Servicio al cliente espectacular

Piense en la última vez que viajó por avión. Cuando facturó, ¿utilizó una opción de autoservicio -como la página web de la aerolínea, la aplicación o el quiosco del aeropuerto- para facturar sus maletas, elegir su asiento e imprimir su tarjeta de embarque? ¿O esperó en la cola en el aeropuerto para hablar con un ser humano? Si usted es como la mayoría de la gente; ha utilizado la opción de autoservicio. Si es como la mayoría de la gente, utilizó la opción de autoservicio. De hecho, nuestros datos muestran una preferencia abrumadora por el autoservicio: En todos los sectores, el 81% de los clientes intentan resolver sus asuntos por sí mismos antes de ponerse en contacto con un representante.

El autoservicio ofrece a las empresas una tentadora oportunidad de reducir el gasto, a menudo drásticamente. El costo de una transacción de autoservicio se mide en centavos, mientras que el costo promedio de una interacción de servicio en vivo (teléfono, correo electrónico o webchat) es de más de $ 7 para una empresa B2C y más de $ 13 para una empresa B2B. La inversión empresarial en tecnologías de autoservicio ha sido enormemente eficaz a la hora de eliminar los problemas de baja complejidad de la cola del servicio en directo, y la mayoría de las empresas que hemos estudiado informan de una reducción constante de este tipo de contactos en los últimos años.

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Todo esto crea un nuevo reto: A medida que los clientes manejan por sí mismos más de los problemas sencillos, los representantes de servicio de primera línea reciben cada vez más problemas difíciles: los problemas que los clientes no pueden resolver por sí solos. Y los representantes de hoy en día se enfrentan a estos problemas complejos. Como nos confesó un jefe de servicio de un gran minorista: “Nuestro personal está lamentablemente mal equipado para manejar a los clientes de hoy en día y sus problemas. Aquí no dirigimos un centro de contacto. Es más bien una fábrica de tristeza”.

Para agravar el problema, a medida que las empresas se han centrado en las nuevas tecnologías de autoservicio, han invertido poco en el talento de servicio de primera línea. Siguen contratando, incorporando, desarrollando y gestionando a sus representantes de servicio prácticamente de la misma forma que lo han hecho siempre. Mientras que la experiencia del autoservicio ha mejorado drásticamente en los últimos años, la interacción del servicio en directo apenas ha cambiado en décadas, lo que ha creado una brecha entre las expectativas de los clientes y la experiencia real. Las historias de mal servicio provocan indignación en las redes sociales y se hacen virales a pesar de los esfuerzos de las empresas por contenerlas. No es de extrañar que la satisfacción del cliente lleve años en constante declive en todos los sectores.

Es más, poner al personal no preparado al teléfono con clientes iracundos sale caro. Las cuestiones complejas tardan más en tratarse, lo que dispara los costes: El coste medio de un contacto de servicio en directo pasó de 7 $ en 2009 a casi 10 $ cinco años después. Una formación inadecuada también impulsa la rotación de personal, que se ve exacerbada por un mercado laboral cada vez más ajustado: el desgaste entre los representantes de atención al cliente se ha disparado del 19% durante la Gran Recesión al 24% en la actualidad. La mayor rotación no sólo aumenta los costes de contratación y formación, sino que también obliga a las empresas a pagar más para retener a los representantes que tienen, no sea que valiosos conocimientos y experiencia salgan por la puerta.

En un mundo de autoservicio, los representantes con talento importan más que nunca. Pero, ¿qué tipo de personas están mejor preparadas para atender a los clientes de hoy en día? ¿Y cómo pueden las organizaciones asegurarse de que atraen y retienen a los representantes más eficaces? Eso es lo que nos propusimos averiguar.

Siete tipos de representantes

Para determinar el perfil óptimo del representante de servicios, realizamos un estudio global e intersectorial de 1.440 representantes. Descubrimos que todos los representantes se encuadran en uno de los siete perfiles que derivamos de los datos: Acomodadores, Competidores, Controladores, Empáticos, Trabajadores, Innovadores y Rocosos (véase la exposición “Los siete tipos de representantes”). A continuación, nuestro equipo entrevistó a docenas de representantes para comprender mejor cómo enfocan su trabajo los distintos tipos. También encuestamos a supervisores de centros de contacto sobre los tipos de representantes que les gusta contratar y gestionar.

Cuando los gerentes ven los siete perfiles, prefieren, por un amplio margen, a los Empathizers-42% de los gerentes que encuestamos se inclinaron por este perfil. No es de extrañar, pues, que los Empathizers constituyeran el 32% de todos los representantes de servicios de primera línea de nuestro estudio. En las entrevistas, los directivos describieron al representante ideal como “orientado al servicio”, “un buen oyente y comunicador” y alguien a quien “le gusta ayudar a los demás”. Ese papel no es fácil. Un vicepresidente de servicio de un gran operador de cable dijo: “Los clientes de hoy en día son increíblemente impacientes. En cuanto les preguntamos cómo podemos ayudarles, nos saltan a la yugular. Están frustrados por la cantidad de tiempo que han tenido que invertir por su cuenta, frustrados por la cantidad de información contradictoria que encuentran en Internet y frustrados por la idea de tener que tratar con un representante del servicio técnico. No nos llaman porque quieran; nos llaman porque no tienen otra opción”.

Entonces, ¿cuál es el rendimiento de los Empathizers? Para averiguarlo, recopilamos datos a nivel de representante sobre las métricas clave utilizadas para la gestión del rendimiento en las organizaciones de servicios. En línea con nuestra propia investigación sobre lo que impulsa la fidelidad de los clientes en el entorno de los servicios, nos centramos en la capacidad de los representantes para hacer que las interacciones de servicio fueran lo menos pesadas posible. También tuvimos en cuenta otros indicadores de calidad, como los niveles de satisfacción del cliente, junto con medidas de productividad como el tiempo medio de gestión.

Nuestros resultados se apartaron radicalmente de lo que esperan los directivos: Los empáticos no salen vencedores; los controladores sí. Estos últimos superan a todos los demás tipos de representantes en una serie de medidas de calidad y rendimiento, sobre todo en la reducción del esfuerzo exigido a los clientes. Sin embargo, este perfil es el que menos gusta a los jefes de servicio: Sólo el 2% dijo que contrataría a Controladores por delante de otros tipos.

Simplemente resuelven los problemas de los clientes

Los datos de CEB de más de 100.000 clientes de todo el mundo muestran que las interacciones con los

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¿Por qué los controladores obtienen mejores resultados que sus homólogos? Nuestras entrevistas estructuradas revelaron que están motivados para ofrecer un servicio rápido y sencillo y que se sienten cómodos ejerciendo su fuerte personalidad para demostrar su pericia. Se describen a sí mismos como personas que “toman las riendas” y están más interesados en elaborar y seguir un plan que en “seguir la corriente”, incluso en situaciones sociales. Toman decisiones con confianza, sobre todo cuando nadie está al mando, y son obstinados y expresivos. Como explicó un controlador: “Me gusta tomar el control de la situación y guiar a la gente”.

Y a medida que los problemas con los que tratan los representantes se han ido complicando, los Controladores han resultado ser los mejores solucionadores de problemas. No sólo diagnostican de forma proactiva los problemas de los clientes, sino que también tienen en cuenta la personalidad del cliente y el contexto de la llamada para personalizar una solución y presentarla de forma eficaz. Los controladores se centran menos en preguntar a los clientes qué les gustaría hacer y más en decirles lo que deben hacer, con el objetivo siempre de llegar a la resolución más rápida y sencilla. La conversación parece decididamente humana y fuera de guión: Los controladores tienden a rehuir el lenguaje genérico y las listas de comprobación prescritas, especialmente cuando su diagnóstico sugiere que los clientes ya han invertido mucho tiempo intentando resolver un problema por su cuenta.

Conscientemente o no, los controladores ofrecen lo que los clientes saturados de información desean (según la investigación): una orientación clara en lugar de un exceso de opciones. En la práctica de contacto con el cliente de CEB, por ejemplo, hemos descubierto que el 84% de los clientes preferiría una solución directa a su problema en lugar de una amplia gama de canales de autoservicio (correo electrónico, chat, servicio basado en redes sociales, etc.). En nuestra práctica de ventas, hemos descubierto que proporcionar a los clientes una orientación prescriptiva que simplifique las grandes decisiones de compra conduce a niveles mucho más bajos de remordimiento del comprador. Y en nuestra práctica de marketing, hemos descubierto que las marcas que se sitúan en el cuartil superior del “índice de simplicidad de las decisiones” tienen un 85% más de probabilidades de ser compradas por los consumidores que las que se sitúan en el cuartil inferior.

Los directivos que buscan cambiar a un enfoque de Controlador en sus interacciones de servicio se enfrentan a tres retos apremiantes: contratar a más Controladores; enseñar a otros tipos de representantes las habilidades necesarias para crear una experiencia de Controlador con los clientes; y reconstruir el clima de la organización de servicio para fomentar y recompensar el comportamiento de Controlador.

Contratación de controladores

Los controladores sólo representaban el 15% de los representantes de atención al cliente de nuestra muestra. Dada su escasez y su rendimiento superior, cabría suponer que serían más difíciles de atraer o más caros de contratar que otros candidatos. Para comprobarlo, estudiamos un panel de 1.022 solicitantes de empleo. Tras clasificar a cada demandante de empleo como uno de los siete tipos de representante, comprobamos el apetito de cada grupo por los puestos de atención al cliente de primera línea. Descubrimos que los controladores tienen las mismas probabilidades que los demás representantes de aceptar un trabajo remunerado con menos de 35.000 dólares al año (la media de los trabajadores de centros de contacto), tienen menos probabilidades de poseer un título universitario y son más propensos a solicitar un puesto de atención al cliente de primera línea.

Antecedentes esenciales

• Cómo solucionar el servicio de atención al cliente

  Webinarsobre atención al cliente

  • Matthew Dixon

  Con Matthew Dixon, jefe de grupo de CEB y coautor de varios artículos de Harvard Business Review, entre ellos “Servicio al cliente espectacular: Customers Want Results-Not Sympathy”.

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Esto no significa que contratar controladores sea fácil. Varios obstáculos se interponen en el camino. En primer lugar, es más probable que los mensajes que suelen utilizar las empresas para atraer candidatos a puestos de servicios de primera línea repelan a los Controladores que los atraigan. Nuestro equipo auditó los anuncios de empleo de varias docenas de empresas de la lista Fortune 500 y descubrió que todas ellas utilizaban prácticamente el mismo lenguaje para describir sus puestos de controladores de primera línea, aunque, irónicamente, muchas de ellas pregonan el servicio al cliente único y diferenciado que ofrecen. Estas empresas tienden a pedir candidatos con “aptitudes demostradas en el servicio al cliente”, limitando así el grupo de candidatos a aspirantes con experiencia previa en el servicio (que, según nuestros datos, tienen muchas menos probabilidades de ser controladores).

Estas empresas también ofrecen una propuesta de valor de empleo muy genérica: Prácticamente todos los anuncios que revisamos prometían alguna versión de “oportunidades profesionales desafiantes” y una “cultura que recompensa el rendimiento”. Además, los anuncios típicos indicaban un deseo de candidatos que se ajustaran a los viejos estereotipos de los trabajadores de atención al cliente: personas que “pueden cumplir las normas de calidad y productividad”, prestar servicio “mediante el uso de múltiples sistemas, aplicaciones, procesos administrativos y herramientas operativas” y “trabajar un turno de ocho horas”. Por desgracia, este tipo de funciones es exactamente lo contrario de lo que buscan los controladores. En nuestras entrevistas, indicaron una clara preferencia por la flexibilidad para expresar su personalidad y manejar los asuntos como mejor les parezca. Un anuncio que describa un papel de servicio mecánico y rutinario dice a los controladores que la empresa busca zánganos de la fábrica que puedan seguir normas y procedimientos, no trabajadores con conocimientos en los que se confíe para que ejerzan su propio juicio para ofrecer un servicio superior al cliente. Eso rompe el trato para los controladores.

Al reescribir los anuncios de empleo, las empresas pueden influir poderosamente en a quién atraen. Macquarie Telecom, en Australia, encuestó a sus representantes de alto rendimiento para averiguar qué les entusiasmaba de su trabajo y luego elaboró un anuncio de empleo para llamar la atención sobre esas características. La empresa promete que los representantes “serán el principal punto de contacto del cliente” y “se harán cargo de los problemas de los clientes, de principio a fin”. Los listados de empleo también incluyen frases recogidas de los supervisores de Macquarie, que describen a sus mejores empleados de atención al cliente como “agudos solucionadores de problemas” con una capacidad única para “pensar con los pies en la tierra” y como “emprendedores que se sienten cómodos tomando la iniciativa”. Por último, los anuncios de Macquarie destacan los beneficios para los empleados que los empleados de alto rendimiento dijeron valorar más, como un programa de formación de primera clase para los recién contratados, la posibilidad de obtener certificaciones del sector y la oportunidad de trabajar en un entorno enérgico y de ritmo rápido.

Solucionar el problema y algo más

Más que otros tipos de representantes de servicio, los controladores toman las riendas, dirigiendo la

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Una vez que una organización ha aprendido a atraer a los candidatos objetivo, debe volverse más agresiva a la hora de garantizar un buen ajuste. Al igual que Macquarie, la empresa canadiense de subcontratación Blue Ocean utiliza un lenguaje diseñado para atraer a controladores de diversos ámbitos profesionales y personales, no sólo a aquellos con experiencia previa en centros de servicios: “Si destaca resolviendo rompecabezas lógicos y pesadillas logísticas como organizar torneos deportivos o planificar largos viajes por carretera con varios vehículos, entonces apostamos a que tiene lo que hay que tener”. La empresa también utiliza un lenguaje evasivo (“Este trabajo no es para los débiles de corazón”) y es sincera sobre las dificultades a las que se enfrentan los representantes: “A veces no sabrá la respuesta correcta, pero usted es el tipo de persona que siempre está dispuesta a afrontar el reto. Confiará en sus recursos e investigará rápidamente una respuesta… y a veces sólo tendrá que buscarla en Google”. Definir claramente las expectativas no sólo disuade a los candidatos inadaptados -que tienen más probabilidades de marcharse en los días y semanas siguientes a su formación inicial-, sino que también indica que la organización de servicios tiene normas exigentes, contradiciendo la suposición de que cualquiera puede hacer el trabajo. Blue Ocean también se preocupa de combatir los estereotipos negativos sobre la función, difundiendo vídeos en las redes sociales para cuestionar las percepciones erróneas más comunes y presentar las oportunidades de los centros de servicio de Blue Ocean bajo una luz favorable.

Un mensaje cuidadosamente elaborado atraerá a los controladores, pero no les garantizará el paso seguro por el proceso de contratación. Como ya hemos comentado, muchos responsables del servicio de atención al cliente tienen una marcada preferencia por los Empathizers y un prejuicio contra los Controllers. Hemos creado una guía de entrevista para ayudar a superar estos prejuicios sugiriendo preguntas que ayudarán a identificar a los Controladores y a destacar las respuestas “bandera roja”. Por ejemplo, sugerimos que los entrevistadores pregunten: “Cuénteme alguna vez que se haya dado cuenta de que un proceso que le habían pedido que siguiera no tenía sentido. ¿Qué hizo?” y “Describa una ocasión en la que necesitó que alguien hiciera algo de inmediato pero sabía que esa persona suele ser pasiva. ¿Qué hizo usted?” Muchas empresas con las que trabajamos utilizan esta “pantalla del controlador” en las entrevistas previas a la contratación y en las pruebas de evaluación, lo que contribuye a agilizar la selección de empleados.

Enseñar la mentalidad del controlador

Incluso un enfoque de contratación sólido, reajustado para atraer e identificar a los controladores, dejará a las empresas con un número significativo de otros tipos de representantes en primera línea. Así que, además de una mejor contratación, las empresas deben considerar nuevos enfoques para el desarrollo del talento y la gestión del rendimiento para ayudar a los no controladores a actuar más como controladores.

Las empresas que se han comprometido a impartir habilidades de controlador han cambiado sus planes de formación y han dejado de enseñar conocimientos sobre productos, procesos memorísticos para gestionar llamadas y procedimientos para utilizar sistemas y herramientas. En su lugar, están enseñando a los representantes a aplicar técnicas de escucha y marcos de referencia que reproducen los instintos del Controller para comprender rápidamente lo que necesita el cliente y cómo ofrecer la resolución personalizada óptima. Sin embargo, las habilidades matizadas del Controller no pueden enseñarse únicamente a través de la instrucción tradicional en el aula. Las empresas que tienen la intención de desarrollar las habilidades del Controller se están decantando cada vez más por la formación en el puesto de trabajo, dirigida por los directivos, que ayuda a los representantes a alcanzar un mayor dominio con el tiempo.

Por desgracia, la mayoría de los directivos de primera línea confunden el coaching con la gestión del rendimiento. En la típica organización de servicios, la mayor parte del coaching es un ejercicio episódico, de “marcar la casilla”, que se realiza lejos de la planta, normalmente una vez cada semana o dos. Estas sesiones suelen implicar la revisión de llamadas grabadas de días o semanas anteriores, lo que hace que los representantes se esfuercen por recordar y explicar los detalles. Y como el enfoque tiende a centrarse en lo que salió mal y no en por qué sucedió, las sesiones pueden parecer punitivas en lugar de constructivas.

Aunque este tipo de coaching es habitual, en un estudio realizado con más de 300 responsables de atención al cliente de primera línea, descubrimos que algunos responsables utilizan un “coaching integrado” más eficaz, es decir, interacciones que se producen en la planta en breves ráfagas durante el flujo de trabajo diario habitual. Observamos una diferencia drástica en el impacto de los dos estilos de coaching. Los equipos en los que la mayor parte del coaching era de la variedad integrada obtuvieron resultados un 12% superiores a la media en las métricas de calidad y productividad comunicadas por la empresa. De forma igualmente significativa, cuando los directivos se centraron en el coaching programado, esos equipos rindieron un 5% menos que la media.

Construir una organización de servicios favorable a los controladores

Los controladores valoran que se les permita resolver los problemas de un modo que no exija el cumplimiento estricto de un protocolo rígido. También valoran la libertad de “plantear problemas con las políticas y los procedimientos”: quieren formar parte de organizaciones que se tomen en serio la mejora continua y estén dispuestas a dar voz a los representantes en ese proceso.

Crear este tipo de clima -en el que se permite a los representantes ejercer su juicio y ayudar a identificar oportunidades de mejora- requiere nuevas formas de gestionar el rendimiento individual y el compromiso del equipo. En primer lugar, desde el punto de vista de la gestión del rendimiento, las empresas deben replantearse su actual enfoque de “lista de comprobación” de la garantía de calidad. El método tradicional de control de calidad -que exige que los representantes se ciñan muy estrechamente a un proceso de llamada definido y a interacciones guionizadas (“Diga el nombre del cliente tres veces”, “Discúlpese por cualquier dificultad que el cliente pueda estar experimentando”, “Agradezca siempre al cliente su fidelidad”, etc.)- es directamente contrario a un enfoque de controlador.

Un gran banco sustituyó su lista de control de calidad por un “marco flexible de competencias”. En lugar de puntuar a los representantes por su capacidad para ceñirse a un guión, el banco los evalúa en función de competencias básicas como la negociación y la creación de relaciones. Su marco no les dice lo que tienen que decir, sino que describe los comportamientos en un espectro de rendimiento que va de “novato” a “experto”. Por ejemplo, un novato podría “hablar por encima del cliente”, mientras que un representante más avanzado “utilizaría un tono colaborador y asertivo”. Al articular las características de un alto rendimiento en cada competencia pero sin dictar un guión preciso, el banco deja que los representantes ejerzan su propio juicio en las interacciones individuales con los clientes y que sean evaluados por los directivos en consecuencia.

Los resultados de la interacción con los clientes del banco han mejorado drásticamente como consecuencia de este cambio. El enfoque ayudó a impulsar tanto un aumento del 5% en el número de clientes que pagaban sus saldos durante las llamadas como una mejora del 30% en el compromiso de los clientes con un plan de pago. El nuevo marco también ayudó a reducir las apelaciones de las puntuaciones de control de calidad. Anteriormente, el banco veía una media de 20 a 30 apelaciones cada mes, una tasa que desde entonces se ha reducido a menos de cinco al mes. En palabras de uno de los responsables de control de calidad de la organización: “Quieres que la gente se convierta en experta en las habilidades que importan, no en expertos en seguir instrucciones de forma rotunda. Nuestro personal se siente como si le hubieran quitado las esposas”.

Lecturas complementarias

Para saber más sobre cómo mejorar la experiencia de servicio de los clientes reduciendo su esfuerzo,

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Además de enfocar la gestión del rendimiento de forma diferente, las empresas necesitan emplear nuevos vehículos para solicitar la opinión de los representantes e implicarlos en la creación de una mejor experiencia del cliente. Fidelity Investments creó una plataforma de debate en línea para que los representantes canalicen ideas de mejora a la alta dirección y soliciten el asesoramiento de sus colegas sobre cómo gestionar los problemas de los clientes. El foro está moderado por representantes de servicio veteranos que actúan como conductos entre la comunidad de representantes y la dirección, transmitiendo las mejores ideas al equipo directivo y comunicando las respuestas a sus compañeros representantes. En el primer año del foro, los representantes enviaron más de 3.000 comentarios, entre ellos 350 ideas que la dirección consideró dignas de una evaluación más profunda. Por ejemplo, los representantes identificaron un problema de tiempo de espera del sitio web que estaba frustrando a los clientes y provocando un aumento de las llamadas, un problema que se solucionó rápidamente una vez que salió a la luz. Más de 100 ideas de mejora han sido aprobadas desde entonces por la alta dirección, ayudando a la organización a ahorrar más de 4 millones de dólares.

Otra importante institución financiera, en Australia, también creó un proceso para invitar a los representantes a aportar ideas de mejora. La empresa celebra trimestralmente un “Día de la palabra”, en el que los representantes presentan conceptos a la alta dirección. Para ayudar a los representantes a prepararse, la empresa les ofrece formación fuera del horario laboral sobre la creación de casos empresariales, la realización de presentaciones a los líderes y el desarrollo de planes de proyecto. La dirección puntúa las propuestas en función de criterios estándar relacionados con el impacto financiero, el impacto en el cliente, la facilidad de aplicación y otros factores, y aquellas que superan un umbral de puntuación definido reciben luz verde para pasar a la acción. Además de sacar a la luz docenas de oportunidades de mejora -por ejemplo, la consolidación de una función interna en el centro de contacto, que redujo las transferencias de llamadas y generó un aumento de la eficiencia de 350.000 dólares australianos anuales- el esfuerzo ha dado lugar a una mejora del 11% en el compromiso del personal de primera línea.

CONCLUSIÓN

Cuando compartimos nuestra investigación con los directivos, a veces se acobardan al pensar en una organización de servicios llena de Controladores, por no hablar de los Controladores que interactúan con sus clientes más frustrados y problemáticos. Los directivos nos dicen con frecuencia que los Controladores “no encajarían bien en la cultura” y que carecerían de la empatía necesaria para tener éxito. Pero nuestras entrevistas revelan que los controladores son, de hecho, bastante empáticos. Comprenden las necesidades y frustraciones de los clientes. Pero responden de una forma distinta. Reconocen que después de afanarse en Internet intentando autoservirse, los clientes no quieren una disculpa: quieren una solución.