La agilidad no funciona sin seguridad psicológica

Durante los últimos 20 años, el movimiento ágil ha cobrado un impulso asombroso, incluso fuera del desarrollo de software. Hay recursos humanos ágiles, gestión de proyectos ágil, servicio de atención al cliente ágil, ventas ágiles, operaciones ágiles, altos directivos ágiles, etc. Sin embargo, aproximadamente la mitad de las organizaciones que emprenden transformaciones ágiles fracasan en sus intentos. Si su equipo aún no ha cosechado los frutos de la agilidad, tiene que entender qué le impide ofrecer las soluciones rápidas, escalables y sin problemas que imaginó. Tras evaluar varios equipos ágiles y realizar una serie de entrevistas con los principales expertos en materia de agilidad, el autor cree que el factor principal es hacer caso omiso del primer valor del Manifiesto sobre la agilidad: «Las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas». Estas son cinco formas prácticas de aumentar la seguridad psicológica y fomentar un equipo ágil colaborativo y exitoso.

••• Hace veintiún años, 17 ingenieros de software publicaron el Manifiesto por un desarrollo ágil de software, más conocido como[Manifiesto ágil](https://agilemanifesto.org/). En respuesta al burocrático modelo en cascada del desarrollo de software, con sus fases lineales y su abundante documentación, estos ingenieros abogaron por un enfoque más flexible, que pudiera adaptarse y tener éxito en un entorno altamente dinámico. Desde entonces, esa sencilla declaración de valores y principios ha dado lugar a un movimiento global que ha ido mucho más allá del desarrollo de software y se ha ido ampliando gradualmente hasta incluir bajo su paraguas un amplio conjunto de herramientas, procesos y funciones. La agilidad ha cambiado radicalmente la forma en que creamos software. En mi organización, por ejemplo, hacemos scrum, corremos sprints y superamos con creces el ritmo de desarrollo del pasado. Durante los últimos 20 años, el movimiento ágil ha cobrado un impulso asombroso, incluso[fuera del desarrollo de software](/2016/05/embracing-agile). Hay recursos humanos ágiles, gestión de proyectos ágil, servicio de atención al cliente ágil, ventas ágiles, operaciones ágiles, altos directivos ágiles, etc. Miles de organizaciones pueden dar fe de que sus esfuerzos ágiles han dado sus frutos en términos de velocidad, calidad, valor y crecimiento a largo plazo. Pero no todo el mundo puede decir eso, de hecho,[aproximadamente la mitad](https://www.scrumalliance.org/ScrumRedesignDEVSite/media/Forbes-Media/ScrumAlliance_REPORT_FINAL-WEB.pdf) de las organizaciones que emprenden transformaciones ágiles fracasan en sus intentos. Si su equipo aún no ha cosechado los frutos de la agilidad, tiene que entender qué le impide ofrecer las soluciones rápidas, escalables y sin problemas que imaginó. Tras evaluar varios equipos ágiles y realizar una serie de entrevistas con los principales expertos en materia de agilidad, creo que el factor principal es hacer caso omiso del primer valor del Manifiesto sobre la agilidad: «Las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas». ## Los procesos y las herramientas son andamios Los procesos y herramientas ágiles brindan apoyo, pero el mecanismo central que soporta el peso del enfoque ágil no es el scrum ni el sprint. Más bien, es el proceso de diálogo del equipo (la forma en que interactúan los miembros del equipo) lo que, en última instancia, determina el éxito. El proceso dialógico explica la forma en que el equipo aprovecha la fricción intelectual (es decir,[ideas contradictorias](/2021/06/the-hazards-of-a-nice-company-culture)) para realizar un trabajo interdependiente. ¿Los miembros del equipo son capaces de dar y recibir, empujar y tirar, hablar y escuchar, preguntar y responder, actuar y reaccionar, analizar y resolver? ¿O se censuran unos a otros y acaban en modo de autoconservación? En esencia, la tecnología principal de Agile no es técnica ni mecánica. Es cultural. Los equipos ágiles, en última instancia, se basan en [seguridad psicológica](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace) — un entorno en el que la vulnerabilidad se recompensa, para tener un proceso de diálogo colaborativo. Una seguridad psicológica alta provoca una respuesta de rendimiento con la innovación como objetivo, mientras que una seguridad psicológica baja provoca una respuesta de miedo con la supervivencia como objetivo. Cuando los miembros del equipo dejan de hacer preguntas, admitir errores, explorar ideas y desafiar el status quo, dejan de ser ágiles. ¿Cómo puede un equipo de desarrollo crear prototipos rápidamente, por ejemplo, si está nadando de miedo? ¿O cómo puede un equipo de recursos humanos seleccionar candidatos equitativos si no puede señalar de forma segura las acciones que pueden estar impulsadas inadvertidamente por un sesgo? Para tomar prestada una frase de William Butler Yeats, sin seguridad psicológica, «las cosas se desmoronan; el centro no puede aguantar». Cuando dar comentarios sinceros, explorar ideas poco convencionales y disentir de la mayoría se convierten en fuentes de vulnerabilidad castigada, la gente deja de hacerlo. ¿Cómo se castiga la vulnerabilidad? Critica, avergüenza, desalienta, silencia, avergüenza, banaliza, intimida e intimida. En ese momento, el proceso de diálogo del equipo se interrumpe y, en última instancia, puede que se derrumbe. Por ejemplo, asistí a una reunión de scrum con un equipo de desarrollo de productos que tuvo lugar a mitad de un sprint de dos semanas. Por desgracia, al equipo le faltaba la tecnología básica de la seguridad psicológica. Preservado y centrado en la autoconservación, el equipo finalmente fracasó porque el proceso de diálogo fracasó. A medida que se hizo más caro emocional y políticamente alzar la voz, poco a poco dejaron de hacerlo. Sabotearon su agilidad castigando la vulnerabilidad del otro. Tras la disolución del equipo, realicé una autopsia formal y entrevisté a cada uno de los nueve miembros. Irónicamente, todos los miembros del equipo habían recibido una formación exhaustiva en procesos y herramientas ágiles, pero esos procesos y herramientas no podían salvarlos. Solo la seguridad psicológica podría haberlo hecho. Estas son cinco formas prácticas de aumentar la seguridad psicológica y fomentar un equipo ágil colaborativo y exitoso. ### Encuadre la agilidad como una implementación cultural. Poco después de implementar la metodología ágil, muchas organizaciones vuelven a la posición por defecto de adorar en el altar de los procesos y las herramientas técnicas, porque las consideraciones culturales parecen abstractas y difíciles de poner en práctica. Es más fácil hablar de boquilla sobre el lado humano y, luego, pasar al scrumming, el sprinting, el kanbaning y el kaizening, ya que estos procesos sirven como indicadores tangibles, mensurables y observables, lo que da la ilusión de éxito y la apariencia de desarrollar la agilidad a escala. Comience su transformación ágil planteando la agilidad como una implementación cultural y no como una implementación técnica o mecánica. Al hacerlo, tenga cuidado de no abordar la cultura como un flujo de trabajo. Un flujo de trabajo se define como la finalización progresiva de las tareas necesarias para terminar un proyecto. Cuando abordamos la cultura como un flujo de trabajo en el contexto de la agilidad, la clasificamos como algo que se puede completar. La cultura no se puede completar. Sin embargo, veo que los equipos ágiles intentan gestionar los proyectos como parte de la estructura de desglose del trabajo, como si tuviera un principio, una parte intermedia y un final. No lo hace. Recuerde que siempre existe el riesgo de que la cultura de un equipo vuelva a caer en las normas basadas en el miedo, así que céntrese en las personas y en las interacciones como máxima prioridad. Los actos pequeños y aparentemente insignificantes de falta de respeto, grosería o indiferencia pueden hacer que un equipo vuelva a la retirada y a la gestión del riesgo personal. Si un equipo puede identificar y gestionar condiciones conductuales detalladas de participación, como «dejar que las personas terminen de pensar sin interrumpirlas», se convierten rápidamente en normas que el equipo defiende a través de la responsabilidad basada en los compañeros. ### Desarrolle, documente y muestre combinaciones de comportamiento y respuesta vulnerables. Mantenga una conversación formal con su equipo para identificar los comportamientos vulnerables que creen que son cruciales para el éxito. Lo más probable es que los miembros del equipo comiencen por identificar comportamientos comunes, como hacer preguntas, dar comentarios o registrar diferentes puntos de vista. Siga adelante hasta que desarrolle una lista más larga y matizada. A continuación, identifique los patrones de respuesta positivos para cada comportamiento. Por ejemplo, podría identificar señalar un error como un comportamiento vulnerable y, después, decir: «Gracias por señalarlo. ¿Cuál cree que es la causa principal?» como respuesta positiva. Documente las combinaciones de comportamiento y respuesta y muéstrelas en su sala de reuniones. Si está organizando una reunión de equipo virtual, publíquela en el chat. Considere la lista como un documento vivo y vuelva a consultarla en sus retrospectivas de sprints. Cree una ayuda de trabajo impresa con la lista que los miembros del equipo puedan llevar consigo y proporcione una versión digital que sirva de prompt and guide en las reuniones virtuales. ### Céntrese en un comportamiento durante cada scrum y practique la responsabilidad cultural. Ahora que han elaborado conjuntamente una lista de combinaciones de comportamiento y respuesta vulnerables, elija una para practicar durante cada sprint. Cuando el equipo se centra en un patrón de comportamiento y respuesta específicos, proporciona un margen de práctica manejable y activa la responsabilidad cultural basada en los compañeros. Si surge una brecha entre las parejas de comportamiento y respuesta vulnerables y la conducta del propio líder del equipo como modelo, esa disonancia generará cinismo y erosionará la credibilidad. Pero si el líder se esfuerza por modelar los comportamientos y reconoce públicamente los errores a lo largo del camino, el equipo progresará acumulativamente. El líder debe dejar claro que los miembros del equipo son responsables de hacerse responsables unos a otros por el desempeño y recompensar las conductas vulnerables. ### Evalúe formalmente su proceso de diálogo en la retrospectiva del sprint. Reserve un tiempo durante la retrospectiva de sprints (la reunión que se celebra al final de cada sprint para revisar qué ha ido bien y qué podría mejorarse) para evaluar formalmente la calidad del proceso de diálogo del equipo. Haga de esta reseña una parte habitual de la agenda. Analice la calidad de las interacciones del equipo e identifique las posibles amenazas a la apertura. Haga preguntas como: ¿Se sintió incluido en el proceso? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuál fue el comportamiento más vulnerable que tuvo durante este sprint? ¿Cómo reaccionó el equipo ante ello? ¿Hubo algo que no dijera o hiciera porque no se sentía seguro? ¿Muestra el equipo un patrón democrático de participación e influencia? ¿Por qué o por qué no? ### Concluya su scrum con una «pregunta/reflexión». Las reuniones de Scrum están pensadas para ser reuniones de coordinación diarias y rápidas en las que los miembros del equipo revisen el trabajo pendiente, identifiquen los obstáculos y prioricen las tareas. A menudo los hacemos de pie para que sean cortos. Aunque no están pensados para una lluvia de ideas, puede utilizarlos para crear tiempo de reflexión entre reuniones cuando sea necesario. Por ejemplo, si un equipo se enfrenta a un obstáculo difícil, haga una pregunta sobre el tema y pida al equipo que vaya a la próxima reunión de scrum preparado para discutirlo. Este enfoque ofrece más tiempo a los miembros del equipo para cristalizar sus ideas y los alienta a adoptar ideas divergentes. Asegure a su equipo que quiere escuchar los instintos y las opciones basadas en datos. ### . . . Si incluye las herramientas y los procesos ágiles en una cultura heredada que castiga los mismos actos de vulnerabilidad necesarios para ser ágil, fracasará. Los entornos de vulnerabilidad castigada (es decir, baja seguridad psicológica) dejan a las organizaciones ágiles solo de nombre, como el talentoso equipo que se estancó y luego fracasó. Si un equipo tiene dificultades en su ágil transformación, déjelo en la sombra. Evalúe su proceso dialógico. ¿Los miembros son respetuosos? ¿Toleran la franqueza? ¿Protegen y recompensan el comportamiento vulnerable? Si la respuesta a esas preguntas es negativa y los miembros son quisquillosos, temperamentales o territoriales, tiene trabajo por hacer. Puede que tenga la suerte de contar con los recursos, la experiencia y el dominio de los procesos y herramientas técnicos, pero en última instancia, ser ágil se basa en lo que más posibilita: la seguridad psicológica.