Conocer una idea de negocio ganadora cuando la ve

En 1998, Motorola lanzó un producto que debía redefinir el mundo de la telefonía móvil. El Iridium, declaró la empresa, sería el primer teléfono móvil en ofrecer una comunicación inalámbrica ininterrumpida en cualquier parte del mundo, sin importar el terreno o el país. Fue un fracaso total. En su prisa por adoptar una nueva tecnología, Motorola pasó por alto los muchos inconvenientes del producto: el teléfono era pesado, necesitaba una gran cantidad de accesorios y no se podía utilizar en un coche o un edificio, exactamente donde los ejecutivos mundiales de la jet set más lo necesitaban. En$ 3000, la gente no veía ninguna razón convincente para cambiar de su$ 150 teléfonos móviles.

Como ilustra esta historia, incluso las empresas más admiradas pueden equivocarse espectacularmente en la innovación. A veces las empresas lanzan una nueva tecnología al mercado demasiado pronto o a un precio incorrecto. Otras veces, ignoran la idea radical que otra empresa utiliza para quebrar. Los competidores de CNN, por ejemplo, descartaron primero sus ofertas llamándolas «Chicken Noodle News».

No es que las empresas no sepan cuáles son los desafíos de la innovación. Un producto nuevo tiene que ofrecer a los clientes una utilidad excepcional a un precio atractivo y la empresa debe poder entregarlo con un beneficio considerable. Pero las incertidumbres en torno a la innovación son tan grandes que incluso los directivos más perspicaces tienen dificultades para evaluar la preparación comercial y el potencial de las nuevas ideas de negocio.

En este artículo, ofrecemos un enfoque sistemático para reducir las incertidumbres de la innovación. Para entender qué es lo que sustenta el éxito comercial de una nueva idea, hemos creado una base de datos con más de 100 empresas que han innovado con éxito y en repetidas ocasiones. También hemos recopilado datos sobre las empresas cuyos productos y servicios han desplazado nuestros innovadores. (Para obtener más información sobre nuestra metodología, consulte la barra lateral «Nuestra investigación sobre la innovación»). A partir de esa información, creamos tres herramientas de análisis para ayudar a los directivos a conocer una idea de negocio exitosa en cuanto la ven, sea cual sea el espacio de mercado que ocupe o cree. La primera herramienta, «el mapa de servicios para compradores», indica la probabilidad de que los clientes se sientan atraídos por la nueva idea. La segunda herramienta, «el corredor de precios de la masa», identifica qué precio desbloqueará el mayor número de clientes. La tercera herramienta, «la guía de modelos de negocio», ofrece un marco para determinar si una empresa puede ofrecer la nueva idea de forma rentable y al precio objetivo y de qué manera.

Nuestra investigación sobre la innovación

Hace más de una década, investigamos las raíces del crecimiento rentable y descubrimos que la innovación es el principal impulsor, una conclusión coherente con la nueva teoría

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Sin embargo, aplicar las herramientas no es el final de la historia. Muchas innovaciones han tenido que superar los obstáculos de adopción: la fuerte resistencia de las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la empresa. Si bien a menudo se pasan por alto en el proceso de planificación, los obstáculos de adopción pueden hacer o deshacer la viabilidad comercial incluso de las ideas innovadoras más poderosas. Concluiremos analizando cómo los directivos pueden evitar esas reacciones. Pero primero veamos la utilidad.

Creando una utilidad excepcional

Los directores de Motorola responsables del Iridium cayeron en una trampa muy común: se deleitaron con los detalles de su nueva tecnología. Pero los innovadores de éxito se centran en la utilidad del producto, es decir, tratan de identificar dónde y cómo el nuevo producto o servicio cambiará la vida de sus consumidores. Esta diferencia de perspectiva es importante porque significa que la forma en que se desarrolla un producto pasa a ser menos una función de sus posibilidades técnicas y más una función de su utilidad para los clientes.

El mapa de utilidades para compradores ayuda a que los gerentes piensen desde la perspectiva correcta. Describe todas las palancas que las empresas pueden utilizar para ofrecer servicios a los clientes, así como las diferentes experiencias que los clientes pueden tener con un producto o servicio. Esto permite a los gerentes identificar toda la gama de propuestas de servicios que puede ofrecer un producto o servicio. Veamos las dimensiones del mapa en detalle. (Consulte la exposición «The Buyer Utility Map»).

El mapa de servicios públicos para compradores Al localizar un nuevo producto en uno de los 36 espacios que se muestran aquí, los gerentes pueden ver claramente cómo la nueva idea crea una propuesta de utilidad diferente a la de los productos existentes.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.

La experiencia de un cliente normalmente se puede dividir en un ciclo de seis etapas distintas, que van más o menos secuencialmente desde la compra hasta la enajenación. Cada etapa abarca una amplia variedad de experiencias específicas. Comprar, por ejemplo, incluye la experiencia de navegar por Amazon.com y la experiencia de empujar un carrito de la compra por los pasillos de Wal-Mart. (La barra lateral «Descubriendo el ciclo de la experiencia del comprador» incluye una serie de preguntas que los gerentes pueden hacer para evaluar la calidad de la experiencia del comprador en cada etapa.)

Descubriendo el ciclo de la experiencia del comprador

La experiencia de un cliente con el producto pasa por seis etapas básicas. Para ayudar a las empresas a evaluar la calidad de la experiencia total del comprador, hemos

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Las seis palancas utilitarias.

En todas las etapas de la experiencia del comprador están lo que llamamos las palancas de la utilidad, es decir, las formas en que las empresas desbloquean los servicios públicos para sus clientes. La mayoría de las palancas son obvias. La sencillez, la diversión y la imagen y el respeto al medio ambiente necesitan pocas explicaciones. Tampoco lo hace la idea de que un producto pueda reducir los riesgos financieros o físicos del cliente. Y un producto o servicio ofrece comodidad simplemente por ser fácil de conseguir o utilizar. La palanca más utilizada, pero quizás la menos obvia, es la de la productividad de los clientes. Una innovación puede aumentar la productividad de los clientes al ayudarlos a hacer lo suyo más rápido, mejor o de diferentes maneras. La empresa de información financiera Bloomberg, por ejemplo, hace que los operadores sean más eficientes al ofrecer análisis en línea que analizan y comparan rápidamente la información sin procesar que ofrece.

Al localizar un nuevo producto en uno de los 36 espacios del mapa de servicios del comprador, los gerentes pueden ver claramente cómo la nueva idea crea una propuesta de utilidad diferente a la de los productos existentes. Según nuestra experiencia, los gerentes se centran con demasiada frecuencia en ofrecer más del mismo servicio en la misma etapa de la experiencia del comprador. Ese enfoque puede ser razonable en los sectores emergentes, donde hay margen de sobra para mejorar la propuesta actual de servicios públicos de la empresa. Sin embargo, en muchos de los sectores actuales, es poco probable que este enfoque produzca innovaciones que den forma al mercado. En cambio, veamos cómo los innovadores de éxito han creado nuevos espacios en el mapa.

Utilizar una nueva palanca de utilidades en el mismo escenario.

Muchas innovaciones exitosas crean nuevas expectativas para una experiencia familiar. Starbucks, que ha revolucionado la pausa para tomar café para los trabajadores de oficina estadounidenses, es un buen ejemplo. Tradicionalmente, la gente compraba café en tiendas de delicatessen o cadenas de comida rápida, empresas que competían ofreciendo a los clientes café rápido y barato. En términos del mapa, esas empresas se centraron en ofrecer la productividad de los clientes en la experiencia de compra. Starbucks, sin embargo, se mudó a un espacio completamente nuevo. Al establecer cafeterías elegantes que ofrecen una mezcla exótica de cervezas, la empresa inyectó diversión y prestigio a la experiencia de compra de café. Como resultado, la clase media estadounidense ha aprendido a leer café y las cafeterías se han convertido en habituales estadounidenses.

Usar la misma palanca utilitaria en una nueva etapa.

Las empresas también pueden innovar extendiendo una utilidad conocida a diferentes partes de la experiencia del cliente con el producto o servicio. Así es como Michael Dell cambió el negocio de la informática. Los fabricantes de ordenadores solían competir ofreciendo ordenadores más rápidos con más funciones y software. En cuanto al mapa, ofrecían a los clientes más productividad en el uso de las máquinas. Dell amplió la misma utilidad a la experiencia de entrega. Al evitar a los distribuidores, Dell ofrece ordenadores adaptados a las necesidades de los clientes más rápido que cualquier otro fabricante de ordenadores.

Utilizar una nueva palanca utilitaria en una nueva etapa.

En algunos sectores, las innovaciones más gratificantes hacen algo completamente nuevo. Un buen ejemplo de este tipo de innovación es la Alto, una bombilla fluorescente desechable fabricada por el gigante europeo de la electrónica Philips. La mayoría de los fabricantes de bombillas competían para ofrecer a los clientes una mayor productividad de uso; no prestaron mucha atención al hecho de que había que llevar las bombillas a vertederos especiales debido a su nocivo contenido de mercurio. Al crear una bombilla fluorescente que pudiera desecharse de forma respetuosa con el medio ambiente, Philips se trasladó y dominó un espacio de servicios prácticamente ignorado por sus competidores. Solo en el primer año, el Alto cazó furtivamente más de 25% de las ventas de lámparas fluorescentes tradicionales en los Estados Unidos, con márgenes superiores.

Además de destacar las diferencias entre las ideas que son innovaciones genuinas y las que son básicamente revisiones de las ofertas existentes, el mapa de utilidad para el comprador recuerda a los ejecutivos cuántas posibilidades de innovación inexploradas hay. Incluso los innovadores más productivos acaban ocupando solo una pequeña cantidad de los 36 espacios de servicios públicos. (Para ver un ejemplo del aspecto de las ideas de negocio de una empresa innovadora en el mapa, consulte la barra lateral «Cómo Schwab creó una utilidad excepcional»). Piense por un momento en su propia industria. ¿Cuántos espacios ocupa su empresa?

Cómo Schwab creó una utilidad excepcional

Una de las empresas más innovadoras de nuestra base de datos es el agente de descuentos Charles Schwab. La primera innovación de Schwab fue hacer que los clientes se sintieran

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Fijar un precio estratégico

Ofrecer una utilidad excepcional por sí solo no hace que una innovación tenga éxito. También tiene que fijar el precio correcto. En los viejos tiempos, ese no era un tema tan inmediato. Las empresas podrían poner a prueba las aguas dirigiéndose a clientes que buscan novedades e insensibles a los precios en el lanzamiento y, luego, bajar los precios con el tiempo para atraer a los principales compradores. Pero en la nueva economía, los directivos tienen que saber desde el principio qué precio creará rápidamente una gran cantidad de clientes.

Hay dos razones por las que se ha vuelto fundamental alcanzar un volumen alto muy rápido. En primer lugar, las empresas están descubriendo que, en cada vez más empresas, el volumen genera rentabilidades más altas que antes. Esto se debe a que hoy en día, a medida que la naturaleza de los productos requiere más conocimiento, las empresas asumen una parte mucho mayor de sus costes en el desarrollo de productos que en la fabricación. Así que, una vez cubiertos los costes de desarrollo, las ventas caen directamente al balance final. La segunda razón es que algunas empresas no tienen más remedio que hacerse pronto del mercado masivo. El valor para un cliente de un producto o servicio, como las subastas en línea gestionadas por eBay, por ejemplo, está estrechamente relacionado con el número total de personas que lo utilizan. Los clientes que piensan que casi nadie más utiliza un producto o servicio tampoco lo comprarán. Como resultado de este fenómeno, llamado externalidades de la red, muchos productos y servicios son una propuesta de todo o nada: o vende millones a la vez o no vende nada.

El precio que elija para un producto no solo debe atraer a un gran número de clientes, sino que también le ayudará a fidelizarlos. A esto lo llamamos precios estratégicos. Muchas innovaciones son extremadamente vulnerables a la imitación. Los conceptos de Star-bucks y Home Depot, por ejemplo, no son ideas que puedan protegerse mediante patentes. Para que los clientes se mantengan leales, deben estar convencidos de que no encontrarán mejor relación calidad-precio con un imitador. La reputación de una empresa tiene que ganarse desde el primer día, porque la creación de marca hoy en día depende en gran medida de que las recomendaciones del boca a boca se difundan rápidamente por nuestra sociedad en red. Por lo tanto, las empresas deben empezar con una oferta que los clientes no puedan rechazar. Nuestra próxima herramienta, el corredor de precios de la masa, ayudará a los gestores a encontrar el precio correcto para esa oferta irresistible, que, dicho sea de paso, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta incluye dos pasos distintos pero interrelacionados. (Consulte la exposición «El corredor de precios de la masa»).

El corredor de precios de la masa Para encontrar el precio correcto para su nuevo producto, primero debe identificar la gama de precios de la masa, es decir, el ancho de banda de precios que capta a los grupos más grandes de clientes. Luego, en función de la protección legal y de los recursos de que disponga, determine el precio que puede fijar sin atraer a la competencia con productos de imitación.

Paso 1: Identificar el corredor de precios de la masa.

Al fijar un precio, todas las empresas analizan primero los productos y servicios que más se parecen a su idea en términos de forma, es decir, otros productos de sus sectores. Sigue siendo un ejercicio necesario, por supuesto, pero las innovaciones que dan forma al mercado ganan al crear nuevos grupos de clientes, no simplemente al aumentar la cuota de un grupo de clientes existente. Así que el principal desafío a la hora de determinar un precio estratégico es entender la sensibilidad a los precios de las personas que van a comparar el nuevo producto con una serie de productos y servicios de aspecto muy diferente que ofrecen empresas ajenas al grupo de la competencia tradicional. Para algunas empresas, identificar a los clientes potenciales de un producto es sencillo. Al fijar los precios de los viajes de corta distancia, por ejemplo, Southwest Airlines solo tenía que ir más allá de los clientes de otras compañías aéreas y centrarse en las personas que utilizaban autobuses, trenes y coches. Sin embargo, es posible que a otras empresas no les resulte tan fácil el ejercicio. Una buena manera de hacer que los ejecutivos miren más allá de los límites de su sector es hacer que publiquen productos y servicios que se clasifiquen en dos categorías: los que adoptan formas diferentes pero desempeñan la misma función, y los que adoptan diferentes formas y funciones, pero que comparten el mismo objetivo general.

Las innovaciones que dan forma al mercado ganan al crear nuevos grupos de clientes, no al aumentar la cuota de un grupo de clientes existente.

Forma diferente, misma función. Muchas innovaciones exitosas atraen a clientes de otros sectores que utilizan un producto o servicio que desempeña la misma función o utilidad principal que el nuevo, pero que adopta una forma física muy diferente. La mayoría de las personas que utilizan el paquete de software financiero Quicken de Intuit, por ejemplo, lo compran no porque sea un producto de software, sino porque les ayuda a ordenar sus finanzas personales. Las alternativas a Quicken son utilizar lápiz y papel (un enfoque tedioso y propenso a errores) o pagar los costosos servicios de un CPA. El CPA, el lápiz y el producto de software ofrecen la misma funcionalidad o utilidad principal, es decir, ayudan a las personas a organizar y entender sus asuntos financieros.

Forma y función diferentes, mismo objetivo. Algunas innovaciones han atraído a clientes de lugares aún más lejanos. La cadena europea de cines Kinepolis, por ejemplo, ha desviado a los clientes de una amplia gama de actividades nocturnas. En Bruselas, amplió el número de espectadores en más de 40% con su primer Megaplex. Este crecimiento se debió en parte a que las personas se alejaron de otras actividades que diferían tanto en la forma como en la función. Por ejemplo, los bares y restaurantes tienen pocos elementos físicos en común con un cine. Además, los restaurantes y bares tienen una función distinta. Ofrecen placer gastronómico y conversacional, una experiencia muy diferente a la del entretenimiento visual que ofrece el cine. Sin embargo, a pesar de estas diferencias de forma y función, la gente va a un bar o restaurante por la misma razón que va al cine: para disfrutar de una noche de fiesta.

El ejercicio de incluir los grupos de productos y servicios alternativos permitirá a los gerentes ver toda la gama de clientes a los que pueden robar furtivamente de otros sectores, así como de la competencia directa. A continuación, los gerentes deberían trazar gráficamente el precio y el volumen de estas alternativas, como se muestra en la ilustración. Esto proporciona una forma bastante sencilla de identificar dónde están los grupos más grandes de clientes potenciales y qué precios están dispuestos a pagar por los productos y servicios que utilizan actualmente. El ancho de banda de precios que capta a los grupos más grandes de clientes es lo que llamamos el corredor de precios de la masa. En algunos casos, el alcance es muy amplio. Para Southwest Airlines, por ejemplo, los grupos más grandes de clientes potenciales pagaban de media$ 400 para comprar un billete de corta distancia en clase económica (corta distancia es un viaje de 400 millas) o alrededor de$ 60 por el precio de recorrer la misma distancia en coche.

Paso 2: Especificar un nivel dentro de la gama de precios.

La segunda parte de la herramienta ayuda a los directivos a determinar el precio que pueden permitirse fijar en el pasillo sin atraer a la competencia con productos de imitación. Esa evaluación depende del grado de protección legal del producto o servicio mediante patentes o derechos de autor y de la propiedad de la empresa de algún activo exclusivo, como una costosa planta de producción o una marca establecida. Obviamente, las empresas que no cuentan con esa protección deben fijar un precio relativamente bajo. Volviendo al ejemplo de Southwest Airlines, como su servicio no era patentable ni requería activos exclusivos, los precios de sus billetes cayeron en el límite inferior del corredor, es decir, frente al precio de los viajes en coche. Sin embargo, algunos productos están lo suficientemente protegidos como para merecer un precio elevado. Las aspiradoras Dyson, por ejemplo, han podido cobrar un precio unitario elevado por sus limpiadoras sin bolsa desde el lanzamiento del producto en 1995, gracias a sus sólidas patentes y a su excelente capacidad de servicio. Sin embargo, pocas empresas están tan aisladas de la competencia como Dyson. Las empresas con una protección incierta de patentes y activos deberían considerar la posibilidad de fijar precios en algún punto intermedio del pasillo.

Crear un modelo de negocio rentable

La utilidad y el precio son solo una parte de la historia. Al final del día, todas las empresas, incluidas las puntocom, tienen que obtener beneficios. Los innovadores de éxito tienen modelos de negocio ágiles y rentables desde el principio. Y un buen modelo de negocio es en sí mismo una poderosa defensa contra la imitación. El hecho de que la CNN, por ejemplo, pudiera producir 24 horas de noticias a una quinta parte del coste por hora de las noticias de la cadena ahuyentó a los imitadores durante unos 15 años.

No existe una fórmula mágica para encontrar ese tipo de modelo de negocio, pero hemos desarrollado una forma sistemática de analizar los problemas, que ayudará a los directivos a evitar algunos escollos. Nuestra tercera herramienta, la guía del modelo de negocio, consiste en una serie de preguntas diseñadas para explicar la forma en que los directivos piensan sobre los métodos de producción y distribución, las capacidades de su empresa y la estructura de precios del producto. (Consulte la exposición «La guía del modelo de negocio»).

La guía de modelos de negocio Las preguntas «¿Cuál es el objetivo de costes?» y «¿Con quién podemos asociarnos?» están estrechamente relacionados. Esto se debe a que el objetivo de costes de una empresa influirá en la forma en que obtiene las capacidades que necesita y las capacidades que necesita afectarán a su capacidad de cambiar su estructura de costes. Una vez que los costes y las capacidades se optimicen para alcanzar el objetivo de costes, que se basa en el precio estratégico, la empresa debería desafiar el modelo de precios estándar del sector para llegar a más clientes y aumentar la rentabilidad.

¿Cuál es el objetivo de costes?

Según nuestra experiencia, a las empresas les cuesta mantener bajos los costes de los nuevos productos y, para compensarlo, suelen fijar precios mucho más altos de lo que sería estratégicamente prudente. Sin embargo, los innovadores exitosos nunca dejan que los costes dicten el precio. Al basar sus objetivos de costes en el precio estratégico impulsado por el mercado y negarse a permitir sobrecostos, obligan a sus organizaciones a cuestionar prácticamente todas las suposiciones sobre los materiales, el diseño y la fabricación, a menudo con resultados sorprendentes.

La empresa de relojes suiza Swatch es un buen ejemplo. Al principio, el fundador Nicholas Hayek estableció un$ Precio objetivo de 40 para relojes y exigía que la empresa creara un producto que pudiera alcanzar un margen de beneficio objetivo a ese precio. Dado el alto coste de la mano de obra suiza, Swatch solo podría lograr el objetivo de Hayek realizando cambios radicales en el producto y los métodos de producción. En lugar de utilizar el metal o la piel más tradicionales, por ejemplo, Swatch utilizó plástico. Los ingenieros de Swatch también simplificaron drásticamente el diseño del funcionamiento interno del reloj, reduciendo el número de piezas de 150 a 51. Por último, los ingenieros desarrollaron técnicas de montaje nuevas y más baratas; por ejemplo, las carcasas de los relojes se sellaban mediante soldadura ultrasónica en lugar de con tornillos. En conjunto, los cambios de diseño y fabricación permitieron a Swatch reducir los costes laborales directos del 30%% a menos de 10% de los costes totales. Al final, los costes totales de fabricación del Swatch fueron de casi 30 dólares% menos que los de los productos de la competencia de Hong Kong. Estas innovaciones de costes permiten a la empresa suiza competir de forma rentable en el mercado masivo de relojes, un mercado que antes estaba dominado por fabricantes asiáticos con una mano de obra más barata.

¿Con quién podemos asociarnos?

Al lanzar un producto al mercado, muchos innovadores intentan llevar a cabo por error todas las actividades de producción y distribución por sí mismos. A menudo, eso se debe a que ven el producto como una plataforma para desarrollar nuevas capacidades. Pero a menos que el producto esté muy bien protegido contra la imitación, este enfoque puede ser una receta para el desastre; el tiempo corre en contra del innovador en favor del imitador.

Pensemos en EMI, que desarrolló el escáner CAT, un dispositivo médico que le valió al creador Godfrey Houndsfield el Premio Nobel. A pesar de no tener experiencia en la industria médica ni presencia de la que hablar en los Estados Unidos, el mercado más grande y exigente de equipos médicos avanzados, EMI intentó crear su propia capacidad de distribución allí. Lamentablemente, el escáner de tomografía computarizada, aunque supuso un avance médico, era muy susceptible de imitación porque sus tecnologías básicas estaban bien establecidas. En tres años, una serie de escáneres CAT fabricados por gigantes de la electrónica como GE y Siemens se esforzaban por hacerse con la cuota de mercado estadounidense. El mismo año en que Houndsfield ganó el Premio Nobel, EMI tuvo que vender su unidad de escáner a Thorn Electric.

Los innovadores expertos evitan cada vez más el crecimiento orgánico y, en cambio, llenan los vacíos en sus capacidades mediante la asociación y la adquisición. Eso les permite moverse de forma rápida y experta. SAP, que creció rápidamente hasta convertirse en el líder mundial en software de planificación de recursos empresariales (ERP), tenía importantes brechas tanto en su tecnología como en sus capacidades de distribución cuando se fundó en 1972. En lugar de cultivar las capacidades internamente, las adquirió. Por ejemplo, SAP se asoció con Oracle para acceder al software de base de datos central que constituye la base de los productos principales R/2 y R/3 de SAP. SAP también encontró socios que le ayudaran a instalar e implementar el producto, como consultoras como Arthur Andersen y Cap Gemini, que podían aprovechar sus sólidas redes entre los clientes objetivo de SAP. Y adquirió empresas como iXos Software, con sede en Alemania, para acceder rápidamente a la experiencia en UNIX. La voluntad de SAP de buscar fuera de la empresa para cubrir las capacidades que faltan es una de las razones por las que sigue siendo líder mundial en software de aplicaciones empresariales. Y su éxito en el futuro dependerá de su capacidad para seguir contactando de esta manera.

¿Qué modelo de precios debemos utilizar?

A veces parece que ningún rediseño o asociación permitirá a una empresa ofrecer un producto o servicio al precio estratégico requerido. En esos casos, es muy probable que los directivos hayan caído en la trampa de hacer demasiadas suposiciones sobre la forma en que se debe fijar el precio de un producto o servicio. Cuando se estrenaron las cintas de vídeo de las películas, por ejemplo, tenían un precio aproximado de$ 80. Pocas personas estaban dispuestas a pagar esa cantidad porque nadie esperaba ver el vídeo más de dos o tres veces.

Los innovadores de éxito nunca dan por sentado que solo hay una forma de fijar el precio de un producto. Blockbuster Video, por ejemplo, solucionó el problema de la relación costo-precio en su industria al cambiar el modelo de precios de vender a alquilar. Con solo unos pocos dólares por alquiler, el mercado del vídeo doméstico se disparó; Blockbuster ganó más dinero alquilando repetidamente el mismo$ 80 vídeos de los que podría tener vendiéndolos directamente.

Además del modelo de alquiler de Blockbuster, los innovadores han utilizado varios otros modelos de precios para poner los productos caros al alcance del mercado masivo. Una es el tiempo compartido. La empresa Executive Jet de Nueva Jersey sigue este modelo para que los aviones sean accesibles a una amplia gama de clientes corporativos, que compran el derecho a utilizar un avión durante un período de tiempo determinado en lugar de comprar el propio avión. Otro modelo es el reparto de acciones; los gestores de fondos de inversión, por ejemplo, ofrecen servicios de cartera de alta calidad —que tradicionalmente ofrecen los bancos privados a los ricos— al pequeño inversor vendiendo una parte de la cartera en lugar de su totalidad. Algunas empresas están abandonando por completo el concepto de precio. En cambio, ofrecen productos a los clientes a cambio de una participación accionaria en la empresa del cliente. Hewlett-Packard, por ejemplo, vende servidores de alta potencia a empresas emergentes de Silicon Valley por una parte de sus ingresos. Los clientes tienen acceso inmediato a una función clave y HP ganará mucho más que el precio de la máquina. El objetivo no es comprometer el precio estratégico, sino alcanzar el objetivo mediante un nuevo modelo de precios.

Superar los obstáculos de adopción

Incluso una propuesta de valor sobresaliente y un modelo de negocio imbatible pueden no ser suficientes para garantizar el éxito de un producto. Casi por definición, las innovaciones amenazan el status quo y, por esa razón, suelen provocar miedo y resistencia entre las tres principales partes interesadas de la empresa: sus empleados, sus socios comerciales y el público en general. Los aspirantes a innovadores ignoran esas reacciones por su cuenta y riesgo. Como ocurre con la mayoría de los miedos, la manera de superar el miedo a la innovación es educando a los temerosos.

Empleados.

No abordar adecuadamente las preocupaciones de los empleados sobre el impacto que una innovación puede tener en sus medios de vida puede resultar caro. Cuando la dirección de Merrill Lynch, por ejemplo, anunció sus planes de crear un servicio de corretaje en línea, la cotización de sus acciones cayó un 14%% cuando surgieron informes de resistencia y luchas internas en la gran división de corretaje minorista de la empresa. Por lo tanto, los innovadores inteligentes hacen un esfuerzo concertado para comunicar a los empleados que la empresa es consciente de las amenazas que representa una innovación antes de hacerla pública. Trabajan con los empleados para encontrar formas de reducir las amenazas, de modo que todos los miembros de la empresa ganen, a pesar de los cambios en las funciones, responsabilidades y recompensas de las personas. A diferencia de Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter involucró a los empleados en un debate interno abierto sobre la estrategia de la empresa para hacer frente al desafío de Internet. Los esfuerzos de Morgan dieron sus frutos generosamente. Cuando el mercado se dio cuenta de que los empleados de Morgan entendían la necesidad de una empresa electrónica, las acciones de la empresa subieron un 13%% cuando finalmente anunció la empresa.

Socios de negocios.

Potencialmente más perjudicial que la desafección de los empleados es la resistencia de los socios que temen que sus fuentes de ingresos o su posición en el mercado se vean amenazadas por una nueva idea. Ese era el problema al que se enfrentaba SAP cuando desarrollaba su producto AcceleratedSAP (ASAP), una versión de R/3 más rápida de implementar. ASAP puso el ERP al alcance de las medianas y pequeñas empresas por primera vez. El problema era que el desarrollo de plantillas de mejores prácticas para ASAP requería la cooperación activa de las grandes consultoras, que obtenían ingresos sustanciales de la implementación de otros productos de SAP. SAP resolvió el dilema discutiendo abiertamente los problemas con sus socios. Sus ejecutivos convencieron a las consultoras de que podían ganar más negocios si cooperaban. Aunque lo antes posible reduciría el tiempo de implementación para las pequeñas y medianas empresas, los consultores tendrían acceso a una nueva base de clientes de ERP que compensaría con creces la pérdida de ingresos de las empresas más grandes. También ofrecería a los consultores una forma de responder a las crecientes preocupaciones de los clientes por el hecho de que el software ERP tardara demasiado en implementarse.

El público en general.

La oposición a una innovación también puede extenderse al público en general, especialmente si la innovación es el resultado de un avance tecnológico que amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. Pensemos en Monsanto, que fabrica alimentos modificados genéticamente. Se ha convertido en una figura de intenciones cuestionables entre los consumidores europeos —que deberían ser clientes— gracias a los esfuerzos de grupos ecologistas como Greenpeace, Amigos de la Tierra y la Asociación del Suelo. Los ataques de estos grupos han tocado muchas fibras sensibles en Europa, que tiene un historial de preocupación medioambiental y de poderosos grupos de presión agrícolas.

El error de Monsanto fue dejar que otras personas se hicieran cargo del debate. Debería haber educado tanto a los grupos ecologistas como al público sobre los beneficios de los alimentos modificados genéticamente y su potencial para eliminar la hambruna y las enfermedades mundiales. Cuando salieron los productos, Monsanto debería haber permitido a los consumidores elegir entre alimentos orgánicos y modificados genéticamente etiquetando los productos que tenían semillas modificadas genéticamente como base. Si Monsanto hubiera tomado estas medidas, en lugar de ser vilipendiado, podría haber acabado siendo el «Intel Inside» de los alimentos para el futuro, el proveedor de la tecnología esencial.

Al educar a estos tres grupos de partes interesadas, el principal desafío consiste en entablar un debate abierto sobre por qué la innovación es necesaria, explicar sus méritos y establecer expectativas claras sobre las ramificaciones de la innovación y la forma en que la empresa las abordará. Las partes interesadas deben saber que se han escuchado sus voces y que no habrá sorpresas. Las empresas que se toman la molestia de mantener un diálogo de este tipo con las partes interesadas descubrirán que eso compensa con creces el tiempo y el esfuerzo que implica. (Para obtener más información sobre cómo las empresas pueden involucrar a las partes interesadas, en particular a los empleados, consulte nuestro artículo «Fair Process: Managing in the Knowledge Economy» en la edición de julio-agosto de 1997 de HBR.)

Problemas como el Iridium de Motorola y los alimentos modificados genéticamente de Monsanto dan mala fama a la innovación. Pero cuando las innovaciones tienen éxito, pueden crear nuevos negocios atractivos e incluso industrias completamente nuevas. AOL, por ejemplo, hizo más que crear un portal de Internet; prácticamente creó la industria de los proveedores de servicios de Internet. Con todas las incertidumbres en torno a la innovación, no sorprenda que muchos directivos la consideren una especie de lotería: hay que pagar por muchos errores para llevarse el premio gordo. Hay algo de verdad en ese punto de vista, por supuesto. Siempre habrá un elemento de azar —incluso mágico— en la innovación. Nadie tiene una bola de cristal.

Pero creemos que el marco que se presenta aquí elimina gran parte del misterio y lleva la innovación con firmeza al ámbito de los negocios planificables. Si una nueva idea pasa su evaluación con las herramientas aquí presentadas y si se comunica de manera justa a las partes interesadas, los directivos pueden estar seguros de que han encontrado un ganador. Sin embargo, nuestro marco hace más que evaluar las nuevas ideas individuales. Al revelar qué hace que una nueva idea sea un éxito comercial, permite a las empresas desarrollar una estrategia coherente para tener éxito en la innovación empresarial. Dicho de otra manera, las herramientas ayudan a las empresas no solo a reconocer a un ganador cuando lo ven, sino también a saber por dónde empezar a buscar en primer lugar.