La aterradora verdad sobre la supervivencia corporativa

Patrick George

Es una de esas estadísticas que se lanzan constantemente en las conferencias: el 80% de las empresas que existían antes de 1980 ya no están disponibles, y otro 17% probablemente no estará aquí dentro de cinco años. El profesor de Dartmouth, Vijay Govindarajan, escuchó versiones de esto tan a menudo que finalmente comenzó a usarlo él mismo, aunque no sabía si era preciso o, si lo era, por qué era cierto. Así que él y su colega Anup Srivastava decidieron echar un vistazo riguroso a la longevidad corporativa.

Investigadores anteriores habían examinado las tasas de supervivencia del Fortuna 500 y las firmas S&P 500, pero los profesores de Dartmouth emitieron una red más amplia, incluidas las 29.688 empresas que cotizan en los mercados bursátiles estadounidenses de 1960 a 2009. (Razonaron que el Fortuna 500 y el S&P 500 representan solo empresas muy grandes, que pueden ser especialmente vulnerables a las interrupciones.) Dividieron a las empresas en cohortes de 10 años según el momento en que cotizaron y examinaron cuántas de cada cohorte seguían operando cinco años después. Esto confirmó que la longevidad está disminuyendo: las empresas que cotizaron antes de 1970 tenían un 92% de probabilidades de sobrevivir en los próximos cinco años, mientras que las empresas que cotizaron entre 2000 y 2009 tenían solo un 63% de probabilidades, incluso cuando los investigadores controlaban el fracaso de las puntocom y la Gran Recesión.

Investigadores del Boston Consulting Group habían realizado un análisis similar en 2015, pero Govindarajan dice que los nuevos hallazgos son sutilmente diferentes. Aunque ambos estudios revelaron que las tasas de mortalidad corporativa están aumentando, los investigadores de Dartmouth han aislado qué tipo de empresas están impulsando el aumento. «Esta tendencia no se debe a la creciente probabilidad de que una empresa que cotiza antes de 1970 fracase; es principalmente porque las empresas que cotizan recientemente están muriendo más rápidamente», dice Govindarajan. La nueva investigación también intenta responder a las preguntas más importantes planteadas por el hallazgo: ¿por qué están fracasando estas empresas y cómo pueden prevenirlo los gerentes?

«Ahora la barrera para la entrada es la atención del usuario»

Vibhu Mittal ha experimentado el desafío de crear ventaja competitiva a partir de dos puntos de vista distintos. Durante nueve años como científico senior en Google, ayudó a una empresa tecnológica dominante a fortalecer su posición; y en los últimos siete años, mientras lideraba una serie de start-ups de tecnología educativa (actualmente es el CEO de Edmodo), trabajó para generar disrupción a los titulares. Habló con HBR sobre la evolución de la visión de Silicon Valley de la destrucción creativa. A continuación se han editado extractos.

¿Se ha vuelto más difícil crear una ventaja competitiva? Absolutamente. La analogía que hago es con el software de código abierto. Las empresas solían hacer cosas patentadas y tendían a innovar lentamente. Hoy en día, las empresas están dispuestas a hablar de sus innovaciones más abiertamente y a publicar código y hacer que miles de personas lo miren para que puedan modificarlo, probarlo y obtener más reacciones. La tasa de retroalimentación del open sourcing es un orden de magnitud mayor, pero también obtienes más imitación. Las barreras a la entrada no han desaparecido del todo, pero se han movido un poco más allá de la etapa de innovación de productos. Ahora la barrera para entrar es si puedes llamar la atención del usuario.

¿Es más fácil construir fosos alrededor de productos físicos? Es un punto válido, pero a medida que la impresión 3D se vuelve más común, también verás que más empresas desplazan productos en el espacio físico. Si subcontratar la fabricación a China, la impresión 3D puede cambiar el tiempo de entrega a semanas en lugar de meses.

Entre las start-ups digitales, ¿cuánto temen los productos imitadores? A menudo ves a un imitador crear una versión ligeramente mejor de un producto y mucha gente migra de versiones anteriores. Las empresas ya no pueden permitirse dormirse en los laureles; hay que comportarse de forma paranoica. Si no ves una amenaza en el horizonte, probablemente sea porque te falta algo. Una de las principales razones de la destrucción creativa hoy en día es que el mundo se ha interconectado mucho más: todo el mundo puede hablar con cualquiera y eso tiene implicaciones. La gente copiará cualquier idea exitosa ahí fuera.

Con ese fin, los investigadores investigaron los estados financieros, analizando de cerca cómo las empresas que se hicieron públicas en diferentes décadas variaron en su gasto en activos físicos (como plantas y equipos) y en capital organizativo (cosas como personal, patentes, I+D y propiedad intelectual). Descubrieron que, en promedio, las empresas que cotizan en bolsa después del año 2000 gastaban más del doble que las anteriores (en términos porcentuales) en capital organizacional y la mitad en activos físicos. «Las nuevas firmas se basan en modelos de negocio novedosos, como los servicios digitales, que se pueden lanzar y distribuir rápidamente», escriben. «Esto les da una ventaja sobre las empresas de producción, [porque] las empresas «ideas» no requieren una costosa infraestructura de fábricas, almacenes y proveedores». Pero esa ventaja es una espada de doble filo, añaden: «La buena noticia es que las nuevas firmas son más ágiles. La mala noticia para estas firmas es que sus días están contados, a menos que innoven continuamente».

Esta visión pesimista se basa en un hecho simple: en comparación con las empresas que poseen fábricas, productos y cadenas de suministro, las empresas digitales son mucho más vulnerables a la imitación rápida. Govindarajan sacudió ejemplos. No hace mucho tiempo, todos usaban de repente Evernote, la aplicación de la organización. Ahora Microsoft OneNote, Notes de Apple, Google Keep, Simplenote y otras aplicaciones ofrecen funciones similares. Skype, FaceTime, Viber, Jitsi y Google Hangouts luchan en el área de videochat. Luego está Dropbox, la empresa pionera de almacenamiento en la nube fácil de usar, cuya funcionalidad básica fue imitada rápidamente por Microsoft, Apple, Amazon y Google. «La destrucción creativa siempre ha sido una fuerza a tener en cuenta, pero en el mundo físico los ciclos fueron más largos», dice Govindarajan. «En los sectores basados en la tecnología, los ciclos se han acelerado».

Algunas de las implicaciones del cambio de los activos físicos a los modelos de negocio digitales son sutiles e inesperadas. Por ejemplo, Govindarajan señala la necesidad de renovar los cursos estándar de contabilidad de las escuelas de negocios, que tienden a dar resultados a modelos de inventario (¿recuerdas LIFO y FIFO?) , el costo de los bienes vendidos, la depreciación y otros conceptos que tenían sentido cuando los balances estaban cargados de activos físicos pero son menos relevantes cuando los productos de muchas empresas son bits y bytes descargables. Govindarajan dice que ese es solo un ejemplo de cómo los planes de estudios de las escuelas de negocios no reflejan adecuadamente el entorno económico actual.

El estudio también aborda la pregunta más importante planteada por el hallazgo principal: ¿Cómo pueden las empresas más nuevas contrarrestar la tendencia y aumentar su longevidad? Los investigadores sugieren tres estrategias. En primer lugar, las empresas podrían incorporar tanto tecnología como productos físicos en sus modelos de negocio para ganar ventaja; sus competidores no podían entonces simplemente contratar programadores para crear rápidamente servicios para mí también. (Algunos ejemplos de híbridos físicos digitales incluyen Tesla, que ha desarrollado una profunda experiencia en la fabricación de baterías y vehículos, y Amazon, cuya vasta red de almacenes proporciona un baluarte contra la competencia).

En segundo lugar, las empresas podrían esforzarse por conseguir modelos de negocio que incluyan fuertes efectos de red. Por ejemplo, los mil millones de usuarios de Facebook crean una ventaja competitiva, porque las personas que podrían sentirse tentadas a ir a una plataforma rival tendrían que volver a conectarse con amigos y recrear el contenido que han subido, lo que supone un elevado costo de cambio. En tercer lugar, las empresas podrían aumentar su enfoque en la innovación continua, idea que Govindarajan ha ilustrado en un marco que llama «el modelo de tres cajas» (que es el tema de un artículo de HBR de 2011 y de un libro de 2016).

Los resultados también llevaron a Govindarajan a reflexionar sobre la crítica común de que los CEOs tienden a pensar demasiado sobre el corto plazo. «La gente culpa a Wall Street de esta presión, pero de hecho Wall Street exige que busques un equilibrio saludable entre el corto y el largo plazo», dice. «De lo contrario, no vas a estar allí después del corto plazo».

Acerca de la investigación: «Estrategia cuando la destrucción creativa se acelera», , de Vijay Govindarajan y Anup Srivastava (documento de trabajo)— Escrito por