Justo en el medio: cómo las empresas israelíes se globalizan
Resumen.
Reimpresión: R1405J
Las pequeñas y medianas empresas que desean expandirse al extranjero a menudo se enfrentan a una tarea abrumadora: encontrar el punto óptimo entre las multinacionales, con sus amplios recursos y economías de escala, y los actores más pequeños de los mercados extranjeros, que tienen un conocimiento profundo de las condiciones locales.
Las más de 75 empresas israelíes que se han transformado en actores globales en las últimas cuatro décadas demuestran que es posible hacerlo. Su enfoque: centrarse en los países y regiones que ofrecen una oportunidad que las multinacionales no encuentran atractiva y que las empresas locales no pueden abordar adecuadamente, y luego penetrar en este punto medio de maneras que no desencadenarán una respuesta inmediata. Dado el tamaño de su mercado local y sus limitadas oportunidades en Oriente Medio, las empresas israelíes no han tenido muchas otras opciones para seguir creciendo.
Las historias de tres compañías israelíes (Netafim, Teva Pharmaceutical y AMDocs) ilustran tácticas para tomar el punto medio: evadir a los gigantes, disfrazarse de local y centrarse en los puntos débiles.
Cuando los líderes de las pequeñas y medianas empresas que están superando sus mercados nacionales contemplan expandirse en el extranjero, la perspectiva de tener que lidiar con dos grupos de competidores formidables a menudo les da una pausa. Un conjunto son las empresas multinacionales, que cuentan con amplios recursos, marcas sólidas y economías de escala. El otro son los actores locales de los mercados extranjeros, que tienen un conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores, saben cómo operar en sus entornos regulatorios y disfrutan de estrechas relaciones con proveedores, distribuidores, minoristas y, a veces, con funcionarios gubernamentales. Intentar encontrar el punto óptimo entre los «gigantes» y los «locales» puede resultar abrumador para las empresas con recursos limitados. Y si los líderes no son prudentes en la búsqueda, pueden poner en riesgo a sus empresas.
Sin embargo, las más de 75 empresas israelíes que se han transformado en las últimas cuatro décadas de empresas con ingresos inferiores a los 100 millones de dólares en actores globales con cientos de millones e incluso miles de millones de dólares en ventas demuestran que es posible hacerlo. Su enfoque: centrarse en los países y regiones que ofrecen una oportunidad que las multinacionales no encuentran atractiva y que las empresas locales no pueden abordar adecuadamente, y luego penetrar en este punto medio de maneras que no desencadenarán una respuesta inmediata.
Las empresas israelíes no han tenido muchas otras opciones para seguir creciendo. Su mercado interior es pequeño y sus oportunidades de expandirse a otros países de Oriente Medio son muy limitadas. Los vecinos de Israel son hostiles a su propia existencia o mantienen relaciones comerciales mínimas con el país. Así que los líderes empresariales emprendedores —e Israel ha sido bendecido con una gran cantidad de ellos— solo han tenido dos opciones para maximizar el potencial de crecimiento de sus empresas: ser adquiridos por una multinacional o explotar el término medio en otros mercados.
No es casualidad que los ejecutivos israelíes se sientan cómodos maniobrando en campos de batalla competitivos donde sus empresas son las desamparadas. La gran mayoría de ellos sirvieron como oficiales o desempeñaron otros papeles fundamentales en las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), los servicios militares del país, donde tenían experiencia de primera mano con sofisticados métodos de maniobra militar.
Desde la creación del Israel moderno, en 1948, las FDI han tenido menos personal y armas que los ejércitos de los países vecinos. La mayoría de las guerras que ha librado han implicado batallas simultáneas en varios frentes. Por ejemplo, durante la guerra de los seis días, en 1967, las fuerzas israelíes se enfrentaron a los egipcios al sur, a los jordanos al este y a los sirios al norte. Los líderes militares tuvieron que descubrir cómo reunir recursos escasos y preciosos en las zonas de batalla. No era raro que una unidad peleara en un campo de batalla un día y en otro completamente diferente al siguiente.
En consecuencia, las FDI tuvieron que sobresalir en la orquestación del teatro de batalla, determinando constantemente dónde centrar los esfuerzos militares y reaccionar rápidamente a los acontecimientos. Los oficiales israelíes están educados para identificar y explotar las debilidades y los puntos ciegos del enemigo, lanzar ataques cuando menos se lo esperan y con la máxima fuerza, emprender misiones sigilosas y usar artimañas y artimañas para sorprender al enemigo.
Las empresas israelíes que sostenemos como modelos en este artículo (Netafim, Teva Pharmaceutical Industries y AMDocs) emplearon muchas de esas tácticas de maniobra en la globalización. No creemos que hubieran logrado convertirse en las grandes empresas globales que son hoy en día si hubieran aplicado estrategias comerciales más convencionales, como reducir costos para intentar competir en precio con empresas mucho más grandes o pasar a segmentos de productos o mercados adyacentes ya bien atendidos por locales jugadores. Otras firmas israelíes que han aplicado con éxito los mismos enfoques son Strauss Group, Comverse Technology, Delta Galil Industries, NICE Systems, Nilit, Orbotech, Ceragon Networks, DSP Group, Giden Imaging, Gottex, Makhteshim Aga, Keter, Polgat y Tower Semiconductor. Las ideas presentadas aquí provienen de nuestros estudios de más de 30 firmas israelíes y de décadas de trabajo de consultoría de Shaldor ayudando a más de 40 empresas israelíes a globalizarse, incluidas las tres analizadas en este artículo.
Identificar el término medio
El corazón del enfoque de las empresas israelíes es encontrar una oportunidad que se encuentra en un espacio de mercado entre lo que los gigantes globales encuentran atractivo y lo que las firmas locales consideran factible. Se trata de dos evaluaciones.
1. ¿La oportunidad seguirá siendo poco atractiva para los gigantes el tiempo suficiente para que podamos establecer una posición defendible en el mercado? Es probable que la respuesta sea afirmativa si se dan una o más de las siguientes condiciones:
- El potencial del mercado es demasiado pequeño para cumplir los objetivos de crecimiento de los gigantes.
- Los gigantes consideran que es demasiado costoso personalizar su oferta para satisfacer las necesidades locales, o prefieren ofrecer soluciones amplias o integradas.
- No creen que el producto o servicio a medida que requiere el mercado se ajuste a su imagen de marca global.
Por lo general, las multinacionales buscan oportunidades que puedan hacer una contribución significativa a sus resultados superiores y finales con relativa rapidez (de dos a cuatro años) y que les permitan aprovechar sus ventajas competitivas. En resumen, las características que hacen tan poderosos a los gigantes globales (sus bolsillos profundos, escala, poder para establecer condiciones con proveedores y distribuidores, capacidad para ofrecer soluciones integrales y reconocimiento de marca) suelen disuadirlos de perseguir determinados países y segmentos.
2. ¿Tendrán las firmas locales desventajas sustanciales en relación con nuestra empresa? La respuesta puede ser afirmativa si se cumple una o varias de las siguientes afirmaciones:
- Los lugareños utilizan tecnología más antigua que la nuestra o que no es adecuada para la aplicación prevista.
- Sus conocimientos o prácticas operacionales son significativamente más débiles que los nuestros.
- Solo pueden aprovechar recursos financieros limitados (incluidos los subsidios del gobierno) para contraatacar.
- Los reguladores locales no les dan un trato especial.
Incluso si la tecnología en cuestión no es tan sofisticada, o los lugareños podrían reunir la potencia de ingeniería para desarrollarla rápidamente, el participante extranjero puede tener la ventaja. Puede tener mayor experiencia en la producción de la oferta o en proporcionarla a los clientes, por ejemplo. Si está atacando a unos pocos países simultáneamente, puede tener economías de escala que los locales no pueden igualar.
Después de identificar un término medio viable, el siguiente paso es entrar en él y tomar el control de manera decisiva. Se pueden utilizar tres estrategias eficaces, ya sea individualmente o combinadas: evadir a los gigantes, disfrazarse de local y centrarse en los puntos débiles.
Evade a los gigantes
Cuando los competidores más preocupantes son las multinacionales, el objetivo no es despertarlos. Las empresas pueden lograrlo centrándose en los clientes cuyas necesidades no son atendidas adecuadamente por los productos y servicios que demandan los clientes convencionales. La clave es seleccionar segmentos que sean demasiado «especializados» para interesar a los gigantes, pero cuando se unen en varias ubicaciones globales suponen una oportunidad considerable. Las empresas pueden impedir que los actores locales se trasladen al segmento aprovechando las ventajas de la tecnología, la fabricación o el know-how operativo.
Considere cómo Netafim, que desarrolló una técnica radicalmente novedosa para el riego por goteo que reduce el consumo de agua y mejora el rendimiento de los cultivos, se estableció en los Estados Unidos en la década de 1980. Netafim había penetrado en el mercado israelí en la década de 1970 demostrando cómo su tecnología podía transformar la agricultura en lugares áridos como el Negev y el valle de Arava. Reconociendo que estaba alcanzando el límite de su potencial de crecimiento en Israel, la empresa participó en algunos proyectos en Hawái y Australia, proporcionando soluciones de riego para los productores de caña de azúcar, y así adquirió un conocimiento inicial de cómo hacer negocios fuera de su casa.
A principios de la década de 1980, cuando las ventas anuales de Netafim ascendían a solo 60 millones de dólares, Oded Winkler, el CEO de la época, orquestó el primer intento serio de la empresa de construir un negocio extranjero permanente mudándose a los Estados Unidos. Determinó que los gigantes mundiales se estaban centrando en las grandes granjas que compraban cantidades sustanciales de equipos de riego de gran volumen y exigían servicios de mantenimiento para los métodos de riego convencionales. Y vio que ninguno de los competidores locales menores de los Estados Unidos y otros países objetivo contaba con tecnología avanzada de riego por goteo y, por lo tanto, no serían capaces de replicar fácilmente las soluciones de vanguardia y los conocimientos técnicos de implementación de Netafim. Mientras la empresa siguiera un enfoque centrado en cada mercado extranjero, creía Winkler, tenía una ventana de unos años para expandirse a múltiples regiones sin aparecer en las pantallas de radar de los gigantes.
En consecuencia, Netafim se trasladó a los Estados Unidos —y varios años después a Australia, Italia, Francia y Sudáfrica— dirigiéndose a pequeñas y medianas granjas en zonas donde la escasez de agua era una preocupación importante y donde los cultivos (uvas, por ejemplo) podían beneficiarse significativamente del riego por goteo. Los líderes de la empresa creían que los grandes proveedores de sistemas de riego tradicionales se interesarían poco o nada en sus actividades, por dos razones: los clientes objetivo de Netafim eran relativamente pequeños y costosos de atender (convertir a los agricultores al riego por goteo requiere una educación y una formación sustanciales), y solo representaban alrededor del 10% del mercado estadounidense.
Netafim creó una filial estadounidense (Netafim USA) y contó con expertos en productos israelíes y comercializadores locales con experiencia en vender a los clientes objetivo. Se concentró en estados como California y Arizona, donde ya existían programas serios de conservación del agua y los funcionarios preferían soluciones probadas. (Netafim tenía años de datos de sus operaciones israelíes).
El enfoque funcionó. Grandes empresas como Toro y Jain Irrigation no empezaron a abordar este segmento hasta una década después de que Netafim entrara en Estados Unidos. Otros, incluido Deere, siguieron a mediados y finales de la década de 2000. Pero para entonces Netafim estaba bien establecido a nivel mundial y sus ventajas en tecnología e implementación eran difíciles de igualar. Eventualmente, jugadores locales más pequeños, como Rain Bird en los Estados Unidos, comenzaron a moverse al espacio. Pero ninguno pudo alcanzar la escala, la experiencia y las innovaciones continuas de Netafim. Netafim también disfrutó de una ventaja en los costos de producción sobre los gigantes y los lugareños, que aumentó a medida que la empresa se expandió.
Hoy Netafim es el líder mundial en riego por goteo, con una cuota de mercado superior al 30%. Sirve a unos 100 países y generó ventas de más de 750 millones de dólares en 2013.
Netafim
Se convirtió en el líder mundial en riego por goteo al ofrecer una tecnología novedosa de la que carecían las grandes empresas a un segmento del mercado (granjas pequeñas y medianas en regiones áridas) que esos jugadores ignoraban.
Ingresos anuales
60 MILLONES DE DÓLARES principios de la década de 1980
Más que 750 MILLONES DE DÓLARES 2013
Disfrázate de lugareño
Cuando los competidores a los que hay que prestar atención son empresas locales más pequeñas, la estrategia implica asumir la apariencia de un actor local y luego crear ofertas personalizadas que respondan mejor a las necesidades del mercado que las pequeñas empresas. Para que esto funcione, la oportunidad en cuestión debe ser poco atractiva para las multinacionales, ya sea porque queda fuera de su competencia básica o porque se dedican a proporcionar una propuesta de valor diferente.
La estrategia de globalización de Teva Pharmaceutical es un ejemplo excelente. A mediados de la década de 1980, cuando los ingresos eran modestos de 50 millones de dólares, Eli Hurvitz, el legendario CEO de Teva, y otros ejecutivos sabían que la empresa había alcanzado un techo en su mercado interno. Teva había tenido éxito en Israel distribuyendo y fabricando bajo licencia los medicamentos de las grandes compañías farmacéuticas y produciendo versiones genéricas de medicamentos cuyas patentes habían caducado.
El negocio de los genéricos puede parecer difícil de escalar a nivel mundial: cada país tiene sus propias regulaciones que estipulan cómo se pueden fabricar y distribuir los medicamentos, especialmente los genéricos. Dado que el precio suele ser el factor decisivo en la compra de genéricos, los márgenes de los mismos son drásticamente inferiores a los de los medicamentos protegidos por patente. Al igual que Netafim, Teva hizo su primera incursión en el escenario global de Estados Unidos. Pero a diferencia de Netafim, que tenía que preocuparse más por evitar la atención de los gigantes, Teva tenía que preocuparse principalmente por los jugadores locales más pequeños. Y en lugar de centrarse en un nicho relativamente discreto, como lo hizo Netafim, Teva utilizó a un jugador local para lanzar un ataque total al mercado estadounidense de genéricos.
Los líderes de Teva reconocieron que una empresa que podía suministrar una amplia cartera de genéricos tenía un futuro brillante en los Estados Unidos: las regulaciones cambiantes de la Administración de Alimentos y Medicamentos (resultado de la Ley Hatch-Waxman de 1984) estaban facilitando las pruebas necesarias para obtener la aprobación de los medicamentos genéricos. Es probable que se intensifique el enfoque de las aseguradoras de salud en la contención de costos. Y las cadenas nacionales de farmacias en rápida expansión, como CVS y Walgreens, estaban interesadas en reducir los costos mediante la reducción de los pasos de distribución. (Para obtener más información sobre estas tendencias, consulte «Industrias farmacéuticas de Teva, Ltd.» Tarun Khanna, Krishna Palepu y Claudine Madras, caso 707441 de la Escuela de Negocios de Harvard.)
Los ejecutivos de Teva concluyeron astutamente que gigantes como Pfizer y Merck, que habían adquirido competencias y reputación como descubridores de drogas, no se dedicarían a los genéricos, especialmente porque hacerlo requeriría una estructura organizativa separada con una cultura gerencial y empresarial completamente diferente. En ese momento, el mercado estadounidense de genéricos, altamente fragmentado, no contaba con ningún actor nacional importante. Muchas de las empresas competidoras solo prestaban servicios a ciertos estados o regiones, y todas eran pequeñas, con ingresos anuales por lo general menos de 20 millones de dólares y experiencia en solo unos pocos medicamentos.
Hurvitz pensó que Teva podría tener éxito si aprovechaba su operación de fabricación israelí (que contaba con la aprobación de la FDA para suministrar medicamentos en los Estados Unidos), forjar asociaciones y realizar adquisiciones. Este enfoque le permitiría vender una cartera de genéricos directamente a las cadenas nacionales de farmacias y crear economías de escala que proporcionarían ventajas de costos y conveniencia.
El primer paso de Hurvitz fue persuadir a W.R. Grace, un conglomerado estadounidense con un importante negocio de productos químicos especializados, para que viera el enorme potencial del negocio de los genéricos. En 1985, Teva y Grace formaron una sociedad al 50% llamada TAG Pharmaceuticals, que duró hasta 1991, cuando Teva compró la acción de Grace. Grace aportó la gran mayoría del capital de TAG, mientras que Teva, que esencialmente dirigía el negocio, aportó su experiencia y sus propios genéricos. TAG adquirió rápidamente Lemmon, una empresa de genéricos con sede en Pensilvania que tenía una sólida red de distribución. En menos de dos años, Teva (que utilizó el nombre Lemmon para sus actividades en Estados Unidos hasta mediados de la década de 1990) duplicó con creces los ingresos de Lemmon, hasta los 40 millones de dólares.
Los fabricantes estadounidenses de genéricos sabían sin duda que Lemmon había sido adquirido por la asociación Teva-Grace. Pero como Teva era pequeña y relativamente desconocida, estos competidores no parecían reconocerla como una amenaza hasta que fue demasiado tarde. No podían igualar la amplitud de productos, la eficiencia de la distribución y los precios de Teva.
En 1993, las ventas estadounidenses de Teva superaron sus ventas nacionales, y la empresa continuó consolidando su ventaja sobre sus rivales locales al obtener la aprobación de la FDA para producir versiones genéricas de medicamentos que salieran de patente. A mediados de la década de 1990 obtuvo más aprobaciones de genéricos de la FDA que cualquier otra compañía en el mundo y comenzó a operar bajo su propio nombre. Luego, Teva comenzó a expandirse a los mercados europeos mediante un enfoque de adquisición similar, por ejemplo, comprando APS Berk, el segundo fabricante de medicamentos genéricos del Reino Unido, y Biogal de Hungría. En 2012, Teva operaba en 60 países y tenía ingresos de más de 20.000 millones de dólares.
Farmacéutica Teva
Creó un nuevo modelo de negocio escalable para medicamentos genéricos, que ofrecía una amplia cartera directamente a las cadenas de farmacias, operando a través de un pequeño actor regional y, por lo tanto, no parecía ser una amenaza para las empresas locales hasta que era demasiado tarde.
Ingresos anuales
50 MILLONES DE DÓLARES mediados de la década de 1980
Más que 20 000 MILLONES DE DÓLARES 2012
Centrarse en los puntos débiles
El objetivo de esta estrategia es ser mejor que los gigantes y los lugareños para abordar una parte estrecha y bien definida de un problema más amplio. Mientras que la estrategia de «evadir a los gigantes» se aplica a situaciones en las que los grandes actores no pueden servir eficazmente a segmentos de nicho con su tecnología existente y, por lo tanto, optan por ignorarlos, esta estrategia suele ser relevante para atender a los clientes convencionales cuando los gigantes se dedican a proporcionar una talla única toda la solución. Una empresa que adopta este enfoque selecciona un mercado en el que los gigantes ofrecen soluciones de plataforma diversificadas o aplicaciones integradas y, en cambio, se concentra en obtener un conocimiento más amplio de las necesidades de los clientes para una aplicación o componente específico que los gigantes o los lugareños desarrollar la superioridad técnica en la satisfacción de esas necesidades.
El desarrollador de software israelí Amdocs proporciona una ilustración. A principios de la década de 1980, la firma (entonces llamada Aurec Information and Directory Systems) creó un programa de software para automatizar directorios de páginas amarillas y lo implementó en una empresa israelí de páginas amarillas. Boaz Dotan, CEO de Amdocs en ese momento, se dio cuenta rápidamente de que el crecimiento requeriría expandirse al extranjero. Para comprender mejor las diversas necesidades de los proveedores de páginas amarillas, la empresa emprendió algunos proyectos a pequeña escala en otros países, como Irlanda y Portugal. Luego se fijó en el enorme mercado estadounidense, donde la desintegración de AT&T en 1984 estaba creando oportunidades. En el transcurso de unos años, consiguió contratos con las divisiones de páginas amarillas de Southwestern Bell (SBC), Bell Atlantic, Pacific Bell y GTE.
No había pequeñas empresas de software tecnológicamente capaces en este negocio, señaló Amdocs. Y los grandes actores, como IBM, Microsoft y Lotus, se centraban en sistemas operativos y hojas de cálculo que realizaban una serie de servicios de software para empresas de diversos sectores y para usuarios de computadoras domésticas. En consecuencia, percibieron la automatización de los directorios de páginas amarillas como una aplicación poco atractiva y limitada.
Gracias a sus intensos esfuerzos en torno a un problema empresarial, Amdocs desarrolló una propuesta de valor convincente que estaba mucho más Centrado en los clientes que la de los productos existentes. (Por ejemplo, puso el nombre del cliente, no su número de teléfono, en el corazón del sistema e integró la gestión de datos de varias entidades, como ventas, producción de directorios y cuentas por cobrar en un solo sistema interactivo. El producto de Amdocs permitió a las grandes empresas de telecomunicaciones publicar directorios actualizados con mucha mayor facilidad y rapidez de lo que había sido posible, lo que se tradujo en mayores ingresos.
Tras ganar gran parte del mercado estadounidense de software de páginas amarillas a finales de la década de 1980, Amdocs utilizó la misma solución para expandirse a seis países más. Con el pie en la puerta, la empresa se encontraba en una posición sólida para desarrollar y vender otro software orientado a proveedores de páginas amarillas, como soluciones de facturación y atención al cliente. Después de conquistar la categoría de páginas amarillas a nivel mundial con una serie de aplicaciones de software empresarial, la empresa comenzó a ofrecer soluciones de facturación y atención al cliente a otros segmentos, comenzando en 1991 con el mercado de teléfonos fijos y luego expandiéndose al mercado móvil en 1993. Amdocs es ahora el líder mundial del mercado de soluciones de automatización de facturación de telecomunicaciones, con operaciones en más de 70 países y unos ingresos de 3.300 millones de dólares en 2013.
Amdocs
Se convirtió en el líder mundial en automatización de facturación de telecomunicaciones al concentrarse inicialmente en una aplicación limitada (software de páginas amarillas) que los lugareños no podían proporcionar y que los gigantes, con la intención de ofrecer soluciones de plataformas amplias, consideraban poco atractivas.
Ingresos anuales
Abajo 20 MILLONES DE DÓLARES principios de la década de 1980
3,3 MILLONES DE DÓLARES 2013
Los próximos desafíos
Una vez que las empresas se han asegurado el punto medio en los mercados extranjeros, el juego está lejos de terminar. En nuestra investigación y en nuestro examen del extenso trabajo de Shaldor con firmas israelíes en proceso de globalización, encontramos que casi siempre surgen dos nuevos desafíos.
Averiguar si, cuándo y cómo aventurarse más allá del término medio original.
Naturalmente, los líderes de una empresa reflexionarán sobre la posibilidad de pasar a segmentos a los que la empresa aún no presta servicios o desarrollar nuevas ofertas para los clientes existentes. Ambas medidas suelen implicar nuevas y sustanciales capacidades de I+D y marketing y están plagadas de riesgos.
El éxito es más probable si el nuevo espacio también tiene un punto medio viable y si la credibilidad que la empresa construyó en el espacio original se puede aprovechar en el nuevo. Amdocs tenía ambas cosas a su favor cuando se pasó a automatizar la facturación de teléfonos fijos y móviles. En el caso de Netafim, incluso después de establecerse como el actor dominante en el mercado del riego por goteo, sus líderes decidieron sabiamente alejarse del riego de gran volumen, un segmento que carecía de un término medio viable. Hasta 1994, años después de su éxito inicial, la empresa se aventuró en el segmento del paisajismo, donde se dirigió a los administradores de grandes proyectos públicos (como los Juegos Olímpicos y los grandes parques urbanos) con una nueva línea de goteros de precisión. Y si bien Teva finalmente comenzó a desarrollar fármacos innovadores (lanzó el primero a finales de la década de 1990), solo lo hizo después de establecerse como una potencia mundial en genéricos y desarrollar sólidas capacidades de I+D y marketing.
Preparándonos para la inevitable batalla.
Una vez que una pequeña o mediana empresa entra en el punto medio como primera en moverse y comienza a convertirla en un negocio lucrativo, el reloj comienza a correr. En algún momento los gigantes probablemente tomarán nota de la oportunidad y decidirán perseguirla ellos mismos. Y los lugareños pueden tratar de cerrar la brecha tecnológica o de conocimientos operativos, posiblemente mediante ingeniería inversa de la solución de la empresa invasora.
En lugar de dormirse en los laureles, las empresas deben fortalecer continuamente sus posiciones intermedias. Teva, como hemos comentado, lo hizo a través de la adquisición. Netafim persiguió la innovación, introduciendo decenas de nuevos productos y modelos para diferentes tipos de cultivos, condiciones climáticas y configuraciones de campo. Como muchas empresas han aprendido por las malas, la expansión extranjera no es nada fácil, especialmente la primera vez. Los obstáculos están en todas partes: en la contratación de talento local, en la obtención de recursos financieros, en la creación de canales para atender a nuevos mercados y en la realización de acuerdos de capital y joint venture. Pero las empresas israelíes han demostrado que, con un espíritu emprendedor atenuado por la humildad y una planificación cuidadosa, las pequeñas y medianas empresas pueden tener éxito en el extranjero. Al perseguir estrategias intermedias, pueden convertirse en los gigantes globales del mañana.
— Escrito por Jonathan Friedrich, Elie Ofek Jonathan Friedrich,
