¿Juega seguro en casa o arriesgas en el extranjero?
Los estudios de caso ficcionalizados de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Aaron's: Household Goods for the U.S. Base of the Pyramid» (caso núm. 311047) de Michael Chu y Charles Smithgall, disponible en hbr.org
Stan Windham entró en la nueva tienda Coe's en South Tucson. Como CEO de la cadena de arrendamiento a propio, estaba ansioso por ver cómo estaba funcionando su ubicación número número 1.000. Aubrey Merrin, el gerente de la tienda, lo encontró en la puerta.
«Sr. Windham, me alegro de verle, señor. Los nuevos empleados están muy entusiasmados de conocerlo. Y por supuesto que quiero actualizarte sobre cómo va todo», dijo Aubrey mientras llevaba a Stan dentro. «Lo estamos haciendo muy bien hasta ahora. Abierto durante menos de un mes y más de 100 clientes ya. Es un buen comienzo, señor, un buen comienzo».
«No tienes que llamarme 'señor ', Aubrey,» dijo Stan, al darse cuenta de que probablemente no tenía esperanza. «Felicitaciones. Lo he dicho antes, pero lo diré de nuevo: aprecio que hayas asumido esto».
Aubrey se había transferido de los Coe's en Flowing Wells, donde había sido gerente de la tienda durante 10 años. Estaba criando a tres hijos por su cuenta, y aunque esta ubicación significaba un viaje un poco más largo, había aprovechado la oportunidad.
«Me siento honrado, señor, de estar abriendo una tienda nueva», dijo. «Y con la economía tal como está, estoy feliz de trabajar para una empresa en crecimiento». Señaló la pancarta de celebración que aún colgaba en el frente de la tienda. «Todos los demás que conozco están hablando de despidos, no de grandes aperturas».
Stan también se sintió afortunado. Cuando su padre, Terry, abrió la primera espalda de Coe en la década de 1950, ciertamente no se había propuesto entrar en una industria anticíclica. Había invertido 600 dólares en 32 sillas para alquilar en casas de subastas, y el negocio se expandió a partir de ahí en equipos para fiestas y equipo de enfermero. En la década de 1970 pasó a muebles residenciales y otros artículos para el hogar. Terry se enorgullecía del crecimiento conservador; cuando estaba empezando, no compraba un segundo artículo de una categoría (por ejemplo, un sofá o un refrigerador) hasta que se alquilara el primero, y adoptó un enfoque de «amor duro» con sus empleados, especialmente con su hijo. Cuando Stan comenzó como asistente de gerente, en 1984, el mismo año en que Coe's se hizo público, Terry había esperado que trabajara más duro que todos los demás para demostrar su valía. Y Stan lo había hecho. Coe ha cobrado más de 2.000 millones de dólares al año en ingresos.
Stan miró a su alrededor las exhibiciones de la habitación. «Pensamos que este podría ser un lugar complicado para nosotros con el Sr. Rental por todo el sur de Tucson», dijo.
Aubrey asintió. «Sí, señor, eso también me preocupaba, la saturación del mercado. He leído sobre ello. Pero somos diferentes de Mr. Rental».
A diferencia de muchos de sus competidores, Coe's siempre había hecho hincapié en la propiedad: Más de la mitad de sus clientes se convirtieron en propietarios al final de sus arrendamientos, en comparación con el 25% de Mr. Rental. Coe's ofreció un calendario de pagos mensuales y un período de contrato más corto (12 meses frente a cuatro o cinco años), lo que significaba tarifas más altas cada mes pero un menor coste de la compra final. Además, los gerentes de Coe recibieron formación para aprobar acuerdos de arrendamiento solo para personas que podían pagar los pagos.
«¿Estamos recibiendo a alguno de los clientes del Sr. Rental?» Preguntó Stan.
«Algunos. Pero creo que nuestra fuerte apertura se debe a la recesión más que a nada. Estamos viendo gente aquí que nunca hubiera considerado la de Coe antes, gente más rica que está nerviosa por comprometerse directamente con artículos de gran billete».
Aubrey saludó a un cliente, estrechando la mano de la joven y ofreciendo globos de la exhibición de la Grand Opening a sus dos niños pequeños. Realmente tenía una forma con la gente. Hace diez años, Stan había debatido sobre contratarlo, aplazado por su falta de experiencia en ventas. Pero Terry había dicho, como siempre lo hizo, «Puedes enseñar a la gente a vender, pero no puedes enseñarles a sonreír». Y había tenido razón. Los gerentes como Aubrey, que fomentaron la confianza inmediata con los clientes, tuvieron mucho más éxito a la hora de cobrar los pagos mensuales.
Una vez que Aubrey había presentado al cliente a un vendedor, regresó a Stan.
«¿Puedo hacerle una pregunta, señor?»
«Sí, Aubrey, siempre y cuando dejes de llamarme «señor», dijo Stan entre risas.
«He estado pensando en lo bien que le está yendo Coe's aquí, con todas las nuevas tiendas. Y creo que hay un mercado que deberías considerar: México». Aubrey se desplazaba hacia adelante y hacia atrás sobre sus pies. «Muchos de nuestros clientes son originalmente de allí y todos tienen familia en casa. ... Es que, creo que sería un buen movimiento estratégico para la compañía, señor. Y estaría más que feliz de bajar y capacitar al personal allí. Sabes que hablo español, y mis hijos también lo hacen. Mi difunta esposa era mexicana».
«De hecho, esa es una conversación que hemos estado teniendo en la sede», dijo Stan. «Hemos estado considerando México y Europa. Nuestros inversores esperan que sigamos creciendo. Sin embargo, tenemos que hacerlo de forma inteligente». Stan había liderado una exitosa expansión a Canadá en la década de 1990 cuando era el COO, y Coe's tenía más de 100 tiendas allí ahora. Pero una aventura en Puerto Rico unos años antes había fracasado miserablemente: se había visto obligado a cerrar la tienda piloto después de solo 12 meses. Demasiados clientes se habían saltado sus pagos y se habían ido con los productos, y el gerente de la tienda no había podido manejar la enorme cantidad de colecciones. Como resultado, varios analistas habían degradado las acciones de la cadena y el precio de sus acciones se había desplomado. Stan no quiso cometer el mismo error dos veces. «Es un buen momento para nosotros y potencialmente un gran mercado», dijo a Aubrey. «Pero también es un momento arriesgado».
Una aventura en Puerto Rico hace unos años había fracasado miserablemente.
Una segunda opinión
En su camino de regreso a Phoenix, Stan se detuvo en un Circle K de la Ruta 10 para tomar una taza de café. La mujer detrás del mostrador notó el logotipo de Coe en su camisa y sonrió.
«¡Coe's! ¿Trabajas ahí?»
«Sí,» dijo Stan. Exactamente por eso llevaba la camisa en lugar de un traje.
«Toda mi casa es de Coe, también de mi hija».
«¿En cuál compras, Carmen?» Dijo Stan, leyendo su etiqueta con su nombre.
«Abajo en East Florence Boulevard. Justo al lado del Walmart. Cesar es mi chico. Voy a verlo todos los meses, hago mi pago. Mi televisor es tuyo, mi sofá. Cada mañana pienso, 'Gracias por Coe'», dijo, citando uno de los comerciales en español de la compañía.
«Me alegra oírlo». Stan le entregó dos dólares por el café.
«¡Necesitas abrir una tienda en México! Mi madre está en Hermosillo. No puede creer todas las cosas que podemos conseguir aquí arriba. Además de entrega gratuita, reparaciones gratuitas. Se lo está contando a todos sus amigos». Carmen le pasó su cambio. «No tienen nada ahí abajo igual. Walmart está ahí, pero solo aceptan efectivo o crédito, y mi madre tampoco lo tiene. Otras tiendas te darán crédito, pero nadie te alquilará cosas como Coe's».
Stan sonrió. Primero Aubrey, ahora cliente: México ha sido popular esta mañana. Y algunas personas de la sede también estaban en el carro. Su equipo de desarrollo empresarial había obtenido buenos datos de mercado sobre las ciudades fronterizas (Matamoros, Monterrey) y algunos clientes potenciales sobre socios potenciales.
Stan salió de la tienda y cogió un sombrero de Coe de su maletero.
Cuando regresó y se lo entregó a Carmen, se rió: «¡Gracias por Coe's!» en letras blancas grandes.
Un camino prudente
De vuelta en la oficina, Stan pasó a ver a su CFO, Carl Amirault. Quería asegurarse de que todo estuviera listo para la reunión del equipo ejecutivo más tarde ese día. Estaban dispuestos a discutir la estrategia de crecimiento de cinco años de la firma, una vez más. Stan le habló de la sugerencia de Aubrey y del cajero hablador del Circle K.
«¿Estamos permitiendo que los empleados y clientes dicten nuestra estrategia de expansión ahora?» Bromeó Carl. «Si te encuentras con un irlandés, ¿estarías presionando por Europa?»
«Bueno, Europa también está sobre la mesa. Pero México podría ser más fácil, tal vez empezar a poco con dos o tres tiendas en Juárez y probar el modelo. El análisis de su propio equipo demostró cuántas personas no tienen acceso al crédito allí».
«Sí, pero seguimos cartografiando el entorno normativo», advirtió Carl.
Los dos hombres a menudo se libraban así. De hecho, cada vez que uno de ellos tomaba una posición, el otro tendía a empujar más fuerte en la dirección opuesta. Stan sabía que su padre había querido ese tipo de tensión; de hecho, la había alimentado. Mientras mentorizaba a ambos a través de las filas, había fomentado el debate entre ellos, siempre diciéndole a Carl que fuera prudente mientras animaba a Stan a pensar en grande y confiar en su instinto.
«El medio ambiente tiene que ser mejor que aquí», dijo Stan. En el apogeo de la recesión, los defensores de la protección de los consumidores estadounidenses habían atacado la industria de alquiler a propiedad, alegando que el precio total de los bienes —a menudo entre un 60% y un 90% más alto que el de los minoristas tradicionales— equivalía a una financiación depredadora y causaba dificultades indebidas a los clientes. Stan y otros directores ejecutivos de la industria argumentaron que estaban prestando un servicio muy necesario: dar a las personas sin acceso al crédito la oportunidad de adquirir artículos para el hogar, de una manera que se adaptara a su flujo de caja, conservara su crédito y les permitiera finalmente poseer el artículo directamente. Funcionó igual que un arrendamiento de un automóvil, y eso no se veía como depredador. Y si en algún momento los arrendadores no podían realizar sus pagos, podrían devolver los artículos sin penalización y reanudar el contrato donde lo dejaban cada vez que mejoraba su situación financiera. Pero sabía que la pelea estaba lejos de haber terminado.
«Karen dice que el Congreso va a estar por todo esto en la primavera», dijo Stan, pensando en su discusión con Karen Werner, la asesora general de Coe's, el día anterior.
«Lo dudo. Tienen pescado más grande que freír», argumentó Carl. «Además, no puedes legislar lo que quieren los clientes».
«Eso es cierto. Aun así, estoy preocupado. El resultado final es que necesitamos diversificar nuestro riesgo. Y América Latina podría ser un lugar relativamente económico para hacerlo, teniendo en cuenta los menores costos de transporte, mano de obra e bienes raíces», dijo Stan.
«Hay muchas oportunidades de crecimiento aquí mismo en Estados Unidos. Deberíamos poner una tienda al lado de cada Walmart. Tenemos la misma base de clientes y las personas necesitan una alternativa cuando se les ha rechazado el crédito. O podríamos experimentar con nuestra línea de productos, probar el concepto de alquiler a propio para productos más allá de los artículos básicos para el hogar. Tenemos muchas opciones sin arriesgarnos en el extranjero. Aún no hemos visto márgenes reducidos», dijo Carl.
«Sin embargo,» le disparó Stan.
«Pero, ¿por qué añadiríamos la complicación y el riesgo de la expansión internacional cuando no es necesario? En esta economía, los inversores quieren crecer, pero también quieren hacerlo seguro», dijo Carl. «Y no necesito recordarte lo de Puerto Rico».
Stan expulsó una respiración profunda. «Me preocupa que las cosas vayan a quedar demasiado restringidas aquí, y si eso sucede, podemos arrepentirnos de no haber ido a otro lugar para seguir creciendo».
La voz de la experiencia
De vuelta en su oficina, Stan le pidió a su asistente que ponga a su padre en línea.
Cuando Stan tomó las riendas, dos años antes, Terry había prometido dejar de entrar a la oficina todos los días. Dijo que la compañía estaba en buenas manos y estaba deseando jubilarse. Pero Stan sabía que eso no era del todo cierto. A su padre le encantaba el negocio y se lo perdió. Demonios, no le sorprendería que Terry todavía se ponga la camisa de Coe todas las mañanas.
«Hola, papá,» dijo Stan.
«No hay emergencia, ¿verdad?»
«No, no. Me estaba registrando. Estuve en la tienda South Tucson esta mañana».
«Mil tiendas. Es difícil de creer. ¿Cómo va el negocio?»
«Bien. Aubrey lo está haciendo muy bien. Escucha, necesito consejos sobre una reunión de estrategia que tenemos hoy. He estado pensando seriamente en México. Cuanto más lo investigo, más atractivo parece. El mercado es grande y la competencia es débil. La gente no tiene una alternativa similar».
«OK», dijo Terry. «Pero no te olvides de Puerto Rico. Tuvimos problemas con la contracción y no encontramos al personal adecuado. Era un mercado duro». Stan dio un suspiro exasperado, pero no lo suficientemente alto como para que su padre lo escuchara.
«Sin duda hemos aprendido algunas lecciones», reconoció Stan. «Pero a decir verdad, me preocupa crear una estrategia de crecimiento únicamente sobre los ingresos estadounidenses. Llevamos mucho tiempo hablando de ir internacional. Los analistas están sobre nosotros sobre el crecimiento futuro».
«¿Qué pasa con Europa?» Preguntó Terry. «La cultura y el entorno normativo allí se parecen mucho más a los nuestros».
«Eso no es necesariamente algo bueno. Además, el costo de abrir tiendas es tan alto como aquí».
«¿Qué dice Carl?» Preguntó Terry. Stan sonrió. Su padre era tan predecible.
«El análisis de su equipo dice que tenemos un 35% de probabilidades de éxito en México, pero creo que fueron demasiado conservadores. Carl cree que Estados Unidos es el único mercado que conocemos lo suficientemente bien y que no lo hemos aprovechado del todo, especialmente con la economía bajada», dijo Stan. «Quiere que nos centremos en aumentar la rentabilidad, no entrar en territorio desconocido. Es demasiado arriesgado, dice».
«Si tan solo tuvieras un dólar por cada vez que Carl dijera 'Es demasiado arriesgo'», bromeó Terry. «Pero tiene un punto», agregó más en serio. «Nos va muy bien en el mercado nacional. ¿Por qué no nos manteníamos concentrados y vemos qué pasa con la economía?»
«Porque es un mercado lleno de gente y caro. Hace que un campo abierto en el que existe una necesidad real de que nuestro negocio parezca muy atractivo. Siempre hemos dicho que queríamos ayudar al mayor número posible de personas a acceder a las cosas que necesitan. Un camino asequible hacia la propiedad sin dejar de obtener ganancias, ¿verdad?»
«Bien. Solo tenemos que asegurarnos de que no lastimaremos a la empresa que intenta hacerlo». Hubo una larga pausa. «Por supuesto, ahora es tu empresa, hijo. Tu empresa, tu llamada».
¿Qué harías? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org
Coe's debería abrir una tienda en México para empezar. Un modelo de franquicia garantizará que el propietario de la tienda, que debería ser un empresario respetado y vinculado a la comunidad local, tenga aspecto en el juego.
Neil J. Coleman, fundador, valores CORE
No te arriesgues a una expansión en el extranjero ahora. Hay demasiadas diferencias culturales para que funcione el mismo modelo de negocio en México. Las cobranzas serán un problema, como lo fue en Puerto Rico, y la inversión inicial requerida será demasiado alta. Coe's necesita adaptar su modelo a una realidad diferente.
Rafael P. Díaz, asociado de licencias en una institución de transferencia de tecnología
Dale una oportunidad a México. En algún momento, el crecimiento estadounidense no será suficiente. Coe's debería aprender cómo hacer que la expansión internacional funcione ahora, cuando la firma no depende de ella. El beneficio potencial no es solo el acceso al mercado mexicano. Lo que Coe's aprenda preparará mejor a la empresa para entrar en otros mercados en el futuro.
John Graham, analista de negocios, Grupo Faccenda
Coe's debería mantener su enfoque en el crecimiento en Estados Unidos. La compañía podría tener éxito si tuviera una visión profunda del mercado mexicano de alquiler a propiedad o una cantidad sustancial de capital que arrojar al proyecto mientras obtiene esa perspectiva. En la actualidad, parece que no tiene ninguno.
Michael Phea, vicepresidente adjunto de una institución financiera que cotiza en bolsa
¿Debería Coe expandirse a México?
Los expertos responden
Carlos Danel is the executive vice president and cofounder of Compartamos, a microfinance bank based in Mexico.
Es bonito para ser Coe. Stan y su padre han construido un negocio rentable, basado en una misión significativa que impulsa el crecimiento y da forma a la cultura de la firma. La compañía tiene un fuerte mercado sin explotar en los Estados Unidos y se ha diferenciado de sus competidores.
Al mismo tiempo, es difícil ser de Coe. El éxito puede generar complacencia. A muchas empresas, especialmente las que se han hecho públicas, les resulta difícil salir de su zona de confort.
Nos enfrentamos a un dilema similar en Compartamos, que es el mayor banco de microfinanzas de América Latina. En este momento proporcionamos servicios bancarios a más de 2 millones de mexicanos y no hemos aprovechado plenamente el mercado interno. Sin embargo, al igual que Coe, hemos estado debatiendo si debemos aventurarnos en otros mercados latinoamericanos, como Colombia, Perú y Brasil. Algunos de nuestros inversores se preguntan si debemos seguir una estrategia más arriesgada en el extranjero cuando tengamos tanto éxito aquí en casa.
No podemos permitirnos no hacerlo. Tampoco la de Coe.
El hecho de que un mercado sea grande no significa que sea infinito. Las empresas orientadas a objetivos como Banco Compartamos o Coe's deben alinear sus misiones con los intereses de todas las partes interesadas. Eso significa que Stan y su equipo necesitan establecer otras vías de crecimiento ahora mientras a la compañía le va bien.
Sobre todo, Stan debe asegurarse de que la expansión no distraiga a Coe's de su mercado principal.
Coe's debería avanzar y aventurarse en México, pero hacerlo con cuidado. Es poco probable que el mercado mexicano sea drásticamente diferente del mercado estadounidense. Sin duda, se requerirán matices en las ofertas de productos, pero no un modelo de negocio completamente diferente. Para minimizar el riesgo al que Carl se refiere correctamente, Stan debería hacer tres cosas. En primer lugar, llevar a cabo investigaciones serias sobre los marcos regulatorios actuales y examinar las posibles presiones y riesgos regulatorios futuros en México. El endurecimiento de las restricciones es una preocupación legítima en los Estados Unidos y podría ser también en México. Segundo, sacude al fantasma de Puerto Rico. En lugar de tratar la experiencia como una razón para no aventurarse en el extranjero, Stan y su equipo necesitan desarrollar una comprensión integral de lo que salió mal para evitar cometer los mismos errores en México. En tercer lugar, aproveche el hecho de que muchos de los clientes y empleados de la firma tienen vínculos con México. A través de ellos, la empresa puede aprender mucho sobre el mercado al que está entrando, desde las preferencias de los clientes hasta las dinámicas sociales y los productos de la competencia.
Sobre todo, Stan debe asegurarse de que la expansión no distraiga a Coe's de su mercado principal. La entrada en México debe realizarse a una escala adecuada: no tan pequeña como para que sea irrelevante pero no tan grande que agote demasiados recursos de Estados Unidos.
Debería enviar un pequeño equipo a México y dedicar tiempo de gestión y talento a abrir algunas tiendas. Carl desempeñará un papel integral para garantizar que todas las decisiones se tomen cuidadosamente. En Compartamos, comparto liderazgo con el presidente ejecutivo Carlos Labarthe. Pasamos mucho tiempo yendo y viniendo y cuestionando las perspectivas de los demás. Algunos consideran que ralentiza el proceso, pero creemos que se traduce en decisiones más sólidas. La dinámica entre Stan y Carl es importante. Juntos pueden garantizar un crecimiento inteligente en el extranjero.
Robert C. Leche fuerte Jr. anteriormente fue presidente y director ejecutivo de Aaron's, Inc.
Hay no hay nada malo en construir el negocio en los Estados Unidos y renunciar a la expansión internacional. Hacerlo aumentaría los márgenes y el flujo de caja. Pero como Coe's es una empresa pública, los inversores esperan que crezca. Y el único camino hacia un crecimiento sostenido en este caso es la expansión en el extranjero, en México, Europa o incluso en Asia.
Stan tiene razón al desafiar la sugerencia de Carl de que Coe debería estar satisfecho con sus excelentes perspectivas de crecimiento en Estados Unidos. Sin duda, las amenazas de un entorno normativo restrictivo han existido durante al menos 20 años y aún no han perjudicado al negocio. Sin embargo, las regulaciones hacen que los productos sean más caros y podrían empujar a Coe a un modelo de alquiler en alquiler, en el que los clientes no tienen la opción de comprar los productos directamente. En mi opinión, eso no es bueno para los consumidores y, por lo tanto, no es bueno para los negocios en los EE. UU.
Este caso se basa en la experiencia de Aaron al contemplar oportunidades de expansión en el extranjero. Durante años exploramos las opciones internacionales y recientemente realizamos una inversión minoritaria en una empresa de alquiler británica, PerfectHome. Aunque la transacción de alquiler a propio, como se piensa en EE. UU., está prohibida en Europa, el modelo de negocio es similar: los clientes compran productos en un plan de pago a plazos. La diferencia es que pagan por separado la entrega y el seguro, y hay un cargo por devolver los productos con anticipación.
La industria está prosperando en el Reino Unido y en otros lugares de Europa, lo que nos resultó ventajoso porque no teníamos que construir el mercado desde cero, como lo haríamos en México o Asia. En PerfectHome, que opera 45 tiendas y planea añadir 10 más el año que viene, encontramos un modelo probado y un equipo directivo establecido, y esta inversión permitirá a Aaron's explorar más la expansión del Reino Unido y Europa.
Stan debería proceder cuidadosamente con la expansión internacional, como lo hicimos nosotros, corrigiendo los errores que cometió en Puerto Rico. Para tener éxito, necesitará un equipo de liderazgo fuerte y gerentes de tiendas destacados que entiendan tanto el modelo del Coe como las distinciones del nuevo mercado. Un conocimiento profundo de la cultura mexicana es importante y debe determinar tanto la mezcla de productos como el posicionamiento. Coe's tendrá que ser reflexivo sobre cómo comercializa sus ofertas a los consumidores, especialmente aquellos que desconfían de los bancos y prestamistas, como es probable que muchos clientes en México lo hagan.
Stan debería probar otras ofertas para determinar qué resonará con los consumidores mexicanos.
Además, los Coe no deben unirse al modelo de pago mensual. Si bien esto ha tenido éxito en Estados Unidos, Stan debería probar otras ofertas para determinar qué resonará en los consumidores mexicanos. ¿Querrán pagos mensuales o pagos semanales? ¿Querrán una mezcla de productos similar a la que se ofrece en las tiendas de Arizona o querrán productos de gama baja?
Aunque iniciamos nuestra expansión en Europa, México es una buena opción para Coe's. Existe un gran mercado sin explotar: muchos consumidores mexicanos no tienen acceso a un sistema crediticio formal y, por lo tanto, no tienen forma de adquirir los electrodomésticos y electrodomésticos que necesitan. El principal competidor de Aaron está probando México precisamente por este motivo. Ambas empresas tienen el lujo de estudiar cómo se desarrolla la experiencia de la otra. Sospecho que Aaron aprenderá mucho.
— Escrito por Michael Chu
