Julia A. Stewart, presidenta y CEO de DineEquity, habla sobre los líderes como maestros
Resumen. Reimpresión: F0903J El presidente y CEO de DineEquity, la empresa de restaurantes propietaria de las marcas Applebee's e IHOP, dice que la clave para gestionar el rendimiento en más de 3.300 sitios es convertir el lugar de trabajo en un aula. «Cuando los empleados sienten que están aprendiendo», dice, «se entusiasman más con su trabajo, y eso se nota al cliente de cien maneras diferentes».
«Aquellos que no pueden hacer, enseñan», o eso dice el viejo adagio. No es cierto, dice Julia A. Stewart, presidenta y CEO de la empresa de restaurantes antes conocida como IHOP. DineEquity ha adquirido e integrado Applebee's International en el último año y medio y ahora está en proceso de transición a un modelo de franquicia. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de gestionar el rendimiento en más de 3.300 restaurantes, especialmente cuando los tiempos son ajustados? Convierte el lugar de trabajo en un aula, afirma Stewart, y verás los resultados en la solidez de tus marcas. Dices que los líderes deben ser maestros. ¿De dónde viene esta convicción? De mi mejor profesor: mi padre. Nací en Visalia, una pequeña ciudad en una zona agrícola de California, una comunidad muy práctica. Mi padre enseñó educación cívica en la escuela secundaria e historia de los Estados Unidos, y a lo largo de mi vida aprendí de su ejemplo, de cómo se acercaba a sus alumnos. Si papá estuviera dando una clase sobre Abraham Lincoln, trabajaría muy duro para encontrar algunos detalles oscuros que humanizaran a Lincoln y despertaran el interés de los estudiantes. No le habría importado menos si esos niños memorizaban citas; quería motivarlos, hacerlos sentir curiosidad, hacerlos pensar en la estrategia y las elecciones de Lincoln. Al entrar en una sala de aburridos estudiantes de octavo grado, papá tiraba alguna información —como «Lincoln era un luchador famoso localmente cuando era joven» — que hacía que la lección de historia fuera interesante, y en solo unos minutos los tenía a todos sentados erguidos, haciendo preguntas. Ese es el tipo de compromiso de base que la mayoría de los gerentes están buscando. La escuela es un entorno muy diferente al del lugar de trabajo. ¿Cómo se desenvuelve este enfoque en el trabajo? Si mi padre se hubiera salido con la suya, la escuela lo habría hecho estado mi trabajo, también me habría convertido en maestra. Estaba convencido de que la enseñanza era la profesión más noble y estaba lívido y mortificado cuando decidí dedicarme al negocio de los restaurantes en su lugar. Pero años después, cuando llegué a lo grande y fui vicepresidente de Taco Bell responsable de mil restaurantes, pude mostrarle cómo, como empresaria, estaba usando lo que me había enseñado. Un día visitamos juntos seis o siete restaurantes en el centro sur de Los Ángeles. Eran lugares de trabajo donde los empleados no recibían muchos elogios o agradecimientos. En cada una, iba detrás del mostrador, me ponía en la fila de preparación de alimentos y atrapaba a un empleado haciendo algo bien. Yo diría: «Buen trabajo, esa es la manera perfecta de porcionar ese taco» y luego me dirigía a la siguiente persona en la línea y le preguntaba: «¿Viste lo bien que se hizo esto?» O me paraba en medio de la cocina y gritaba a medias: «¿Quién ha entrado hoy aquí?» Habría silencio, y luego alguien confesaría: «Lo hice». Y le felicitaba por el trabajo y le pedía a la gente de la cocina que se reuniera para que pudieran ver lo que había salido bien y lo que se podía hacer aún mejor la próxima vez. Al final del día, papá me invitó a tomar algo y me dijo: «Julia, tú también enseñas y eres mentora; simplemente hazlo en un aula diferente». Ese comentario todavía me inspira, y lo pienso cuando trato con empleados, ya sean trabajadores de primera línea o altos directivos. Si estoy en un avión con una de nuestras mejores personas, haré muchas preguntas sobre su trabajo, le pediré su experiencia en un problema y me centraré en encontrar una solución juntos. En otras palabras, soy entrenador, lo cual es un tipo de enseñanza. ¿Esperas que tus informes directos sean también maestros de corazón? No exijo que todos nuestros gerentes compartan mi filosofía exacta, pero sí espero que se acerquen a los empleados de servicio de primera línea con respeto. No contrataré a un candidato para un puesto de alto nivel hasta que hayamos salido a cenar juntos y lo haya visto interactuar con el servidor de comida. Los que actúan de manera amigable y parecen realmente interesados en los demás tienen la capacidad de convertirse en grandes maestros y entrenadores. Los groseros no lo hacen, y no los contratan. ¿Qué impacto tiene un enfoque educativo en el negocio? Cuando los empleados sienten que están aprendiendo, en la oficina o en la cocina, se entusiasman más con su trabajo, y eso se nota al cliente de cien formas diferentes. Nuestra empresa se basa en la fortaleza de su gente y sus marcas y, en particular, en esta economía, esas marcas, y nuestros empleados, deben ofrecer resultados.— Escrito por Daisy Dowling
