Solo intento ayudar

«¿Por qué no me pusieron en ese proyecto?» Guy Christiano se preguntó para sí mismo al reflexionar sobre el anuncio que acababa de escuchar. Él y sus colegas de marketing de las 20 oficinas y 11 áreas de práctica de Ralston Crane estaban saliendo corriendo de la sala de conferencias del hotel, y muchos de ellos ya estaban hurgando en sus PDA mientras se agolpaban por la escalera mecánica. La reunión fue la cumbre anual de marketing, en la que todos se reunieron para compartir las mejores prácticas, celebrar los logros del año y alinear sus planes para el futuro.

Cuando la parte delantera del grupo salió a la calle donde esperaba una fila de autobuses, las puertas giratorias arrastraron capas de humedad al vestíbulo. En cualquier otro año, Nueva Orleans no habría sido la opción para una reunión a finales de junio. Pero este no fue otro año; fue el año después de Katrina. Como firma de arquitectura y diseño, Ralston quería esforzarse por apoyar la recuperación de la ciudad. También quería saludar a sus propios empleados en la región, muchos de los cuales habían sufrido grandes dificultades.

La CMO de Ralston, Ruth McViney, incluso había encontrado la manera de conectar el lugar con el tema de la reunión. Desde que se incorporó a la empresa cuatro años antes, Ruth se había empeñado en declarar cada año «el año de» algo, poniendo de relieve un importante objetivo organizativo. Junto con el tema, en general, aparecieron algunos indicadores nuevos y relevantes y una promesa de reconocimiento entre pares para las iniciativas exitosas bajo su lema. El tipo le dio crédito por el enfoque. Era una forma bastante eficaz de ejercer influencia en un grupo lejano sobre el que solo tenía un poder punteado. De hecho, Guy formó parte de un equipo de proyecto al que ayer aplaudieron por su trabajo bajo el tema del año pasado: ser ecológico. Hacer correr la voz sobre la experiencia de la empresa en «construcción ecológica» le había dado a Ralston algunos éxitos destacados, y el esfuerzo era continuo. El tema de este año, que Ruth acababa de anunciar hoy, era la fidelización de los clientes.

«La lealtad es lo que nos ha llevado a Nueva Orleans este año», dijo Ruth al grupo, «y la lealtad de nuestros clientes es una de las razones principales por las que la empresa ha duplicado su tamaño en los últimos cinco años». Sus diapositivas incluían algunos datos sobre la repetición de negocios y las referencias de Ralston y sobre cómo las reducciones en los costes de venta se redujeron directamente al resultado final. «Nuestros arquitectos siempre se han ganado la lealtad haciendo un gran trabajo. Pero si el marketing puede ayudarlos a construir y mantener esas relaciones entre los compromisos, podemos mejorar aún más estas cifras». Al final de su discurso, presentó los proyectos iniciales, dos equipos que comenzarían a trabajar inmediatamente en objetivos relacionados. Como era habitual, Ruth describió estas iniciativas con convicción, pero no con demasiada fanfarria; no eran proyectos emblemáticos, sino con los pies en el agua. El objetivo era mostrar los tipos de proyectos que se ajustan a la nueva temática e impulsar al grupo de marketing a crear más. Aun así, el segundo proyecto, del que Ruth había puesto a Charyl Urquhart a cargo, hizo que Guy se sentara y prestara especial atención. Se parecía mucho a un programa al que había estado asociado antes, en la consultora de gestión en la que había trabajado antes de unirse a Ralston. Ese programa era único, o al menos lo era hace cinco años. Y vaya, si hubiera tenido éxito.

Quitándose la chaqueta azul marino, Guy se dirigió hacia la tercera furgoneta de la línea y llegó a ella al mismo tiempo que su amigo Mark Sexton de la oficina de Nueva York. «Bonita camisa», dijo Mark, sonriéndole. Todos los miembros del equipo verde habían usado sus polos verdes hoy, los que habían pedido especialmente con la inscripción «No es fácil…» bordada en la manga. Todos, es decir, excepto Mark, que era demasiado guay para llevar ropa de equipo.

El tío se lo devolvió enseguida. «Gracias. ¿Y qué es esto?» replicó, tocando la solapa de la chaqueta de vidente de Mark. «¿Su uniforme de Good Humor?» Un tío se subió a la furgoneta delante de su amigo y se dirigió a un asiento junto a la ventana. Mark se dejó caer en el asiento del pasillo a su lado y rápidamente comenzó a descubrirlo por lo de los Medias Rojas.

No fue hasta más tarde, cuando la furgoneta recorría la ciudad en recuperación, que Guy volvió a pensar en el anuncio de Ruth. Se le ocurrió que debía ir a buscarla a cenar y asegurarse de que recordaba sus antecedentes. Al mismo tiempo, no estaba del todo seguro de querer involucrarse en otro proyecto especial tan pronto. Tenía un consultorio que apoyar y un verdadero jefe al que hacer feliz en Boston.

Joe-Joe, el guía turístico, interrumpió la línea de pensamiento de Guy al cantar una canción estridente. Joe-Joe era un personaje, como alguien sacado de Una Confederación de Necios. Era casi una parodia de lo que el mundo espera de un nativo de Nueva Orleans. Sonriendo ante las payasadas del guía turístico, Guy volvió a pensar que era una pena no haber visto nunca la ciudad antes de la inundación. Joe-Joe se lanzó a una historia especialmente animada cuando la furgoneta pasó junto a un bloque de edificios parcialmente derrumbado, y las bolas de demolición permanecieron inactivas durante la noche. Quizá Joe-Joe intentaba distraer al grupo de la escena fuera de las ventanas. Tal vez se estaba distrayendo.

El tipo decidió no encontrar a Ruth durante la cena. Podría esperar. No cabe duda de que el equipo que había creado en el proyecto era muy competente. Probablemente Charyl Urquhart, a quien apenas conocía, tuviera experiencia con algún programa similar. Y en fin, había trabajo de sobra para todos.

Un depósito de conocimiento

Unas semanas después, Gina Gallion, miembro del equipo de Charyl, envió un correo electrónico a Guy pidiéndole que se ajustara a su agenda durante un viaje que tenía previsto hacer a Boston. Estaba buscando su opinión, escribió, sobre lo que el equipo llamaba Project Holding Pattern. El tipo quedó impresionado; alguien tuvo el balón al darse cuenta de que el equipo debía hablar con él. Le respondió un correo electrónico diciéndole que estaba encantado de dar su opinión y fijaron una hora.

El día anterior a esa conversación, Guy se propuso reservar un poco de tiempo para pensar. Compró un café helado, cogió una libreta legal y se acomodó en una de las sillas tapizadas de la biblioteca de la oficina. Describió lo que él consideraba las claves del éxito del programa de su antigua empresa.

«Programa multicliente», escribió en la parte superior, ya que esa era la terminología que utilizaba su antigua empresa. Fue un golpe de brillantez, en realidad, porque se trataba de una iniciativa de marketing que parecía una oferta de servicios. De hecho, incluso podría autofinanciarse. El ímpetu de este tipo de programas había sido el mismo en su antigua empresa que en Ralston: el deseo de mantener a los clientes en el redil, aunque el tiempo entre compromisos pudiera ser cuestión de años. La solución en su antigua empresa consistía en lanzar un estudio de investigación de gran relevancia para los clientes de la empresa e invitar a las empresas a copatrocinarlo por un módico precio. Los clientes se beneficiaron de la información generada, sobre todo porque dividir los costes abarataba la investigación para cualquier miembro determinado. La consultora se benefició porque cada fase de la investigación creó una excusa para una «sesión informativa con el cliente», lo que supuso una oportunidad sin igual para charlar. Guy anotó más factores de éxito: una verdadera comunidad de grupos de pares, hoteles turísticos de primer nivel para reuniones, gurús consagrados como asesores y ponentes, publicación de los resultados en revistas del sector, un vendedor dedicado. Había muchas partes móviles y todas importaban. Mientras vaciaba su taza de café y se ponía de pie para marcharse, Guy echó un vistazo a las dos páginas de notas que acababa de garabatear. Se dio cuenta de lo hábilmente que sus antiguos jefes habían diseñado todo el sistema. Y apreció que esos programas no fueran más comunes.

Banderas rojas

Resultó que la información que Gina buscaba era mucho más específica de lo que Guy esperaba. ¿Cuál, preguntó, sería el mejor tema ecológico sobre el que hacer una sesión? ¿Y qué clientes del noreste, si los hay, estarían dispuestos a reaccionar ante un prototipo?

«Bueno, espere un momento», dijo Guy, deteniéndola. «Tal vez pueda darme un resumen del programa a medida que se va perfilando: cuáles van a ser los demás temas, qué tipo de persona espera que esté en la sala, todo eso».

Gina accedió alegremente y lanzó una entusiasta presentación de las ideas del grupo. «Elaboraremos un folleto, pero se parecerá más a una invitación. Ya sabe, grabado o al menos termoimpreso», dijo. «Es importante que la invitación lleve el nombre de un director local, pero las confirmaciones de asistencia serán para la asistente de Ruth. Estamos pensando en poner el nombre de la serie «Blueprints for the Future» y, entonces, cada evento tendría su propio título en particular…»

Mientras escuchaba, Guy se confundía cada vez más. Parecía que estaba describiendo una serie de seminarios común y corriente. Interrumpió. «¿En qué precio está pensando?»

«¿Precio?» Gina lo miró con curiosidad. «No hay precio. Es un programa de marketing».

El tipo se echó hacia atrás. «Uh-oh», pensó. Pero lo que dijo fue: «Ohh-kaaay. Adelante». Cuando Gina salió de su oficina una hora después, Guy le había dado algunas ideas sobre temas ecológicos y ponentes y le había prometido ponerse en contacto con ella sobre los clientes. También había desarrollado la opinión de que Project Holding Pattern no iba a ninguna parte.

Haga su propio trabajo

La semana siguiente a la visita de Gina fue muy ajetreada para Guy, con una ceremonia de inauguración y una fecha límite para la nominación a los premios importantes una encima de la otra. Solo de vez en cuando pensaba en Project Holding Pattern y en el hecho de que debía llamar a Charyl. De hecho, fue una decisión fácil de evitar, porque nadie se la esperaba de él y tenía que ser incómoda.

Peggy Scopa le aconsejó a Guy que no hiciera la llamada. Peggy fue una de sus mentoras en la oficina de Boston. Una consumada diseñadora de interiores de unos cincuenta años, se interesó por Guy cuando se unió. De vez en cuando, pasaba por su oficina solo para saludarlo. En cuestión de minutos se encontraría sondeándola con lo que tuviera en mente. Cuando se enteró de su última preocupación, se rió y sacudió la cabeza. «Esta es fácil», dijo. «Olvídalo».

Tras escuchar las protestas de Guy, reforzó su punto de vista. «¿Le hablé alguna vez de mi primer jefe, Matt Korb?» preguntó ella. «Empecé en el diseño de restaurantes con un grupo pequeño llamado Searchfield’s en el norte del estado de Nueva York. Mi salto a la fama fue en un restaurante de mariscos llamado The Jetty (querían que pareciera un faro), pero esa es otra historia. En fin, Matt tenía la costumbre de contarles a todos sus nuevos empleados sus cinco reglas del éxito profesional». Los contó con los dedos: «Haga su trabajo. No haga el trabajo de nadie más. Mata al enemigo. No dispare contra sus propias tropas. Y sé un buen huevo».

Hizo una pausa para hacer efecto y luego sonrió. «Bastante tonto, ¿no? Pero, por otro lado, ¿por qué lo sigo citando 30 años después? Porque esas reglas me han salvado de mí mismo muchas veces. Corre el peligro de infringir la regla número dos, hijo mío. Y sé que es una tentación, porque es la que siempre tengo que recordar. Pero permítame señalar el otro problema. En la medida en que infrinja la regla número dos, normalmente infringe la regla número uno».

Gracias, pero no, gracias

El tío se metió en su coche, se acercó y abrió los soportes de ambos extremos del parabrisas. Con un movimiento del brazo derecho, puso la capota roja del convertible hacia arriba y por encima de su cabeza. Al salir del aparcamiento, empujó la palanca de cambios hasta la tercera posición y la mantuvo ahí mientras las revoluciones subían. No tenía prisa por bajar la marcha; el rugido del motor se sentía bien. Se sentía tan impotente en su escritorio.

Charyl no estaba muy agradecido por su consejo. El tío tuvo que admitir que podría haber gestionado mejor la llamada. No esperaba que estuviera tan a la defensiva.

No cabe duda de que la llamada había empezado con una nota optimista. Guy y Charyl habían intercambiado bromas sobre el clima y sus planes de vacaciones. Entonces Guy mencionó la cumbre de Nueva Orleans y su entusiasmo por el proyecto de Charyl para construir relaciones. Se burló de su motivo para llamar de la manera más sencilla. «Mientras diseña ese programa, pensé que querría saber algo parecido que teníamos en mi antigua empresa. Funcionó muy bien y puede que haya algunos elementos que podría utilizar». Añadió en un tono que le pareció irónico: «Ya conoce el viejo refrán: Bueno, lo robado está a medio hacer».

«Eh. Nunca lo había oído». Ya se había colado un toque en la voz de Charyl, pero Guy intentó ignorarlo. El punto en el que la conversación realmente se fue al garete, se dio cuenta ahora, fue cuando le envió el archivo por correo electrónico. Había escrito a máquina las notas de su libreta legal y, a continuación, había organizado un poco mejor el material bajo algunos subtítulos. Cuando parecía que Charyl no entendía algo, estaba explicando, dijo: «Le diré una cosa. Tengo un pequeño artículo que podría ayudar. Se lo envío por correo electrónico ahora mismo. Tal vez pueda abrirla y verá mejor de lo que hablo. Vale, solo un segundo. ¿Lo ha conseguido?»

Charyl accedió, pero sus respuestas se hicieron francamente frías después de eso. Unos minutos más tarde, interrumpió la conversación y afirmó que su director gerente estaba en la otra línea y que sería mejor que atendiera la llamada. «Repasaré todo esto más tarde y me pondré en contacto con usted si tengo alguna pregunta», dijo. Era difícil pasar por alto la sarcástica nota de su firma. «Tiene todo el programa planeado, ¿no?»

No es mi trabajo

Dos semanas después, Guy estuvo en Manhattan para inaugurar la nueva sede de Camden Energy. Fue obra de Ralston y uno de los mayores proyectos de construcción ecológica emprendidos hasta la fecha en los Estados Unidos. Invitaron a Guy a participar porque tres años antes había sido un miembro clave del equipo de redacción de propuestas. Fueron esas dos semanas encerrado en una sala de conferencias, comiendo comida china y trabajando todas las noches hasta las 10, las que forjaron su amistad con Mark Sexton.

Tomó un autobús temprano a LaGuardia para poder hacer escala primero en la sucursal de Ralston en el centro de la ciudad. Relajándose en la oficina de Mark, mirando hacia Times Square, Guy preguntó por Charyl.

«Oficina de San Luis. Venía de un gran bufete de abogados de allí. Ambicioso. ¿Por qué? ¿Quién quiere saberlo?» Preguntó Mark.

El tipo le habló de su llamada a Charyl y de que ella no le había respondido en su oferta de ponerla en contacto con algunos de sus antiguos colegas. Lo único que había oído de su campamento era un mensaje de Gina Gallion en el que le preguntaba de nuevo por los clientes de Boston a los que podían usar de conejillos de indias. «La verdad es que no me interesa meter las narices en el proyecto de otra persona», señaló Guy rápidamente. «Pero la cosa es que este programa podría ser una gran ventaja para la empresa. Se supone que presentarán algún tipo de prototipo y un modelo de negocio el mes que viene, pero me temo que no va a cumplir con las expectativas. Entonces la idea quedará descartada para siempre. Sería una verdadera pena». El tipo se encorvó hacia adelante e hizo girar un bolígrafo sobre la superficie lisa del escritorio de Mark. La observó atentamente mientras giraba y, luego, añadió: «Solo intentaba asegurarme de que lo hicimos bien. La forma en que Charyl reaccionó fue como si se sintiera amenazada».

«La verdad es que no me interesa meter las narices en el proyecto de otra persona, pero la cosa es que este programa podría ser una gran ventaja para la empresa».

Mark miraba a Guy con escepticismo. «Bueno, por supuesto que está amenazada. Cree que está intentando hacerla quedar mal. Y ese esquema que le envió por correo electrónico… ahora es un artefacto, tío. Si hace las cosas de otra manera y no funciona, están las pruebas de que usted se lo dijo».

«Solo intentaba asegurarme de que lo hicimos bien. La forma en que Charyl reaccionó fue como si se sintiera amenazada».

«Sí, supongo que me lo imagino. Especialmente si, como usted ha dicho, es ambiciosa y ve esto como una especie de trampolín hacia un ascenso». Se le había pasado por la cabeza ir con Ruth con sus pensamientos, ya que Charyl no iba a responderle. Pero ahora estaba seguro de que no debía hacerlo.

«Entiendo esa sensación», dijo Mark. «Después de todo, la gente piensa que su jefe va a ser el próximo director de la firma. Si él es realmente devoto de ella, incluso podría aspirar al puesto de Ruth». Se frotó la barbilla. «Piénselo, tal vez la idea era darle a Charyl un proyecto que no pudiera gestionar».

«¿Qué dice?» Preguntó el tipo. «¿Que Ruth quiere que fracase? Es una locura. ¿Como si fuera algún tipo de conspiración? ¿Quién es usted, Oliver Stone?»

Mark se encogió de hombros y se rió. «Lo único que digo es que hay todo tipo de razones para que se mantenga alejado. Si es tan estropeado como dice que es, probablemente no pueda guardarlo. Y en ese caso, no querrá que lo asocien a ello. Mantenga la distancia».

¿Debería Guy entrometerse o salir?

Marcus Buckingham ( mwb@marcusbuckingham.com) es investigador en ciencias sociales; coautor de Primero, infrinja todas las reglas (Simon & Schuster, 1999) y Ahora, descubra sus puntos fuertes (Free Press, 2001); y autor de Lo único que necesita saber (Prensa libre, 2005). Fue consultor durante mucho tiempo en la Organización Gallup.

Guy Christiano no cabe duda de que debería entrometerse. Sin embargo, su problema es que lo hace mal.

Debería haber vendido a Charyl Urquhart por el hecho de que podría ser una ventaja para ella. Si se inclina a entrometerse en este tipo de situaciones, tiene que hacer hincapié en su curiosidad, entusiasmo y experiencia, no en que tenga todas las respuestas. Lo ideal es que no empiece con: «Yo soy brillante en esto y usted no». En vez de eso, empieza con: «Me encantaría ayudar y estoy aquí si lo necesita». Las propuestas de Guy, por muy bien intencionadas que fueran, dejaron a Charyl a la defensiva.

Si se inclina a entrometerse, tiene que hacer hincapié en su curiosidad, entusiasmo y experiencia, no en que tenga todas las respuestas.

Cada vez más, las empresas se dan cuenta de que tienen que recurrir a diferentes disciplinas para tener una visión holística de lo que sucede en el entorno empresarial. Pero para que un equipo multifuncional funcione, alguien tiene que estar al mando y, sea cual sea su motivación, Ruth McViney apuesta por Charyl. La CMO no se da cuenta de lo que Guy sabe; nunca podrá conocer realmente el conocimiento tácito de todos los miembros de la empresa. Cuenta con Charyl para que lo solucione todo. Los equipos de proyectos más exitosos tienen muchas personas con talento, como Guy, que saben cuáles son sus puntos fuertes particulares y están dispuestos a ofrecerlos como voluntarios. Si Charyl quiere formar un equipo fuerte, debería averiguar quién tiene las habilidades y la experiencia que necesita y contratarlos.

Para triunfar en su propia carrera, Guy necesita identificar sus puntos fuertes y aprovechar sus puntos fuertes —es decir, ponerse en condiciones de participar en el tipo de actividades que captan su pasión, que lo dan energía y por las que tiene una curiosidad natural. Su experiencia con una iniciativa de fidelización en su trabajo anterior es importante, pero no tan importante como su entusiasmo por participar en un proyecto en el que sienta que puede contribuir de manera significativa y sobresalir.

Los otros objetivos del tío aquí deberían ser hacerse notar y para ayudar a los demás a ganar—y creo que ha hecho ambas cosas. Para que tenga éxito, alguien tiene que darse cuenta de que tiene algo valioso que ofrecer. Su correo electrónico es prueba de ello y está claro que se diseñó para ayudar a Charyl (y a la empresa) a ganar. Si el proyecto va bien, puede señalarle que ella cogió sus ideas y las llevó a cabo. Si fracasa, puede decirle a Ruth, o a quien sea: «No es un desprecio para Charyl, pero me intrigó mucho enterarme de este proyecto y puse algunas cosas en papel. Este es el tipo de cosas que me encanta hacer y he aquí un ejemplo de lo mucho que me encanta hacerlo». El mundo pasa muy rápido para la gente de negocios; tiene que tomarse el tiempo para señalar las contribuciones que hace a la empresa, la prueba tangible de sus puntos fuertes.

Por supuesto, Guy nunca podrá convencer a Charyl de que el correo electrónico no se diseñó como prueba para ser utilizado en su contra. Pero no puede ser responsable de lo que ella siente.

Uno de nuestros impulsos más dominantes en la vida es alcanzar el prestigio: títulos, dinero, respeto. Y nunca superamos este deseo cuando crecemos. Incluso en las personas que tienen misiones supuestamente altruistas, cuando profundiza, ve un deseo de significado. Así que Guy puede pensar que está haciendo lo correcto por parte de la empresa, pero lo que realmente está haciendo es encontrar la manera de que lo reconozcan como un valioso colaborador. Desde luego, no quiere que lo echen primero de la isla cuando los recursos escasean.

Independientemente de las motivaciones de Guy, no parece que Charyl vaya a tenderle la mano con los brazos abiertos; podría hacerlo si el proyecto tiene algunas dificultades. Aun así, Guy tiene que hacer lo correcto. Este estudio de caso no trata sobre la ética, sino sobre los diferentes enfoques del desarrollo de nuevos productos. Pero como dejan claro los testimonios y los resultados de los juicios de Enron, solo se mete en problemas si «hace su trabajo» y «no hace el trabajo de nadie más». Ya no funciona decir: «Solo estaba siendo un buen soldado corporativo». Eso lo llevará a 20 años de cárcel.

Joanne Bischmann es el vicepresidente de marketing de Harley-Davidson en Milwaukee.

Si esta historia hubiera mostrado a un supervisor preocupado por el proyecto de un subordinado —Ruth, en este caso, supervisando a Charyl—, la mayoría de nosotros estaríamos de acuerdo en una recomendación. Le recomendamos a Ruth que no microgestione, sino que dé a Charyl una oportunidad justa de encontrar una solución viable. Estamos de acuerdo en que, para que los proyectos especiales tengan éxito, los equipos y sus líderes deben estar empoderados.

Entonces, ¿por qué la respuesta no es tan obvia cuando la relación es de igual a igual?

Creo que el empoderamiento también se produce entre los compañeros. A la hora de decidir si entrometerse o salir, Guy no debe dejarse guiar simplemente por su idea de cuál es la solución correcta. Y no debe dejarse llevar por la respuesta que más pueda hacer avanzar su propia carrera. Debería pensar si su comportamiento está empoderando o socavando a su colega y a su equipo.

El tío debería pensar si su comportamiento está empoderando o socavando a su colega y a su equipo.

En cualquier entorno de proyecto, el empoderamiento implica equipar a una persona o un equipo para que hagan el trabajo, aclarar el alcance de la responsabilidad y abrir las puertas según sea necesario (lo que significa permitir y exigir a los miembros del equipo que reciban las opiniones de los demás). Sobre todo, significa dejar que los miembros del equipo completen la tarea, no intervenir para que la hagan por ellos. Si bien no vemos muchos detalles en este estudio de caso, tengo la impresión de que Ruth realmente hace estas cosas. Parece que a los proyectos anteriores, como el equipo verde en el que participó el propio Guy, les fue bien con su patrocinio.

El tío es otra historia. Él empodera a Charyl y a su equipo hasta cierto punto al proporcionarles sus conocimientos, y por ello hay que elogiarlo. Pero entonces no está dispuesto a dar un paso atrás y dejar que el grupo haga su trabajo.

¿Debería culparse a Ruth por no haber asignado al equipo un recurso experto como Guy? Yo diría que no. La selección de equipos es algo en lo que pensamos mucho en Harley-Davidson, porque el trabajo en equipo es fundamental para nuestra forma de operar. Nuestra organización, muy poco jerárquica, se compone de cuatro círculos: los que producen productos, los que diseñan los productos, los que venden y comercializan los productos y los que apoyan las necesidades comunes de todo lo anterior. Por eso, incluso nuestro trabajo diario incluye altos niveles de colaboración para establecer prioridades, desarrollar estrategias y avanzar hacia los objetivos conjuntos. Cuando surge un número especial (por ejemplo, la cuestión de cómo debemos invertir y estructurar un sistema de gestión de las relaciones con los clientes, o cómo podemos mejorar y mejorar nuestra reunión anual de concesionarios), es prácticamente un hecho que se formará un equipo de proyecto. Seleccionamos a los miembros del equipo teniendo en cuenta dos cosas: los orígenes de las personas y su futuro. Los miembros del equipo deberían aportar la experiencia relevante y, quizás, procesos de pensamiento particulares. Más allá de eso, el proyecto debería encajar con sus planes de desarrollo personal, aumentar su base de habilidades o exponerlos a áreas en las que podrían participar en el futuro.

Ruth pudo o no haber utilizado esos criterios cuando puso a Charyl a cargo de Project Holding Pattern. En cualquier caso, el proyecto puede tener éxito si Ruth deja claro que el equipo de Charyl debe recurrir a otras fuentes de información. Lo más importante es que Ruth le recuerde a Charyl que utilice los recursos internos. Por lo general, no es necesario que se les diga a los equipos que recopilen información, pero suelen acudir a los consejos de industria y a los resultados de los estudios de mercado. Con demasiada frecuencia, pasan por alto la experiencia de sus propios patios traseros.

Puede que el tío no piense que sus conocimientos se han aprovechado tan a fondo como podrían haber sido, pero el hecho es que el equipo de Charyl sí contactó con él y él dio su opinión al grupo. Ahora es el momento de que dé marcha atrás. Si yo fuera Guy, no llamaría a Ruth para decirle que el proyecto se ha desviado. Si yo fuera Ruth y recibiera una llamada así, diría: «Mantenga esa idea, tío». Le recordaría que su equipo verde se benefició de la mente abierta de todos mientras trabajaba, y que debemos dejar que este equipo también complete su tarea antes de apresurarnos a emitir un juicio.

Lars Kolind ( lars@kolind.dk) es un inversor de riesgo, exdirector ejecutivo del fabricante danés de audífonos Oticon y presidente de la Fundación Grundfos. Es el autor de El segundo ciclo: ganar la guerra contra la burocracia (Wharton, 2006).

El tío debería entrometerse, pero puede que la cultura de Ralston no le facilite mucho hacerlo. Cuando se trata de los equipos de proyectos, todo gira en torno a la cultura. Los equipos de proyectos simplemente no tendrán éxito en lugares de trabajo que no sean flexibles ni transparentes. La transformación que dirigí en Oticon, por ejemplo, nunca podría haberse producido con las jerarquías formales. Los grupos ágiles e interfuncionales, que operan en un entorno abierto, se convirtieron en nuestro estándar para hacer negocios y en una de las principales razones de nuestro éxito.

Al hablar con Gina Gallion y Charyl Urquhart, Guy vendió sus conocimientos y experiencia de una manera que consideraban amenazante. Las reacciones de Gina y Charyl suenan como el clásico síndrome de «aquí no se ha inventado», que tiende a afectar a las empresas que han sustituido su pasión y su enfoque en el cliente por la fricción interna y la burocracia. En esas organizaciones, quién dijo que algo poco a poco se hace más importante que qué dijo la persona. Este tipo de cultura acaba con la interacción interdepartamental.

En una cultura como la de Ralston, en la que los departamentos y las personas hacen exactamente lo que tienen que hacer y nada más, Charyl y su equipo de proyectos no están motivados para beneficiarse de la experiencia de Guy. No sorprende que el jefe de Peggy Scopa hace 30 años tuviera éxito al cumplir reglas básicas como «Haga su trabajo» y «No haga el trabajo de nadie más». Esa era la lógica en las organizaciones altamente fragmentadas y especializadas en aquel entonces, pero ya no se aplica. Hoy en día, lo que hace que una organización sea innovadora es el número, la calidad y la variedad de vínculos entre los empleados; cuantos más vínculos, mejor. Estas conexiones facilitan el intercambio de conocimientos en la empresa, ayudan a los empleados a detectar posibles fallos y les ayudan a generar soluciones.

En una cultura como la de Ralston, Charyl y su equipo de proyectos no están motivados para beneficiarse de la experiencia de Guy.

El tío debería hablar con Ruth y expresarle su preocupación por Project Holding Pattern. Debería compartir sus notas con ella y estar dispuesto a reunirse con Charyl y su equipo de proyecto para describirle sus experiencias, si quieren escuchar. Primero debería preguntar por las ideas del equipo detrás del diseño de su proyecto actual y, después, tratar de ayudarlo a entender que probablemente haya una alternativa mejor. Si Ralston tuviera una cultura de apertura y cooperación, este proceso sería muy productivo y el equipo de Project Holding Pattern, en última instancia, incluiría las ideas de Guy en su diseño.

Por lo tanto, Ruth es la que tiene un problema. Su trabajo como líder consiste en crear el marco organizativo para la interacción entre unidades y funciones. Puede crear esta cultura aclarando la misión y la visión de Ralston y creando un consenso entre el personal sobre ambas. Si tiene éxito y si todos los empleados sienten que tienen interés en el éxito de la empresa, la mayor parte de la necesidad de una dirección convencional desaparecerá.

Ruth y su equipo directivo pueden cambiar la cultura de Ralston, como lo hizo Oticon, mediante el proceso de identificación de valores (VIP) y el programa de reducción de la creación de consensos (CCCP). El primero es un proceso gradual en el que el equipo directivo decide los valores humanos que guiarán el trabajo de los empleados y cómo esos valores se reflejarán en las operaciones diarias. Esta última es una herramienta para implementar esas decisiones. Por ejemplo, Oticon adoptó, entre otros, los valores de la elección (los empleados pueden elegir sus tareas, horarios de trabajo, opciones de formación, etc.) y la transparencia (toda la información está a disposición de todos). Luego, con el CCCP, Oticon estableció un entorno de mercado en el que los altos directivos y los empleados se vieron obligados a llegar a un entendimiento común de esos valores y sus implicaciones.

Sean cuales sean las herramientas que Ralston decida utilizar, la empresa tiene que analizarse detenidamente a sí misma: la cultura y el liderazgo basado en los valores son las claves para crear una organización que se mantenga fresca, receptiva e innovadora.

Tomás Blomquist ( tomas.blomquist@usbe.umu.se) es profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad de Umeå en Suecia. Es coautor de Gerentes intermedios de gestión de carteras de programas y proyectos (PMI, 2006).

Los proyectos especiales introducen ambigüedad en las organizaciones de una manera que las asignaciones de trabajo tradicionales no lo hacen. Por eso, el tipo de confusión que Guy experimenta en este estudio de caso es común a medida que las empresas se «proyectivan» cada vez más. A los equipos ejecutivos les gusta lanzar proyectos de alto perfil porque es una forma de mostrar actividad a los inversores impacientes. Sobre todo, después de una fusión o adquisición, un conjunto de proyectos centrados puede indicar una búsqueda agresiva por parte de la empresa de los beneficios del nuevo acuerdo. Los directivos ambiciosos también pueden utilizar los proyectos como trampolín hacia el éxito profesional. Un estudio realizado en Suecia por Sten Jönsson, del Instituto de Investigación de Gotemburgo, mostró que los puntos en común de una serie de ilustres carreras directivas —la de Percy Barnevik en ABB y la de Jan Carlzon en SAS, entre otras— era que, desde el principio, cada líder había trabajado en proyectos desafiantes y ambiguos.

Sin embargo, algunas empresas están sufriendo el cambio a trabajar por proyectos. Un error común es lanzar demasiados proyectos simultáneamente. Una buena directora que sea capaz de trabajar de forma eficaz en dos proyectos acaba con cinco en su plato. En una empresa bancaria sueca, vi los efectos de que se les pidiera constantemente a los profesionales de TI que cambiaran su atención de un proyecto a otro. La productividad interna se destruyó y ninguno de los proyectos cumplió sus objetivos. Otro problema común es que las empresas alientan a los equipos de proyectos a comportarse de forma empresarial. Esto creó un nivel inquietante de competencia interna en una empresa que estudié: los líderes de los proyectos hacían trampa, mentían y gritaban para que sus iniciativas encabezaran la lista de prioridades en cuanto a recursos. Incluso cuando un equipo de proyecto hace un trabajo excelente, existe el riesgo de que una solución creada como un proyecto ad hoc no sea sostenible a largo plazo.

Para evitar estos problemas, las organizaciones tienen que establecer un nivel de gobierno sobre sus proyectos. Las empresas mejor gestionadas que conozco utilizan una hoja de ruta y un enfoque de cartera como guía para pensar en cuántos proyectos tienen las habilidades y los recursos y qué iniciativas tiene más sentido desde el punto de vista empresarial. En este estudio de caso, es muy posible que Ruth tenga en mente una hoja de ruta (una idea del lugar de donde viene Ralston Crane y hacia dónde tiene que ir), ya que anuncia el enfoque de marketing de cada año. También podría estar siguiendo un enfoque de cartera, equilibrando, por ejemplo, los proyectos centrados en mantener las capacidades actuales con los que se centran en seguir nuevas direcciones.

Sobre todo, es importante tener una cultura que permita a los equipos de proyectos tener éxito. En este sentido, el personaje fundamental en este caso puede ser la mentora de Guy, Peggy. Las reglas de su antiguo jefe, con su énfasis en mantener la cabeza agachada, no son las correctas para una empresa que quiere aprovechar el capital intelectual de su fuerza laboral. Si Ralston Crane quiere estar más orientado a los proyectos, su alta dirección tiene que erradicar esas actitudes y crear un nuevo clima en el que los mentores transmitan diferentes normas. Ralston podría aprender de TietoEnator, una empresa muy orientada a los proyectos que ha crecido rápidamente hasta convertirse en el mayor proveedor de servicios de TI de Escandinavia. Los líderes de TietoEnator consideran que su trabajo es fomentar lo que ellos denominan una cultura de compromiso. Su insistencia en objetivos y funciones claros, en una comunicación sencilla y en puntos de decisión definidos crea apertura y confianza. Si Ralston Crane operara más de esta manera, podría ser un lugar donde no se sospeche que las personas que ofrecen su ayuda tienen motivos ocultos.

A un tío le preocupa que si el proyecto de Charyl fracasa, su propia idea de cómo hacer que funcione muera con ello. Se equivoca.

A un tío le preocupa que si el proyecto de Charyl fracasa, su propia idea de cómo hacer que funcione muera con ello. Se equivoca. Dado que la visión de Charyl del programa es muy diferente a la de Guy, solo es cuestión de que reformule las cosas. El tipo debería acercarse a Ruth con la apariencia de una idea completamente diferente bajo la bandera de la lealtad que ha anunciado. De esa forma, Charyl no lo considerará un enemigo y Ruth recibirá lo que ha pedido.