La caída de Kodak no fue por la tecnología

Hace una generación, un “momento Kodak” significaba algo que merecía la pena guardar y saborear. Hoy, el término sirve cada vez más como un coco corporativo que advierte a los ejecutivos de la necesidad de levantarse y responder cuando los desarrollos disruptivos invaden su mercado. Por desgracia, a medida que pasa el tiempo se van olvidando las sutilezas de lo que realmente le ocurrió a Eastman Kodak, lo que lleva a los ejecutivos a sacar conclusiones erróneas de sus luchas.

Dado que el negocio principal de Kodak era la venta de películas, no es difícil entender por qué las últimas décadas resultaron difíciles. Las cámaras pasaron a ser digitales y luego desaparecieron en los teléfonos móviles. La gente pasó de imprimir fotos a compartirlas en línea. Claro que la gente imprime libros nostálgicos y tarjetas de vacaciones, pero ese volumen palidece en comparación con el apogeo de Kodak. La empresa se declaró en quiebra en 2012, abandonó los negocios heredados y vendió sus patentes antes de resurgir como una empresa mucho más pequeña en 2013. La que fuera una de las empresas más poderosas del mundo, tiene hoy una capitalización bursátil inferior a los 1.000 millones de dólares.

¿Por qué ha sucedido esto?

Una explicación fácil es la miopía. Kodak estaba tan cegada por su éxito que se perdió por completo el auge de las tecnologías digitales. Pero eso no cuadra con la realidad. Después de todo, el primer prototipo de cámara digital fue creado en 1975 por Steve Sasson, un ingeniero que trabajaba para… Kodak. La cámara era tan grande como una tostadora, tardaba 20 segundos en tomar una imagen, tenía poca calidad y requería complicadas conexiones a un televisor para verla, pero estaba claro que tenía un enorme potencial disruptivo.

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Descubrir algo y hacer algo al respecto son cosas muy distintas. Otra explicación es que Kodak inventó la tecnología pero no invirtió en ella. El propio Sasson declaró a The New York Times que la respuesta de la dirección a su cámara digital fue “qué bonito, pero no se lo cuentes a nadie”. Una buena frase, pero no del todo exacta. De hecho, Kodak invirtió miles de millones para desarrollar una gama de cámaras digitales.

Hacer algo y hacer lo correcto también son cosas diferentes. La siguiente explicación es que Kodak gestionó mal su inversión en cámaras digitales, excediéndose en el mercado al intentar igualar el rendimiento de la película tradicional en lugar de abrazar la simplicidad de lo digital. Puede que esa crítica se mantuviera en las primeras iteraciones de las cámaras digitales de Kodak (la DCS-100 de 20.000 dólares, por ejemplo), pero al final Kodak abrazó la simplicidad, labrándose una sólida posición en el mercado con tecnologías que facilitaban el traslado de las imágenes de las cámaras a los ordenadores.

Todo eso es discutible, dice el siguiente argumento, porque la verdadera disrupción se produjo cuando las cámaras se fusionaron con los teléfonos, y la gente pasó de imprimir fotos a publicarlas en las redes sociales y en las aplicaciones para teléfonos móviles. Y Kodak se perdió eso por completo.

Pero no lo hizo, del todo.

Antes de que Mark Zuckerberg escribiera una línea del código de Facebook, Kodak hizo una compra clarividente, adquiriendo un sitio para compartir fotos llamado Ofoto en 2001. Estuvo muy cerca. Imagínese si Kodak hubiera abrazado de verdad su lema histórico de “compartir recuerdos, compartir la vida”. Tal vez podría haber renombrado Ofoto como Kodak Moments (en lugar de EasyShare Gallery), convirtiéndola en la pionera de una nueva categoría llamada redes de vida en las que la gente pudiera compartir fotos, actualizaciones personales y enlaces a noticias e información. Tal vez en 2010 habría atraído a un joven ingeniero de Google llamado Kevin Systrom para crear una versión móvil del sitio.

En la vida real, por desgracia, Kodak utilizó Ofoto para intentar que más gente imprimiera imágenes digitales. Vendió el sitio a Shutterfly como parte de su plan de quiebra por menos de 25 millones de dólares en abril de 2012. Ese mismo mes, Facebook desembolsó 1.000 millones de dólares para adquirir Instagram, la empresa de 13 empleados que Systrom había cofundado 18 meses antes.

Había otras formas en las que Kodak podría haber salido de la disrupción digital de su negocio principal. Considere Fuji Photo Film. Como describe Rita Gunther McGrath en su convincente libro The End of Competitive Advantage (El fin de la ventaja competitiva), en la década de 1980 Fuji ocupaba un distante segundo lugar en el negocio de las películas detrás de Kodak. Mientras Kodak se estancaba y acababa tropezando, Fuji exploró agresivamente nuevas oportunidades, creando productos adyacentes a su negocio de películas, como la óptica de cinta magnética y la cinta de vídeo, y ramificándose en el sector de las fotocopiadoras y la automatización de oficinas, sobre todo a través de una empresa conjunta con Xerox. En la actualidad, la empresa tiene unos ingresos anuales superiores a los 20.000 millones de dólares, compite en los sectores de la sanidad y la electrónica y obtiene importantes ingresos de las soluciones documentales.

Las lecciones acertadas de Kodak son sutiles. Las empresas suelen ver las fuerzas disruptivas que afectan a su sector. Con frecuencia desvían recursos suficientes para participar en los mercados emergentes. Su fracaso suele ser la incapacidad de adoptar realmente los nuevos modelos de negocio que abre el cambio disruptivo. Kodak creó una cámara digital, invirtió en la tecnología e incluso comprendió que las fotos se compartirían en línea. Donde fracasaron fue en darse cuenta de que compartir fotos en línea era el nuevo negocio, no sólo una forma de ampliar el negocio de la impresión.

Por lo tanto, si su empresa está empezando a hablar de una transformación digital, asegúrese de hacerse tres preguntas:

• ¿En qué negocio estamos hoy? No responda a la pregunta con tecnologías, ofertas o categorías. En su lugar, defina el problema que está resolviendo para los clientes o, en nuestra jerga, “el trabajo que está haciendo para ellos”. Para Kodak, esa es la diferencia entre enmarcarse como una empresa de películas químicas frente a una empresa de imágenes frente a una empresa de compartir momentos.
• ¿Qué nuevas oportunidades genera la disrupción? Nuestro colega Clark Gilbert describió hace más de una década una gran ironía de la disrupción. Percibida como una amenaza, la disrupción es en realidad una gran oportunidad de crecimiento. La disrupción siempre hace crecer los mercados, pero también siempre transforma los modelos de negocio. La investigación de Gilbert mostró cómo los ejecutivos que perciben amenazas son rígidos en su respuesta; los que ven oportunidades son expansivos.
• ¿Qué capacidades necesitamos para hacer realidad estas oportunidades? Otra gran ironía es que los operadores tradicionales son los mejor posicionados para aprovechar las oportunidades disruptivas. Después de todo, tienen muchas capacidades que los entrantes se apresuran a replicar, como el acceso a los mercados, las tecnologías y unos balances saneados. Por supuesto, estas capacidades también imponen limitaciones y casi siempre son insuficientes para competir en nuevos mercados de nuevas formas. Aborde el nuevo crecimiento con la humildad adecuada.

Kodak sigue siendo una triste historia de potencial perdido. El icono estadounidense tenía el talento, el dinero e incluso la previsión para hacer la transición. En lugar de ello, acabó siendo víctima de las réplicas de un cambio disruptivo. Aprenda las lecciones adecuadas y podrá evitar su destino.