¿Fue Steve Jobs un modelo a seguir para los líderes?

A juzgar por la avalancha de libros, artículos y entradas de blog que ensalzan las virtudes de Steve Jobs y condenan sus vicios, la cuestión de si los líderes pueden replicar los resultados de Jobs emulando sus métodos es importante. Dado que la mayoría de los directivos analizan cuantitativamente los factores que afectan al rendimiento de sus empresas, nos sorprende que este gran debate se haya librado en un contexto en gran medida desinformado por ningún dato concreto.

Por el contrario, numerosos comentaristas han presentado apasionadamente sus puntos de vista anecdóticos, ya sea venerando o injuriando el enfoque de Job de no tomar prisioneros; no hay punto medio. En su reciente Cableado artículo, Ben Austen calificó acertadamente a estos dos campos de acólitos y de rechazadores. Los acólitos ven a Jobs como brillante y citan su liderazgo como la razón detrás de los fenomenales resultados de Apple. Los que lo rechazan lo ven como arrogante y con muchos defectos, lo que lleva a Apple a un éxito meteórico a pesar de su comportamiento a menudo grosero.

Creemos que, además de tener un efecto polarizador en un discurso más amplio sobre el liderazgo, este debate pone de relieve una importante deficiencia en nuestra forma de pensar al respecto. La mayoría de los teóricos de la organización conceptualizan el liderazgo de dos maneras dicotómicas. Los psicólogos se centran en el comportamiento interpersonal; cómo un líder influye en los demás miembros de una organización. Los estudiosos de administración definen el liderazgo en términos de la destreza empresarial necesaria para implementar la estrategia y la estructura adecuadas a fin de lograr un resultado positivo; en otras palabras, qué un líder enfatiza. Las investigaciones sugieren tanto el cómo como el qué son importantes.

Por ejemplo, Google llevó a cabo un análisis estadístico riguroso para determinar empíricamente las características de los directivos más eficaces de sus filas. La empresa esperaba descubrir que la experiencia técnica era el atributo más importante que podían tener los líderes en una empresa de tecnología de talla mundial. En cambio, según El New York Times, los líderes más eficaces de Google «eran jefes ecuánimes que dedicaban tiempo a reuniones individuales, ayudaban a las personas a resolver los problemas haciendo preguntas, no dictando respuestas, y que se interesaban por la vida y las carreras de los empleados», todas ellas características de liderazgo del «cómo».

Por el contrario, un reciente estudio global de Deloitte Consulting exploró cómo los inversores determinan el valor de una empresa. Los dos factores principales en orden de importancia eran el desempeño financiero y el liderazgo. Al investigar cómo los analistas medían el valor intangible del liderazgo, el estudio encontró tres componentes principales que claramente pertenecen a la categoría «qué»: la claridad de la estrategia, la capacidad de ejecución y una cultura de innovación.

En nuestra opinión, lo que estos dos estudios y otros similares nos dicen es lo siguiente: plantear la cuestión de si un liderazgo sobresaliente implica construir hábilmente relaciones interpersonales sólidas o un dominio magistral de la estrategia, la estructura y la toma de decisiones es una falsa dicotomía; no hay nada fundamentalmente incompatible en estas dos perspectivas. Así que, a diferencia de la mayoría de la retórica apasionada que implora a los líderes «que sean o no sean» como Steve Jobs, creemos que las afirmaciones sobre la eficacia del liderazgo deben evaluarse empíricamente.

Con este fin, en un estudio publicado recientemente examinamos los datos de más de 4 600 compañeros de trabajo de 421 ejecutivos y altos directivos y de los equipos que dirigían. Los datos incluían valoraciones de los comportamientos de liderazgo centrados interpersonalmente (cómo) y orientados a la organización (qué), junto con medidas de la eficacia de los líderes individuales, las actitudes de los empleados (compromiso, moral, cohesión) y la productividad del equipo.

Los análisis estadísticos indicaron que el cómo y el qué tienen un impacto similar en la eficacia, pero están relacionados con ello de diferentes maneras. El cómo afecta a las actitudes de los empleados, lo que, a su vez, está relacionado con el rendimiento. Por el contrario, lo que no tiene ningún efecto en las actitudes de los empleados, pero afecta directamente a las calificaciones de la productividad del equipo. En otras palabras, el cómo interpersonal y la organización lo que representan formas estadísticamente equivalentes pero complementarias en las que los gerentes influyen en el desempeño de las empresas que dirigen.

La principal implicación de estos hallazgos es que tenemos que cambiar nuestra forma de pensar con respecto a la eficacia del liderazgo. En lugar de tener en cuenta la influencia interpersonal de los líderes o su capacidad para abordar cuestiones organizativas importantes, tenemos que reformular la pregunta. Un enfoque más útil consiste en evaluar el grado en que los líderes son expertos en hacer ambas cosas, integrando una de las muchas paradojas que hacen que su trabajo sea un difícil acto de equilibrio.

Según nuestros datos, Jobs debe considerarse un caso atípico estadístico y una anomalía de gestión, más que como un modelo de liderazgo que vale la pena imitar. En nuestra base de datos de 421 ejecutivos y altos directivos, no había ni un solo ejemplo de un «perfil de Steve Jobs»: una persona con una puntuación entre el 10% mejor de la organización, pero por debajo de la media en la forma interpersonal y con un equipo altamente productivo. Según las pruebas disponibles, la mejor manera de ser un líder eficaz es convertirse en maestro de los opuestos — desarrollándose simultáneamente como «líder de personas» y como líder estratégico e innovador con una inclinación por la ejecución.

¿Qué prácticas emplea para gestionar las tensiones que surgen al centrarse simultáneamente en la obtención de resultados y en tratar bien a las personas? ¿Cómo se asegura de que ni los aspectos interpersonales ni organizativos de su liderazgo pasen desapercibido en sus actividades de desarrollo?