Jugaad Innovation

Descubre el enfoque de la innovación que hará que tu empresa sea realmente competitiva.

Cuando Border Books se declaró en quiebra en 2011, mucha gente se preguntó qué había ido tan mal; la antaño omnipresente cadena de librerías había desaparecido de repente. ¿Qué había fallado? La respuesta es sencilla: no se adaptaron a las necesidades de un mundo cambiante.

Aunque las prácticas tradicionales de innovación occidentales han demostrado su eficacia, muchas empresas occidentales todavía tienen un largo camino por recorrer cuando se trata de crear procesos de innovación verdaderamente adaptables. Estas estrategias son vitales para el crecimiento y la supervivencia en un mercado global que cambia rápidamente.

Entonces, ¿cómo hacerlo?

Entra en la innovación jugaad. Jugaad es una palabra hindi que significa improvisación ingeniosa e inteligente.

Como te mostrarán estos resúmenes, los innovadores jugaad son muy adaptables, buenos para hacer más con menos y excelentes para desafiar nociones y suposiciones arraigadas sobre los negocios.

En este resumen, aprenderás

• por qué la innovación occidental puede actuar como una camisa de fuerza
• .
• por qué tantos directores generales de empresas occidentales se sienten amenazados por los medios sociales;
• y
• por qué nunca debes olvidar los márgenes.

Los métodos anticuados de I+D y los enfoques descendentes obstaculizan la innovación en muchas empresas occidentales.

A medida que las economías norteamericana y europea se expandieron durante el siglo XX, las empresas occidentales se caracterizaron por una institucionalización cada vez mayor. Con departamentos dedicados a la investigación y el desarrollo (I+D) y procesos empresariales estandarizados, se hizo hincapié constantemente en la gestión de la innovación.

Aunque este enfoque estructurado ha demostrado tener éxito, no es especialmente sostenible. Los métodos institucionalizados no sólo son caros y consumen muchos recursos, sino que además carecen de flexibilidad y son insulares hasta el punto del elitismo.

Considera "Seis Sigma", el dogma principal de las principales empresas de Fortune 500, como Boeing y General Electric. Un conjunto integrado de técnicas de gestión, Seis Sigma está diseñado para reducir los defectos y aumentar la eficacia en la producción.

Seis Sigma es un sistema de gestión de la cadena de suministro.

Seis Sigma fue introducido por Motorola en 1986, y aunque funciona de maravilla para limitar los errores de producción -garantizando que el 99,99966 por ciento de los productos se fabricarán sin defectos-, apenas deja margen para el cambio o el desarrollo. En una época de diversificación de los grupos de clientes y de rápidos cambios tecnológicos, éste es un inconveniente importante.

Seis Sigma y otros enfoques estandarizados también sirven para sofocar las estrategias novedosas propuestas por los empleados más emprendedores de una empresa, incluso cuando estos métodos no convencionales pueden resolver problemas empresariales de formas que los enfoques tradicionales no pueden.

La realidad es que muchos de los sistemas de gestión de la empresa se basan en el principio de que los productos deben fabricarse sin defectos.

La realidad es que muchas empresas occidentales están mal equipadas para sobrevivir, por no hablar de innovar, en el complejo entorno de mercado del futuro. La escasez, la diversidad, la hiperconectividad y la vertiginosa globalización plantean retos nunca vistos a las empresas.

La comunicación jerárquica, la planificación lineal y los enfoques insulares de la innovación sugieren que estas empresas tendrán dificultades para adaptarse a las grandes tendencias, como el creciente uso de los medios sociales.

Facebook, por ejemplo, se ha convertido en un centro de intercambio de ideas para muchos empleados jóvenes, como reveló una empresa a los autores. Sin embargo, la empresa admitió que simplemente no conseguían canalizar estas ideas hacia su sistema corporativo de I+D.

Aunque muchas organizaciones no saben cómo incorporar los retos del futuro a su estructura, existe una solución. Se llama innovación jugaad, y es sencilla, pero eficaz. Obtén más información en el siguiente resumen

El pensamiento jugaad encuentra oportunidades en las limitaciones.

Entonces, ¿qué es la innovación jugaad? El núcleo de este método es la conciencia: reconocer las limitaciones y hacer que trabajen para ti. Un innovador jugaad responderá rápidamente a lo que no ve como obstáculos, sino como oportunidades.

Uno de los primeros innovadores de jugaad fue Tulsi Tanti. Tras fundar una empresa textil, al igual que muchos otros empresarios indios, tuvo que hacer frente a un suministro de energía caro y poco fiable.

Tras un periodo de prueba y error, Tanti descubrió una fuente de energía fiable, sostenible y asequible: las turbinas eólicas. Una vez recuperados los costes iniciales de instalación de las turbinas, Tanti pudo abastecer su negocio de forma gratuita.

Y no se detuvo ahí. Tanti se dio cuenta de que no sólo su empresa podía beneficiarse de una energía alternativa asequible: había una creciente demanda mundial de fuentes de energía sostenibles, así que fundó una empresa para satisfacerla: Suzlon Energy.

Actualmente, Suzlon Energy, fundada en 1995, es el quinto proveedor mundial de energía eólica. La empresa está presente en más de 30 países de seis continentes y emplea a 13.000 personas.

Una actitud proactiva en la resolución de problemas como la de Tanti sería muy útil para muchas empresas occidentales que se enfrentan a nuevos retos.

Por ejemplo, muchos directores generales de empresas de Fortune 500 se sienten amenazados por la explosión de las redes sociales y su influencia potencial: son una herramienta poderosa que puede difundir rumores, dañar marcas y arruinar, en cuestión de horas, reputaciones que costó años construir. En resumen, las redes sociales se consideran una amenaza para una reputación estable.

Procter & Gamble, sin embargo, vio las oportunidades que brindaban los medios sociales. Ya en el año 2000, la empresa adoptó las herramientas emergentes como una nueva forma de relacionarse con los clientes.

En lugar de utilizar sus equipos tradicionales de I+D para probar nuevos productos en grupos de discusión caros y lentos, empezaron a utilizar las herramientas de las redes sociales para probar docenas de nuevas ideas de productos con los clientes online, e incluso utilizaron las redes sociales para convertir a los clientes satisfechos en vendedores boca a boca.

Los innovadores de Jugaad no sólo piensan fuera de la caja, sino que crean cajas completamente nuevas.

"No se puede alterar una condición con la misma mentalidad que la creó en primer lugar." - Albert Einstein

Toda empresa debería aprender a no quedarse nunca quieta y a estar siempre dispuesta a probar cosas nuevas. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo.

La ruina de muchas empresas occidentales es, por desgracia, su incapacidad para ser flexibles. Suelen tener una profunda aversión al riesgo y se vuelven complacientes en sus prácticas empresariales. Las empresas adoptan los éxitos del pasado y las estructuras más antiguas como modelos "probados y verdaderos" y, al hacerlo, se cierran a la posibilidad de soluciones nuevas e innovadoras.

Un ejemplo de ello es la falta de flexibilidad.

Un ejemplo de ello es Kodak. Aunque Kodak había desarrollado la tecnología de la fotografía digital antes que algunos de sus competidores, vio el nuevo mundo de las cámaras digitales como una amenaza para su negocio principal, altamente rentable: la película. Sobre todo porque Kodak disfrutaba de la parte del león en el mercado de la película, la empresa vaciló; como resultado, fue superada fácilmente por sus competidores en el sector de la fotografía digital.

La tecnología de la fotografía digital se ha convertido en un arma de doble filo.

Como señala Malcolm Gladwell en Outliers, la invención es, por su propia naturaleza, un proceso desordenado, lleno de comportamientos desviados e ideas que impulsan la innovación que cambia las reglas del juego. Actuar con flexibilidad implica trabajar en condiciones de diversidad, volatilidad e imprevisibilidad, cuestionando los supuestos generalizados del sector e improvisando soluciones.

El Dr. V. Mohan, experto en diabetes de fama mundial, dirige una clínica móvil de telemedicina en la India que atiende a algunas de las aldeas más remotas del país. El Dr. Mohan y otros médicos asisten a sus pacientes desde sus consultas en Chennai mediante monitores de vídeo, mientras que la atención directa la presta una red de médicos principalmente urbanos que se desplazan en una furgoneta equipada con tecnologías de telemedicina, que permiten realizar pruebas diagnósticas.

Mohan desafió la noción aceptada de que los pacientes van al médico. En lugar de una consulta médica, pensó en utilizar una furgoneta y "desplazarse" a distancia a través de una conexión de vídeo. Para acceder a su personal mediante unas capacidades de comunicación rentables, se asoció con la Organización India de Investigación Espacial.

Este innovador de jugaad fue capaz de dar la vuelta a la tortilla y acercar los médicos a sus pacientes.

Los innovadores de jugaad no sólo se centran en los segmentos demográficos dominantes, sino que también abrazan los márgenes.

Los occidentales tienden a considerar los productos y servicios para segmentos marginados como una contribución social, y no como una empresa rentable. Pero, de hecho, los segmentos marginados pueden representar una oportunidad de negocio en sí mismos

Desgraciadamente, los modelos empresariales occidentales, profundamente arraigados, sólo pueden adaptarse a medias para servir a los marginados. Esto también es consecuencia de la perspectiva a corto plazo de las empresas occidentales: su fijación en los resultados trimestrales les hace menos proclives a invertir el tiempo y los recursos necesarios para diseñar modelos empresariales que puedan dirigirse a los segmentos marginales. Consideran que es poco probable que el rendimiento de tales inversiones se materialice hasta dentro de varios años.

Pero centrarse en los grupos marginados tiene sentido tanto desde un punto de vista ético como empresarial.

Infraestructuras subdesarrolladas, gobiernos ineficaces y un crecimiento demográfico acelerado han dificultado el acceso a servicios básicos como la atención sanitaria, la educación y la energía para millones de personas en África, India y América Latina. Sin embargo, esta escasez generalizada implica que millones de ciudadanos excluidos son también millones de clientes potenciales.

El Dr. Rana Kapoor se dio cuenta de ello y dejó su trabajo en una empresa multinacional en 2004 para fundar un banco inclusivo que atendiera las necesidades financieras de una amplia gama de consumidores. Su fuerza motriz era la creencia de que los bancos debían servir a los 600 millones de indios que en aquel momento no tenían acceso a un banco. Así fundó YES BANK.

Incluyendo a los grupos marginados en su modelo de negocio, Kapoor pudo devolver algo a la comunidad, y no sin obtener un beneficio económico. YES BANK gana un dos por ciento sobre el coste de sus préstamos, mientras que la mayoría de los bancos ganan entre un uno y un uno y medio por ciento.

En la actualidad, YES BANK es el quinto banco privado más grande de la India.

Los métodos jugaad deben complementar las prácticas occidentales existentes.

Hemos visto que los innovadores jugaad son buenos pensando sobre la marcha, siempre dispuestos a probar cosas nuevas y a desafiar el statu quo. Pero ser un innovador jugaad no significa necesariamente derribar todo el sistema de innovación occidental. Es más bien una cuestión de equilibrio.

La innovación jugaad es más eficaz cuando se integra en los modelos tradicionales de innovación dentro de entornos complejos que se enfrentan a cambios rápidos. Así pues, las empresas deben discernir cuándo puede utilizarse mejor la innovación jugaad.

Jugaad funciona mejor en entornos muy volátiles, donde los ciclos de vida de los productos son cortos, las pautas demográficas cambian y la competencia, así como las normativas gubernamentales, son impredecibles.

La innovación jugaad es más eficaz cuando se integra en modelos de innovación tradicionales dentro de entornos complejos que se enfrentan a cambios rápidos.

Las industrias de ritmo rápido y en constante cambio requieren un pensamiento flexible y agilidad, y es aquí donde el jugaad puede dar resultados.

Los métodos jugaad también destacan en entornos en los que las industrias están ávidas de recursos y en sectores que se encuentran en sus primeras fases de desarrollo. En estas situaciones, hay que establecer mecanismos de mercado y normas industriales. Tales contextos dan a los innovadores la oportunidad de sacar el máximo partido de muy poco, y buscar oportunidades frente a muchos obstáculos.

Así que, ¿cómo puedes iniciar a tu empresa en los métodos jugaad? Como líder, tendrás que ser capaz de priorizar qué principios jugaad son los más aplicables a tu empresa.

Por ejemplo, un minorista premium que venda artículos de lujo podría no considerar muy relevante el principio jugaad de "conseguir más con menos", es decir, ver la oportunidad en la adversidad, o "incluir el margen"; sin embargo, "mantener la sencillez" podría ser crucial para agilizar la experiencia del servicio para los clientes de gama alta.

Por otra parte, los proveedores de productos de consumo como Procter & Gamble o Whirlpool podrían optar por hacer más con menos creando nuevos productos frugales para clientes con un poder adquisitivo cada vez menor.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

El pensamiento Jugaad se basa en la flexibilidad, en ver oportunidades en la adversidad y en abrazar a las bases de consumidores marginadas. Cuando estos principios se combinan con los métodos occidentales tradicionales, las empresas descubrirán una agilidad, un ingenio y una resistencia recién descubiertos, que permitirán a su negocio seguir siendo competitivo en un mercado en constante cambio.

Lecturas recomendadas: El Dilema del Innovador Dilema del Innovador de Clayton M. Christensen

Dilema del Innovador.

El Dilema del Innovador explica por qué tantas empresas bien gestionadas y consolidadas fracasan estrepitosamente cuando se enfrentan a tecnologías disruptivas y a los mercados emergentes que éstas crean. A través de ejemplos históricos, Christensen explica por qué son precisamente estas "buenas" empresas gestoras las que dejan a las grandes empresas tan vulnerables.

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