el mercado. Ante tales probabilidades, Gillette decidió comprar en el mercado lo suficientemente bueno, adquiriendo una participación mayoritaria en Nanfu. Pero Gillette fue extremadamente cuidadosa para proteger las marcas Duracell y Nanfu en sus respectivos segmentos. Gillette sigue vendiendo baterías premium en China bajo la marca Duracell y ha mantenido a Nanfu como la marca nacional líder en el mercado masivo. La doble marca, las sinergias de costos, el crecimiento de las ventas, la ampliación de la cartera de productos, las economías de escala y la distribución a más de 3 millones de puntos de venta minoristas en China han dado sus frutos a Gillette, que ha experimentado aumentos significativos en sus márgenes operativos en China.

Comprar en el segmento lo suficientemente bueno también funcionó para los gigantes de bienes de consumo Danone, L'Oréal y Anheuser-Busch, empresas que veían el enorme potencial de China pero que no podían reducir sus costos lo suficiente como para competir. Por ejemplo, en 2004, Anheuser-Busch superó a su competidor SABMiller para adquirir Harbin, la cuarta cervecera más grande de China. Esa adquisición permitió a Anheuser-Busch llegar a las masas mientras impedía a Harbin nadar río arriba. Al año siguiente, aumentó su participación en Tsingtao Brewery, del 9,9% al 27%. Ambas medidas permitieron a la cervecera mundial aumentar rápidamente su participación entre los bebedores chinos de cerveza de calidad inferior a la premium.

Las empresas chinas también están abrazando estrategias de adquisición e intentan establecer su presencia en el mercado intermedio comprando marcas, talento y otros recursos de empresas objetivo en Europa y Norteamérica. Hasta la fecha, han obtenido resultados mixtos. Por un lado, la adquisición por parte de Lenovo de la división de PC de IBM convirtió al fabricante chino de ordenadores en la tercera empresa de PC más grande del mundo. Por otro lado, las experiencias de adquisición de TCL, un importante fabricante chino de electrónica de consumo, han tenido menos éxito.

Muchas empresas chinas creen que deben seguir adelante y comprar marcas occidentales establecidas y sistemas de distribución, tengan o no la experiencia y las herramientas de gestión para manejarlos.

TCL construyó una sólida posición en el mercado chino produciendo y distribuyendo televisores básicos de tubo de rayos catódicos a precios sorprendentemente bajos. También se dedicó a la fabricación por contrato y de marca privada para los mercados de EE. UU. y Europa. Pero TCL se dio cuenta de que necesitaría una marca fuerte para salir del mercado chino y que crecer orgánicamente en una industria madura como la fabricación de televisores sería prohibitivamente caro. Así que TCL adquirió la firma francesa Thomson, propietaria de varias marcas conocidas, entre ellas RCA. Desafortunadamente, Thomson también era propietaria de algunas instalaciones de fabricación improductivas y costosas en Francia. TCL ha tenido problemas desde que adquirió Thomson, ya que el mercado de televisores ha pasado de las tecnologías de rayos catódicos a plasma y LCD. En 2006, la empresa perdió 351 millones de dólares en operaciones. Muchas empresas chinas creen que para jugar en el escenario global, simplemente deben seguir adelante, comprando marcas occidentales establecidas y sistemas de distribución, tengan o no la experiencia y las herramientas de gestión necesarias para manejar tales adquisiciones. Pero, como sugiere la historia de TCL, ejecutar un plan de este tipo es difícil de cortar y secar.• • •

En las décadas de 1960 y 1970, el lema de muchas organizaciones era «Capturar la cuota de mercado estadounidense, capturar el mundo». Hoy en día, China, y su mercado intermedio en particular, se ha convertido en el objeto de la ardiente búsqueda de las multinacionales. El enorme potencial de mercado de la población del país, el formidable crecimiento de la economía y la posición establecida de China en el abastecimiento y la fabricación de bajo costo ofrecen ventajas competitivas a muchas empresas, beneficios que estas organizaciones aprovechan tanto dentro como fuera del país.

Las empresas chinas locales saben que su futuro depende de entrar en un espacio suficientemente bueno y atacar a los líderes mundiales (y su posicionamiento premium) ofreciendo productos de bajo costo de calidad razonable que eventualmente pueden llevar al mundo. Las multinacionales están empezando a reconocer que ceder el espacio intermedio a las empresas chinas puede generar competidores que, en última instancia, las desafiarán a escala mundial. Irónicamente, las empresas chinas que ya se han globalizado también están a la defensiva. Un reciente Forbes Asia reportó que a medida que Haier ha atacado los mercados internacionales y ha ganado participación en el extranjero, tanto las empresas locales como las multinacionales han estado mordisqueando su participación en el mercado intermedio de China, que cayó del 29% en 2004 al 25% el año pasado.

Hay mucho en juego. Razón de más, pues, para que las empresas que han tropezado en China en el pasado redoblen sus esfuerzos. Los altos costos de los productos de Danone frustraron sus primeros intentos de vender productos lácteos en el mercado medio de China. Pero ese obstáculo se eliminó cuando la empresa volvió a participar en la lucha, reduciendo sus costos comprando una lechería local.

Del mismo modo, Caterpillar no ha desviado su atención de China y de la importancia del espacio suficientemente bueno. La compañía planea triplicar sus ventas para 2010, abriendo más plantas de fabricación y concesionarios y formando más joint venture con empresas locales. «El éxito operativo y de ventas en China es fundamental para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo de la empresa», afirmó Rich Lavin, vicepresidente de la División de Operaciones de Asia Pacífico de Caterpillar, en noviembre de 2006. Poco después, la empresa trasladó su sede de división, de Tokio a Pekín.

— Escrito por Orit Gadiesh, Till Vestring Orit Gadiesh,