Simplemente tome una decisión ya

La decisión estratégica es uno de los atributos de éxito más importantes para los líderes de todos los puestos y todos los sectores, pero pocos líderes entienden de dónde viene o cómo encontrarla más. No es sorprendente que elegir una dirección estratégica y, luego, perseguirla con decisión sean las características de un buen liderazgo, si no de las habilidades de gestión repetitivas. El gran misterio es por qué estas habilidades obviamente importantes siguen siendo lo suficientemente raras como para distinguir a los líderes excelentes de los directivos promedio.

En la investigación Por qué ganan los que se rinden, llegué a reconocer las tres fuentes principales de la decisión (la naturaleza, la formación y los incentivos) y también cómo puede manipularlas para obtener una ventaja para usted y su organización.

1. Decisivo por naturaleza. En un Estudio de 2010, el psicólogo Georges Potworowski de la Universidad de Michigan descubrió que ciertos rasgos de personalidad (por ejemplo, la estabilidad emocional, la autoeficacia, la audacia social y el lugar de control) predicen por qué algunas personas son más decisivas por naturaleza que otras.

Cuando se enfrentan a dos opciones estratégicas igual de atractivas, los líderes tímidos y menos estables emocionalmente que temen disgustar a alguien dejan que el debate se prolongue durante semanas o meses antes de seleccionar una solución comprometida de Frankenstein que ambas partes simplemente puedan tolerar. Al final del año, el equipo está moderadamente satisfecho con su impacto moderado en un puñado de objetivos moderadamente importantes. El equipo logra la mediocridad, lo que se refleja entonces en los mediocres índices de desempeño del líder.

Los entrenadores con más talento decisivo dejan claro desde el principio que considerarán detenidamente ambos lados de la discusión, pero que en última instancia elegirán lo que consideren mejor para su equipo. Toman la decisión desde el principio y actúan rápidamente para conseguir que ambas partes ejecuten su decisión. A algunos miembros del equipo no les entusiasma la elección, pero se alegran tranquilamente de tener por fin un poco de claridad de dirección. El equipo logra avances significativos en la dirección estratégica elegida, lo que se refleja en sus altos índices de rendimiento.

2. Decisivo por entrenamiento. A mediados de la década de 1990, los investigadores Shelley Taylor de la UCLA y Peter Gollwitzer de la Universidad de Nueva York descubrieron que al contemplar una decisión que aún no hemos tomado, prácticamente todo el mundo mostrará temporalmente los mismos rasgos de personalidad (neuroticismo, baja sensación de control, pesimismo) que el estudio de Michigan relacionó con la indecisión. En cuanto tomamos la decisión y empezamos a trazar los pasos para ejecutarla, nuestro cerebro cambia automáticamente de tema. De repente, nos sentimos seguros, capaces y tenemos el control, la mentalidad perfecta para comportarnos de forma más decisiva.

En otras palabras, todos tenemos el potencial de ser decisivos o indecisos. En un día determinado, la mayoría de nosotros entramos y salimos de una mentalidad decisiva. Los excelentes líderes del estudio de Kevin Wilde simplemente han aprendido a hacer que «decisivo» sea su configuración por defecto. Esa decisión inicial los pone en una mentalidad más decisiva, lo que genera aún más decisión, etc.

Paradójicamente, parece que la mejor manera de adoptar una mentalidad decisiva es tomar una decisión. Pero según mi experiencia, el simple hecho de capacitar a las personas para que apliquen un proceso sencillo con un punto de inicio y un final claramente definidos les da el permiso emocional que necesitan para ponerse manos a la obra con la primera decisión.

3. Decisivo por incentivo. En 2006, el CEO de Agilent Technologies, Bill Sullivan, decidió que las decisiones de sus directivos no estaban a la altura de los rápidos cambios del sector. En tan solo 3 años, los gerentes de la empresa pasaron de los 50 th percentil de decisión (en relación con sus pares de la industria) hasta el 82 y percentil. ¿Cómo?

Junto con su director de talento global, Kirk Froggatt, Sullivan creó una métrica sencilla de «rapidez en la búsqueda de oportunidades» en la que pedían periódicamente a cada empleado que calificara a su gerente en función de su decisión. La sencilla métrica hizo que los directivos de Agilent se dieran cuenta constantemente de que las decisiones oportunas son valoradas y recompensadas en su organización.

Ni la formación mencionada anteriormente ni los incentivos como la métrica de decisión de Agilent invalidan las habilidades de recopilación de datos, colaboración y pensamiento crítico. Estas habilidades deberían estar integradas en el propio proceso de decisión. El objetivo es aclarar a los directivos que todas estas habilidades no son más que medios para alcanzar el verdadero objetivo final de tomar una decisión. Si el resultado final no es una decisión oportuna, no importa la cantidad de colaboración o pensamiento crítico que se haya realizado.