La Ágil C-Suite
Idea en resumen
El Principio
Si una empresa quiere superar continuamente a sus competidores, necesita más que un montón de equipos ágiles. Requiere que los altos funcionarios de la compañía —la mayoría, si no todos, de la C-suite— adopten también principios ágiles.
El Equipo
Un equipo de liderazgo ágil debe centrarse en lograr el equilibrio óptimo entre la estandarización de las operaciones y la búsqueda de innovaciones.
El Desafío
Los ejecutivos del equipo tienen que desempeñar múltiples funciones: construir y ejecutar el ágil sistema operativo empresarial; supervisar las unidades y funciones de negocio; servir como mentores y tomadores de decisiones; y manejar las crisis del momento.
«Brian Johnson» es el director ejecutivo de una importante empresa de bienes de consumo que ha tenido un éxito notable en la última década. Al igual que sus predecesores, Johnson dirige un barco estrecho en todos los aspectos de las operaciones, con excelencia en calidad de producto y servicio y una cadena de suministro finamente ajustada. La empresa capitaliza las economías de escala y disfruta de los costos más bajos de su industria.
Pero cuando hablamos por primera vez con él hace un año y medio, le preocupaba que esos activos directivos se estuvieran convirtiendo en pasivos. «Estamos viendo competidores enfocados en casi todos los segmentos de nuestro negocio», dijo Johnson. (Hemos cambiado su nombre y otros detalles para proteger la confidencialidad de nuestras conversaciones.) «Son pequeños, pero atacan como pirañas». Los nuevos participantes estaban sacando productos y servicios que los distribuidores amaban. Sus políticas de devolución indulgentes animaron a los clientes a probar sus ofertas. Sus entregas más rápidas en plazos ajustados redujeron los costos de almacenamiento y los niveles de inventario de los distribuidores. La compañía de Johnson estaba teniendo problemas para responder a la presión, especialmente cuando lo hacía necesario que los habitantes de sus bien custodiados silos organizacionales colaboraran unos con otros en innovaciones.
Como consultores, escuchamos preocupaciones similares de muchos ejecutivos como Johnson interesados en crear equipos de liderazgo ágiles. Uno de nosotros (Darrell) ha escrito sobre las oportunidades y desafíos de aumentar la agilidad añadiendo más y más equipos (ver «Ágil a escala», HBR, mayo—junio de 2018). Pero después de estudiar cientos de empresas para nuestro nuevo libro, creemos que si una empresa quiere ser rápida en sus pies, transformar las experiencias de los clientes y superar continuamente a los competidores, necesita más que muchos equipos ágiles. Para crear una empresa verdaderamente ágil, los altos funcionarios (la mayoría, si no todos, de la suite C) también deben adoptar principios ágiles. Este artículo explora cómo funcionan los equipos de liderazgo ágiles, cómo se diferencian de los comités ejecutivos convencionales y de otros equipos ágiles, y qué significa ágiles para el día a día de los ejecutivos sénior.
Creación de equilibrio desde la parte superior
El trabajo de un equipo ágil convencional es crear soluciones rentables e innovadoras a los problemas: crear un nuevo producto o servicio, diseñar un mejor proceso de negocio o desarrollar una tecnología avanzada para apoyar nuevas ofertas. El trabajo de un equipo de liderazgo ágil es diferente. Es construir y operar un sistema ágil, es decir, una empresa ágil.
Construir una empresa ágil no significa reemplazar las operaciones tradicionales con equipos ágiles en todas partes. Agile es principalmente para la innovación, y las pruebas y el aprendizaje que implica pueden comprometer los procesos operativos críticos. Imagine las consecuencias adversas de fomentar la amplia variación, la experimentación sobre el terreno y la toma de decisiones descentralizadas, todas las características distintivas de la edad, en áreas como la seguridad alimentaria o de drogas, las políticas contra la discriminación y el acoso, las normas contables y el control de calidad. Por lo tanto, construir una empresa ágil significa encontrar el equilibrio adecuado entre la estandarización de las operaciones y la búsqueda de innovaciones (a veces arriesgadas). Si estuviera dirigiendo un restaurante, le gustaría asegurarse de que la comida y el servicio eran de alta calidad consistentemente y de que la decoración era siempre limpia y atractiva. Al mismo tiempo, sería necesario innovar: por ejemplo, introducir nuevos elementos del menú, nuevos procedimientos de cocina o de primera mano, o nuevas características como un programa de personalización de clientes. Si no presta suficiente atención a las operaciones, las diapositivas de calidad y los costos aumentan, perjudicando tanto a los clientes como al negocio. Si no le dedicas suficiente atención a la innovación, tu restaurante se vuelve aburrido e incapaz de adaptarse a un entorno cambiante.
En una empresa grande, no es fácil mantener el equilibrio. El sistema operativo de una empresa está compuesto por muchos componentes, por ejemplo, el propósito y los valores de la empresa, su motor de talento y sus sistemas de datos y tecnología, y cada uno de ellos puede salir seriamente de la nada, convirtiéndose en demasiado estático y oculto en un extremo o demasiado arriesgado y caótico en el otro.
Equilibrio de la empresa ágil
Un sistema operativo empresarial comprende muchos componentes, cada uno de los cuales puede desbalancearse. Para crear una empresa ágil, el equipo de liderazgo ágil identifica el punto de equilibrio óptimo para cada componente, esto puede no caer en el centro, dependiendo del contexto y las circunstancias de la empresa, y luego evalúa dónde es necesario reequilibrar.

No hay una fórmula establecida para encontrar el equilibrio correcto. Cada empresa y cada actividad dentro de cada empresa serán diferentes. La gestión de las actividades de I+D para un negocio de robótica, por ejemplo, exige un punto de equilibrio diferente al de la gestión de las operaciones para una empresa de extracción de sal. Para encontrar el equilibrio óptimo, el equipo de liderazgo ágil normalmente comienza creando nuevas métricas para ayudar a determinar cuán ágil es la empresa, cuán ágil debe ser, si se está moviendo en la dirección correcta a la velocidad correcta y qué limitaciones impiden el progreso. Las encuestas de partes interesadas internas y externas para obtener sus puntos de vista subjetivos de los procesos empresariales combinados con medidas objetivas, como los tiempos del ciclo de innovación, la eficiencia del flujo (tiempo de trabajo frente a tiempo de espera) y los cambios en la cuota de mercado, son útiles para determinar el estado existente del sistema operativo. componentes. A continuación, el equipo elabora una lista secuencial de actividades destinadas a lograr un equilibrio óptimo para cada componente. El ágil proceso obliga a los líderes a salir de sus silos y trabajar juntos como un grupo multidisciplinario, rompiendo obstáculos y girando cuando sea necesario. Al reequilibrar cualquiera de los componentes que estén fuera de alineación, crearán, con el tiempo, un sistema operativo para una empresa ágil.
El equipo de liderazgo ágil
Normalmente, el equipo de liderazgo ágil incluye parte o la totalidad del comité ejecutivo de una empresa. Como mínimo, está integrado por el CEO y los jefes de finanzas, recursos humanos, tecnología, operaciones y marketing, los individuos más críticos para los componentes del sistema operativo.
Para la mayoría de los tipos de equipos ágiles, los miembros se asignan 100% a una sola iniciativa. Eso no es posible para los equipos de liderazgo ágiles. Los ejecutivos deben desempeñar simultáneamente múltiples funciones. Tienen que construir y administrar el sistema operativo global de la empresa ágil, diagnosticando qué componentes deben mejorarse y descubriendo cuándo y cómo lograr el equilibrio óptimo en cada uno de ellos. Tienen que patrocinar y prestar su experiencia a los equipos encargados de rediseñar y reequilibrar uno o más componentes. Al mismo tiempo, deben seguir supervisando las dependencias y funciones del negocio y garantizar que las operaciones funcionen de manera fiable y eficiente. Deben servir como mentores, entrenadores y tomadores de decisiones. Y deben manejar cuestiones de gobierno corporativo como el cumplimiento y las comunicaciones con los accionistas, por no hablar de las crisis del momento. Mientras realizan tales roles operativos, los líderes deben tener en cuenta valores y principios ágiles, pero no se organizan en equipos ágiles formales con todos los roles, ceremonias y artefactos asociados.

Kenji Aoki/Archivo Trunk
El manejo de estas responsabilidades es una tarea difícil, muy diferente del trabajo de un comité ejecutivo tradicional y de los equipos ágiles de libros de texto. Examinemos cómo esto se desarrolla en la práctica, volviendo a Brian Johnson y su compañía.
El CEO.
Después de nuestras conversaciones iniciales, Johnson decidió crear un equipo de liderazgo ágil compuesto por el CFO, el Director de Recursos Humanos, el CIO, el COO, el CMO y él mismo. Luego asumió el papel de «propietario de la iniciativa» para construir una empresa ágil.
Nos dijo que el comité ejecutivo tardó unos cinco meses en empezar a pensar y actuar como un equipo de liderazgo ágil. El primer paso de Johnson fue articular la necesidad de cambiar y reestructurar la agenda para las reuniones del lunes de seis horas del equipo para dedicar menos tiempo a detalles operativos y más a temas estratégicos. En esas reuniones, el grupo aclaró la estrategia de la empresa, revaloró el valor de las actividades actuales y decidió detener una serie de proyectos. Y se comprometió a utilizar enfoques ágiles para centrarse en una importante iniciativa estratégica denominada Project Fusion, que apuntó a un gran segmento de clientes con el objetivo de aumentar significativamente la cuota de mercado y aumentar los ingresos en miles de millones de dólares. El equipo dividió la iniciativa en tres componentes: uno centrado en mejorar el proceso de desarrollo de productos. Otro examinó las formas de ampliar los canales de distribución y mejorar la cadena de suministro. El tercero exploró programas de marketing para aumentar la conciencia, los ensayos y las compras. Los miembros del equipo establecieron sus ambiciones para cada componente y establecieron métricas para hacer un seguimiento del progreso.
A continuación, identificaron todos los trabajos actuales relacionados con esas áreas y decidieron cómo convertir las actividades más innovadoras en 25 equipos ágiles. Algunos trabajos existentes se redujeron; otros se combinaron y reconfiguraron. Todo ello se coordinó utilizando principios y prácticas ágiles para priorizar las actividades y elaborar hojas de ruta flexibles. El equipo de productos, por ejemplo, primero secuenció una lista de productos para desarrollar y luego esbozó escenarios para colaborar con socios externos en cada uno de ellos.
Para crear una empresa verdaderamente ágil, C-Suite debe adoptar principios ágiles.
Johnson lideró la creación de una estructura de gestión para Project Fusion, compuesta por un gerente senior estrella del departamento de operaciones para dirigir el proyecto y otros tres gerentes respetados para servir como «propietarios de iniciativas» de los 25 equipos ágiles. (Un propietario de la iniciativa, la persona responsable en última instancia de entregar valor a los clientes internos y externos y a la empresa, generalmente proviene de una función empresarial con experiencia vital para la iniciativa y divide su tiempo entre trabajar con el equipo y coordinar con las partes interesadas clave, como clientes, ejecutivos sénior y gerentes de negocios.) Los cuatro gerentes fueron asignados a tiempo completo al proyecto. Los ejecutivos del equipo de liderazgo ágil patrocinaron las partes de la iniciativa que estaban relacionadas con sus áreas de especialización. Como patrocinadores, orientaron a los propietarios de la iniciativa, les ayudaron a tomar decisiones difíciles de compensación y a encontrar expertos, y aseguraron que los departamentos clave ejecutaran las recomendaciones de los equipos ágiles. (Para obtener más información sobre cómo se estructuran y funcionan los equipos ágiles, consulte «Abrazando Ágil», HBR, mayo de 2016.)
Mientras tanto, Johnson lideró a los miembros del equipo de liderazgo en la redacción de un manifiesto ágil para guiar sus propios comportamientos. El documento serviría como una especie de estrella del norte para ayudar a mantenerlos en el camino y evitar retrocesos en sus interacciones con el equipo.
Manifiesto de un equipo de liderazgo ágil
Un equipo de liderazgo ágil debe documentar los principios y comportamientos a los que los miembros se adherirán. Ese «manifiesto» puede servir como mecanismo para exigir cuentas a las personas. Esta plantilla, basada en el Manifiesto original para el desarrollo ágil de software, es un punto de partida eficaz para la personalización.
Individuos e interacciones, no procesos y herramientas
- Nos fijamos una ambición clara («qué» y «por qué») y métricas para el éxito, pero delegamos el «cómo» al equipo.
- Capacitamos a los equipos y creemos que la respuesta correcta no reside en nosotros, sino en el equipo.
Compromiso con el cliente, no contratos rígidos
- Animamos a los equipos a buscar retroalimentación de un conjunto diverso de clientes y promover una cultura de rápida adaptación a la retroalimentación.
- Creemos que las cosas siempre pueden mejorarse.
Soluciones de trabajo, no documentación excesiva
- Nos esforzamos por soluciones de trabajo «suficientemente buenas» en lugar de exigir la perfección.
- Protegemos a los equipos para que puedan enfocarse; desbloqueamos rápidamente los impedimentos clave.
- Apoyamos a los equipos en la resolución de problemas complejos e iteramos con frecuencia para ofrecer soluciones rápidamente.
Flexibilidad, no planes concretos
- Celebramos el aprendizaje y creamos un entorno seguro para que los equipos tomen riesgos prudentes y prueben hipótesis no convencionales.
- Abrazamos una priorización despiadada y constante y detenemos actividades que no están dando resultados dentro del marco de tiempo definido.
En el pasado, programas similares de «transformación» eran administrados a tiempo parcial por personas mediocres cuyo tiempo era relativamente fácil de liberar. Los programas fallaron constantemente. Así que esta vez alrededor del equipo de liderazgo decidió dedicar algunos de los mejores y más admirados gerentes de la compañía al esfuerzo y diseñar el trabajo empezando por el cliente. Además, acordaron dar a los líderes de Project Fusion cualquier apoyo que solicitaran, utilizando reuniones diarias breves (a menudo llamadas standups) para ayudar a eliminar los impedimentos, un tema que discutiremos a continuación.
Al menos una vez al mes, Johnson pidió a los 25 equipos ágiles de Project Fusion que calificaran a su equipo de liderazgo por su adhesión a los principios del manifiesto. Instó al CIO a instalar herramientas de software que aumentaran la visibilidad de los equipos ágiles en toda la organización, con el objetivo de minimizar el trabajo duplicado y aumentar la colaboración. Animó al equipo de liderazgo, a otros tomadores de decisiones y a otros equipos ágiles a utilizar el sistema para ver en tiempo real en qué estaban trabajando todos, cuáles eran sus atrasos, qué planeaban lograr para cuándo y qué interdependencias existían entre los equipos. Hizo todo lo posible para representar la voz del cliente en las sesiones de trabajo de liderazgo.
El CFO.
El director financiero de Johnson rápidamente se convirtió en uno de los miembros más activos del equipo de liderazgo ágil. Trabajó estrechamente con Johnson para centrar las agendas de las sesiones de trabajo en las decisiones y los obstáculos y para señalar comportamientos que eran inconsistentes con el manifiesto de liderazgo. Aplicó herramientas financieras para ayudar al equipo de liderazgo ágil a construir y secuenciar el atraso corporativo de iniciativas. (Históricamente, el comité ejecutivo había luchado por priorizar sus actividades y terminó tratando de hacer demasiadas cosas a la vez.) El CFO enseñó a los líderes de todos los equipos ágiles a secuenciar sus actividades mediante la construcción de un escenario financiero simple: ¿Cuánto valor se perdería si cada iniciativa comenzara dentro de seis o 12 meses en lugar de hoy? Las iniciativas que tenían el costo más alto de demora, ya sea porque los beneficios eran tan grandes o porque se desperdiciarían oportunidades estacionales o ventajas competitivas, llegaron a la cima del atraso.
En lugar de predecir lo impredecible, los líderes ágiles crean ciclos de retroalimentación rápidos.
Su trabajo más importante estaba en su propio dominio. Comenzó a renovar el proceso de planificación, presupuestación y revisión, primero para Project Fusion y luego para otras partes de la empresa que estaban abordando programas de innovación. Restablece los objetivos corporativos para reflejar las nuevas prioridades. Creó nuevos informes financieros para la iniciativa ágil estratégica. También encargó equipos ágiles para desarrollar procesos de planificación y presupuestación similares a los utilizados por las empresas de capital riesgo con start-ups. Anteriormente, los procesos se realizaban anualmente con más frecuencia, al menos trimestralmente, pero serían menos onerosos. En lugar de depender estrictamente de las previsiones financieras, los equipos aumentarían la transparencia de las hipótesis clave, crearían formas de ponerlas a prueba e identificarían posibles impedimentos. Por ejemplo, los equipos no se limitarían a pronosticar ventas, sino que las dividirían en el número de clientes por año, la frecuencia de compras por año, el número de artículos por compra y los ingresos medios por artículo. Así pues, las hipótesis más críticas y riesgosas podrían probarse en primer lugar y podrían examinarse y refinarse las desviaciones de las expectativas. A medida que los datos comenzaran a entrar, los frecuentes bucles de retroalimentación acelerarían las decisiones para aumentar las ganancias y limitar las pérdidas, al igual que en el mundo del capital de riesgo.
El Director de Recursos Humanos.
El jefe de recursos humanos se centró en renovar el motor de talento de la empresa para impulsar la transformación. Ahora que los equipos ágiles utilizaban personas totalmente dedicadas en lugar de asignaciones a tiempo parcial, el Director de Recursos Humanos necesitaba desarrollar nuevas trayectorias profesionales y sistemas de recompensa adecuados para los miembros de la principal iniciativa ágil, junto con procesos para llenar sus puestos anteriores. Para identificar el tipo de personas que deberían ser contratadas o trasladadas y las habilidades que necesitarían para tener éxito, estudió la eficacia de los equipos ágiles anteriores del departamento de IT, que habían adoptado ágiles mucho antes que el resto de la empresa (un fenómeno común). Un determinante clave del éxito de un equipo, descubrió, fue el propietario de la iniciativa, por lo que analizó las características de las personas exitosas frente a las fallidas en ese rol. Desarrolló programas de contratación, capacitación y coaching para desarrollar habilidades ágiles comunes en áreas tecnológicas y empresariales. Aclaró los derechos de decisión entre los equipos ágiles y los gerentes operativos, una fuente frecuente de confusión en muchas transformaciones ágiles.
El CIO.
Dado que el departamento de TI tenía más experiencia con ágil, el CIO asumió el papel de entrenador para el equipo de liderazgo ágil. Señaló cuando los miembros del equipo estaban siguiendo principios y prácticas ágiles y cuando estaban cayendo en atajos peligrosos o callejones sin salida. También desarrolló plantillas que describían para equipos ágiles lo que se requería antes del lanzamiento. Para estar «listo para comenzar», cada equipo tenía que identificar una gran oportunidad para el cliente; asumir la responsabilidad de resultados específicos; asignar al equipo con expertos dedicados y multidisciplinarios; y comprometerse a aplicar valores ágiles. Tenía que demostrar que podía funcionar de forma autónoma, crear prototipos rápidos y colaborar estrechamente con los clientes, y tenía que contar con el apoyo de un patrocinador senior.
El COO.
Este ejecutivo asumió el papel de director de integración, creando los procesos que los equipos de innovación ágil y las unidades operativas necesitarían para trabajar juntos y ampliarlos. Por ejemplo, se aseguró de que los equipos ágiles que diseñaban nuevas estrategias de precios se conectaran regularmente con su equipo de ejecución de precios, y que los equipos que estudiaban los productos que los clientes decían que querían trabajaran estrechamente con sus gerentes de productos. Liberó a varios líderes sénior de su departamento para Project Fusion. Se comprometió a entrenarlos y a superar los impedimentos operacionales.
El CMO.
El papel del director de marketing se amplió desde las actividades tradicionales de promoción de marca y publicidad hasta ayudar a las unidades de negocio a identificar y priorizar oportunidades estratégicas. Consolidó informes fragmentados y a menudo contradictorios de varias unidades de negocio en una fuente centralizada de datos sobre segmentos de clientes, documentando su tamaño, tasas de crecimiento, necesidades cambiantes y niveles de satisfacción con la empresa y sus competidores. Aumentó la frecuencia y profundidad de los comentarios de los clientes, y trabajó con el CIO para instalar tecnologías de vanguardia para aprender de las comunidades de clientes. También recopiló información sobre los competidores, incluyendo sus cuotas de mercado por segmento y sus actividades de innovación. Ella compartió esta información con el equipo de liderazgo ágil semanalmente.
El problema del tiempo
Pedir a los líderes de alto nivel que ya son planos que asumieran las nuevas tareas y ritmos que ágil requiere suena como un puente demasiado lejos. Lo que Johnson y otros líderes ágiles han encontrado, sin embargo, es esto: Agile permite a los altos ejecutivos delegar muchas de sus actividades en subordinados para que puedan centrarse en lo que solo ellos pueden hacer. Los ejecutivos llegan a entender que una hora de revisar o cuestionar el trabajo de los gerentes operativos experimentados crea un valor mucho menor que una hora invertida en el desarrollo de innovaciones interfuncionales importantes, una tarea que los gerentes operativos no están en condiciones de manejar.
Estudiamos los calendarios de tres altos ejecutivos cuyas empresas se convirtieron en organizaciones ágiles, cuantificamos cómo pasaban su tiempo y luego los entrevistamos. Revisamos los hallazgos más allá de una docena de ejecutivos ágiles, y los resultados fueron consistentes y reveladores. Al final de la transición a la agilidad (un proceso de tres años para esas empresas), los líderes habían cuadruplicado el tiempo dedicado a la estrategia (del 10% al 40%) y reducido el tiempo dedicado a la gestión de operaciones en más de la mitad (del 60% al 25%). El tiempo dedicado a la gestión del talento había aumentado ligeramente (del 30% al 35%).
Formas ágiles de liderar
Los altos ejecutivos de las grandes empresas saben mucho. Están rebosantes de confianza en sí mismos. Estas son las características que los ayudaron a tener éxito, pero las mismas características pueden convertirse en pasivos: Algunos ejecutivos creen que saben más que ellos; algunos emiten órdenes sin tener todos los hechos. Un entorno ágil tiene una forma de desafiar a tales líderes. Las personas que trabajan en equipos ágiles, incluso si no tienen un alto rango en la organización, son propensos a responder a órdenes con comentarios como estos: «Esa podría ser la respuesta correcta, pero nos gustaría probarlo primero». O «Nuestros datos muestran que los clientes no valoran la función que está proponiendo». O «Intentamos esa idea y la rechazamos. Aquí está el porqué».
Ágil, en resumen, requiere humildad de los líderes. No queremos decir una falsa humildad, sino más bien el tipo que acelera el aprendizaje y refuerza la confianza de cada miembro del equipo. Las personas humildes reconocen la inutilidad de predecir lo impredecible y, en su lugar, construyen ciclos de retroalimentación rápidos para asegurar que las iniciativas sigan por buen camino. Ellos entienden que las buenas ideas pueden venir de cualquiera, no sólo de aquellos con el estatus más alto. Ellos ven su trabajo como ayudar a los miembros del equipo a aprender y asumir responsabilidades, en lugar de decirle a cada miembro del equipo qué hacer y cómo hacerlo. Un equipo de liderazgo ágil tiene que adoptar tales actitudes o sus pronunciamientos sonarán vacíos.
Veamos ahora tres ejemplos de este tipo de mentalidad humilde y ágil en la práctica para ver cómo afecta todo lo que hace un líder ágil, incluyendo la gestión de operaciones, el coaching e incluso la gobernanza administrativa.
Respuesta rápida en todas partes.
Los equipos de innovación ágiles utilizan famosos sprints cortos (intervalos de trabajo de una a cuatro semanas) y reuniones diarias de stand-up para crear bucles de retroalimentación que identifican y resuelven los impedimentos para progresar lo más rápidamente posible. Johnson está llevando estos bucles de retroalimentación a otro nivel. Cada uno de los 25 equipos ágiles de Project Fusion se reúne a las 8:30 am para hablar durante 15 minutos sobre planes para el día y posibles cuellos de botella. A las 8:45, los líderes de los 25 equipos se reúnen en tres equipos de equipos para compartir perspectivas y resolver conjuntamente tantos problemas como puedan. A las 9:00, los líderes de los tres grupos, los propietarios de la iniciativa, se reúnen con el propietario de Project Fusion para compartir sus hallazgos, resolver tantos problemas no resueltos como sea posible y prepararse para reunirse con el ágil equipo de liderazgo. A las 9:15, los cuatro se reúnen con el equipo de liderazgo ágil para resumir los planes para el día y presentar una lista de decisiones e impedimentos que necesitan el equipo de liderazgo ágil para resolver. No todos los miembros del equipo de C-suite pueden asistir a todas las reuniones, por supuesto, y las personas que se encuentran en el camino a menudo se unen a través de videoconferencias. Pero el equipo reconoce que reunirse cada día para tomar decisiones —durante solo 15 minutos— es esencial para evitar una orientación confusa y conflictiva. Al dejar de lado este tiempo y forzar las discusiones con frecuencia, los ejecutivos aceleran drásticamente el ritmo de las decisiones.
Este enfoque funciona tan bien que Johnson está experimentando con el proceso en más partes de la organización, incluidas las unidades de negocio y los departamentos funcionales. Esto es similar al sistema de acurrucados diarios que Marc Harrison, CEO de Intermountain Healthcare, utiliza para acelerar la mejora en su red de hospitales y clínicas (ver su artículo «Cómo un sistema de atención médica estadounidense usa acurrucados de 15 minutos para mantener alineados 23 hospitales»).
Desde el mando hasta el entrenamiento.
Como miembro del consejo de administración y director de tecnología de Bosch Power Tools, se le pidió a Henk Becker que lanzara la transformación ágil de la división en 2016 como parte de una iniciativa más grande a nivel empresarial. Él creó equipos ágiles que desarrollaron enfoques colaborativos consistentes con valores y principios ágiles.
La mayoría de los líderes no están luchando ágiles. Simplemente no ven cómo se aplica a ellos.
Becker nos dijo que tenía que cambiarse a sí mismo a medida que los equipos cambiaban sus formas de trabajo. Unos pocos líderes valientes habían comenzado a darle una opinión de un tipo que nunca había oído antes. Le dijeron que querían ser dirigidos de manera diferente. Su estilo de liderazgo, dijeron, no era sacar lo mejor de las personas, ni estaba posicionando Power Tools para ganar en el mercado. Citaron momentos en que socavaba su autoridad o retrasaba innecesariamente su trabajo. La experiencia, dice, fue «un clic en mi cerebro y en mi corazón». Se dio cuenta de que necesitaba cambiar su actitud y su comportamiento.
Así que comenzó un proceso de auto-reflexión y pidió más y más comentarios. Al principio la gente era dudosa: ¿Era esto sólo una moda pasajera? Poco a poco, Becker comenzó a construir confianza y ampliar el grupo de personas dándole retroalimentación. Cambió su enfoque para concentrarse en el potencial de su gente y de la organización. Empezó a usar un lenguaje positivo, preguntando «¿Cómo podemos?» en lugar de centrarse en por qué algo no se podía hacer. Participó en la comunicación bidireccional en lugar de emitir una dirección unidireccional. Para demostrar su compromiso, renunció a su oficina y plaza de aparcamiento. También dejó de pedir a la gente que le hiciera presentaciones de PowerPoint; en su lugar, comenzó a confiar en la información que ya estaban utilizando. Tomó tiempo, dice, pero se convirtió en un líder diferente, el tipo que pudo guiar con éxito una transformación ágil. Becker es ahora CEO de Bosch Power Tools.
De reuniones a sesiones de trabajo.
Una vez que Johnson y su CFO se sintieron cómodos con principios y prácticas ágiles, se frustraron cada vez más con las reuniones de gestión de estilo antiguo. La mayoría comenzó con objetivos poco claros. La gente compartió sus pensamientos sobre temas aleatorios en orden aleatorio. Después de horas de discusión, los participantes de la reunión estaban en aparente acuerdo, pero cuando llegó el momento de actuar, los participantes frecuentemente se negaron a hacer lo que otros pensaban que se habían inscrito. Dirían que las circunstancias habían cambiado y que las medidas propuestas anteriormente no eran prácticas.
Johnson eliminó tantas reuniones como pudo. El resto pasó de tediosas revisiones de informes de actividades a sesiones colaborativas de resolución de problemas. Comenzó cada sesión de trabajo con una lista de las cuestiones que debían resolverse y las barreras que debían eliminarse. Cuando las decisiones requerían compromisos difíciles entre varias funciones, reunió a todas las personas clave en «sesiones de enjambre» que tomaban decisiones en horas en lugar de semanas. Enseñó a los participantes a abordar los problemas describiendo las opciones, evaluando las compensaciones, recomendando la opción preferida, esbozando los supuestos detrás de ella, describiendo los pasos de acción necesarios para probar los supuestos y comunicando los elementos de acción explícitos para cada miembro del equipo directivo.
Los ejecutivos notaron la diferencia. Muchos se refirieron al «conflicto constructivo» que sustituyó a la participación pasiva. El equipo impulsó las discusiones a tomar decisiones. El ritmo de adopción de decisiones ha aumentado. Las personas abandonaron las sesiones de trabajo con una clara comprensión de sus responsabilidades y un mayor compromiso con sus objetivos. Johnson animó a la gente a crear mapas de carreteras flexibles que permitieran a todos visualizar lo que se lograría, qué tan pronto y quién lo haría. Con el tiempo, este enfoque de las reuniones se extendió por toda la organización.
CONCLUSIÓN
Los equipos ágiles a menudo citan el liderazgo y la cultura como las mayores barreras para el escalado exitoso de ágiles. Pero la mayoría de los líderes no están luchando ágiles. Simplemente no han entendido cómo se aplica a sus roles o cómo desempeñarlos de maneras que mejoran la agilidad.
El liderazgo ágil exige que los ejecutivos creen un sistema cuidadosamente equilibrado que ofrezca estabilidad y agilidad, un sistema que ejecute el negocio de manera eficiente, cambie el negocio de manera efectiva y fusione las dos actividades sin destruir ambos elementos. Un equipo de liderazgo ágil ve el desarrollo del sistema ágil como una iniciativa ágil, de hecho, como la más vital de todas las iniciativas ágiles. Los ejecutivos sénior aprenden a gestionar la transición como un equipo ágil. Lo ven como un programa de mejora continua, no como un proyecto con puntos finales predecibles o fechas de finalización fijas. Se dan cuenta de que ir demasiado despacio puede fallar en alcanzar la velocidad de escape, y que cambiar demasiado rápido creará caos. Así que secuencian y equilibran todos los componentes, reconocen el valor de los comportamientos ágiles de modelado de roles, y aprecian que cómo toman decisiones será tan importante como las decisiones mismas. Cuando todo funciona, mejoran los resultados del negocio, liberan el potencial de los empleados y mejoran su satisfacción personal en el trabajo.
A version of this article appeared in the May–June 2020 issue of Harvard Business Review. — Via HBR.org