Joint Ventures en Rusia: poner a cargo a los lugareños

A pesar de los problemas obstinados y de los informes generalizados de fracasos, docenas de joint venture entre empresas occidentales y entidades comerciales rusas están prosperando. Estas joint venture están produciendo mercancías de alta calidad, aprovechando las ventajas fundamentales del primer movimiento en vastas áreas geográficas, expandiéndose agresivamente y operando con ganancias. El hecho es que las posibles ganancias de invertir en Rusia hoy superan con creces los peligros. La escasez generalizada puede ser una limitación importante por el lado de la oferta, pero presentan una gran oportunidad en el lado de la demanda. La abundancia de materias primas y una enorme oferta de trabajadores instruidos dan a las joint venture la oportunidad de añadir un valor sustancial.

En respuesta a esta oportunidad, miles de occidentales emprendedores han visitado Moscú en los últimos años para probar el agua. La mayoría, al encontrarla llena de corrientes misteriosas y escombros irreconocibles, tomó el camino cauteloso y se alejó. Pero de los relativamente pocos que se sumergieron, un buen número sigue nadando. Muchos no solo han sobrevivido sino que han prosperado.

Además de todos los problemas habituales de hacer negocios en cualquier lugar, los inversores occidentales en Rusia se enfrentan a tres obstáculos desconocidos para alcanzar el éxito. La primera es la convertibilidad de la moneda. La segunda es la escasez de oferta. Las empresas tienen problemas para obtener materiales de casi todo tipo y, a menudo, tienen dificultades para encontrar servicios básicos como banca, transporte, comunicaciones, seguridad y seguros. El tercer obstáculo es el entorno normativo y legal en constante cambio. En pocas palabras, las reglas básicas cambian con una frecuencia enloquecedora, al igual que la naturaleza y el lugar de la autoridad gubernamental.

Estos tres formidables obstáculos han impedido que muchos inversores occidentales se hundan y han obligado a otros a retirarse en el camino. Las joint venture exitosas, por el contrario, han encontrado sus propias formas inventivas de superar estos obstáculos, y sus enfoques contienen patrones discernibles.

Hemos entrevistado a los directores rusos de 33 joint venture que han estado en funcionamiento durante al menos dos años (las joint venture con participación occidental tanto en la propiedad como en los beneficios no eran legales hasta finales de 1987) para descubrir qué hay detrás de su éxito, además de la simple suerte y el momento oportuno. No es de extrañar que en el nuevo mundo capitalista, como en el antiguo, el éxito se basa principalmente en una idea empresarial sólida, en una comprensión adecuada del mercado y en el uso eficiente de los recursos (véase la inserción «33 Joint Ventures»).

33 Joint Ventures

Las empresas occidentales que participan en joint venture en Rusia no son todas grandes corporaciones. Por el contrario, las pequeñas y medianas empresas occidentales iniciaron la mayoría de las joint venture que estudiamos. En la práctica, las empresas más pequeñas tienen varias ventajas. Es menos probable que se sientan limitados por criterios de inversión rígidos, directrices legales, reglas contables y otras prácticas de gestión que a veces son inapropiadas en un entorno empresarial turbulento. Además, es más probable que sean capaces de dar las respuestas rápidas y adaptativas necesarias para hacer frente a situaciones inesperadas y transformar los problemas en oportunidades.

El número de joint venture en Rusia ha aumentado constantemente desde que se adoptó la legislación habilitante en 1987. Según el último recuento, había 6.000 joint venture registradas. De estos, calculamos que 20% están en funcionamiento.

De las 33 joint venture de nuestra muestra, muchas de las cuales tienen varios socios tanto en el lado occidental como en el ruso, 10 tienen socios occidentales radicados en los Estados Unidos. Finlandia ocupa el segundo lugar con 8, seguida de Alemania con 6. Otros países representados son Italia y Suiza, cada uno con 3, Francia con 2 y Japón, Suecia e Inglaterra con 1 cada uno. Esta distribución es bastante típica de la población general de joint venture.

Las principales actividades comerciales de las joint venture se dividen equitativamente entre servicios y fabricación. El alcance y la diversidad de los servicios que ofrecen son considerables. Algunos de ellos, como los servicios hoteleros, de exposiciones y legales, están orientados a los occidentales en Rusia. Otros servicios se centran en el mercado nacional: software y sistemas informáticos, telecomunicaciones, grabación musical, arquitectura y farmacias.

Por último, los servicios ofrecidos por algunas joint venture están preparados para satisfacer las necesidades de los mercados ruso y occidental: ingeniería, distribución minorista, odontología, servicios de seguridad, consultoría empresarial, banca, construcción y arrendamiento de equipos de construcción.

La mayoría de las joint venture dedicadas a la fabricación comenzaron con trabajos de montaje, pero muchas han pasado a producir componentes en Rusia. Cuatro empresas ensamblan o fabrican computadoras, tres en máquinas herramienta, dos en suministros y equipos médicos, dos en artes y manualidades y dos en procesamiento de pescado. A continuación, la lista se diversifica: procesamiento de madera y pieles, saborizantes alimentarios, cámaras, controles automatizados de procesos, equipos de ventilación y almacenamiento y materiales para techos.

Algunas de las joint venture combinan fabricación y servicios. Por ejemplo, la empresa de techado también diseña e instala techos. Los fabricantes de equipos de ventilación y controles de procesos también ofrecen servicios de instalación y formación. La compañía de cámaras vende y da servicio al equipo que fabrica. Al convertirse en empresas de servicio completo, estas joint venture subrayan su compromiso a largo plazo de hacer negocios en Rusia.

Lo que sí nos sorprendió fue que las joint venture más exitosas han aprendido los mismos tres secretos sobre cómo hacer negocios en Rusia. (Hablaremos solo de Rusia, pero Ucrania y Bielorrusia presentan problemas similares y ofrecen posibilidades de inversión similares).

1. Rusia tiene muchos gerentes talentosos y experimentados. Las joint venture exitosas ponen a estos gerentes locales a cargo y delegan radicalmente.

2. La calidad es tan importante para los rusos como para los occidentales. Las exitosas joint venture venden los mejores bienes y servicios que pueden producir y producen tanto como sea posible en Rusia.

3. Los problemas insolubles a menudo se pueden convertir en ventaja. La clave del éxito de toda empresa conjunta es la capacidad de dar respuestas extraordinariamente rápidas y adaptativas a los problemas de turbulencia económica y cambio social. En tales organizaciones, todos los problemas comienzan a verse y comportarse como oportunidades de crecimiento.

Delegación radical

En la actualidad, las empresas occidentales aceptan que uno de los mayores recursos de Rusia es una fuerza de trabajo altamente cualificada y educada. Las mejores joint venture han llevado este conocimiento un paso más allá al reconocer que esta fuerza de trabajo incluye una gran cantidad de talento gerencial que las joint venture pueden, de hecho, deben aprovechar. Encontrar al ruso adecuado para gestionar una empresa conjunta es una tarea más arriesgada y ardua que realizar una búsqueda de empleo en Occidente, pero el ruso adecuado sabrá más sobre los mercados y proveedores indígenas, las redes y los ministerios, las regulaciones y los patrones culturales, y las fortalezas y debilidades de la fuerza de trabajo que un El gerente occidental podría aprender en años en el trabajo. Un gerente ruso está mejor equipado para buscar posibles socios y evaluar el valor de su experiencia, personal, fuentes de suministro y equipos, terrenos y edificios. El director general adecuado también es de gran ayuda para negociar un acuerdo equitativo de empresa conjunta. «En Rusia», como dijo un gerente ruso, «no se puede hacer negocios con extraños».

Además de todas las buenas razones para contratar a un ruso como gerente general, también hay buenas razones para no utilizando gerentes occidentales o emplearlos únicamente mientras se necesiten sus conocimientos especializados. Por un lado, es muy caro mantener a cualquier occidental en Rusia. Por otro lado, su presencia diluye el sentido de responsabilidad de los rusos. Además, sus salarios y beneficios comparativamente escandalosos generan un intenso resentimiento.

Al elegir un director general, las empresas occidentales a menudo se ven engañadas por la falsa sabiduría convencional que insiste en que nunca existió una gestión soviética eficaz. Teniendo en cuenta las enormes desventajas que les imponían las perennes escaseces y el mando y el control centralizados, los directores generales de muchas empresas soviéticas lograron maravillas.

Estos directivos todavía no tienen formación en teoría y práctica de la gestión occidental, por supuesto, sino su propio estilo de gestión ruso, profundamente arraigado en la cultura resiliente de los rusos. mir, o colectiva, tiene sus propias fortalezas considerables. Por ejemplo, los ejecutivos rusos suelen ser líderes fuertes y personales que practican la gestión práctica, directa y cara a cara. Desarrollan lazos directos de lealtad con los empleados de todos los niveles. También practican una forma única de toma de decisiones que combina la consulta y el mando alternando períodos de discusión abierta y generalizada de opciones con momentos de fuerte autoridad de arriba hacia abajo para tomar decisiones finales.

De todas estas formas, los directivos rusos logran una integración vertical muy eficaz. Por desgracia, su sistema hace hincapié en la solidaridad de grupo hasta tal punto que desalienta, e incluso prohíbe, el tipo de coordinación lateral directa entre departamentos y divisiones que vemos en las empresas occidentales. Las exitosas joint venture que hemos estudiado han alentado en general a los rusos a utilizar sus métodos de gestión familiares y solo han introducido prácticas occidentales de forma gradual y selectiva. (Para un estudio detallado de los métodos de gestión rusos, consulte nuestro artículo, «Lo que no sabemos sobre la gestión soviética» Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1990.)

De las joint venture que estudiamos, todas menos una están gestionadas por ejecutivos nativos rusos que ejercen niveles de autoridad y autonomía notables para los estándares occidentales. En la empresa conjunta más exitosa que estudiamos, el director general ruso ha entrado en nuevos negocios, ha ampliado las operaciones en nuevas ciudades y ha lanzado proyectos de construcción, todo ello sin la aprobación previa del socio occidental. Algunas joint venture han especificado en sus estatutos que todas las relaciones con clientes, proveedores y autoridades rusas deben ser responsabilidad exclusiva del socio ruso.

Los propios directores generales rusos, junto con sus socios occidentales más experimentados, argumentan que este tipo de delegación radical es el camino más seguro hacia el éxito. Cuando Yeltsin estaba cortejando a un grupo de empresarios occidentales en una reciente reunión en el Kremlin, el último orador fue un director general de joint venture que contrastó dos tipos de empresas occidentales. El primer tipo aplica controles estrictos y requiere aprobación previa para todas las decisiones importantes. El segundo tipo —y puso como ejemplo a su propio socio occidental— otorga a sus gerentes una libertad considerable. Los directivos rusos ciertamente pueden acomodarse al primer tipo de asociación, dijo, pero los resultados nunca serán más que una fracción de lo que el segundo puede lograr. Este comentario suscitó una gran ovación por parte de los rusos presentes.

Si los directivos rusos contemporáneos tienen una debilidad, por desgracia, es que años de propiedad estatal y control centralizado les enseñaron que la recompensa por el éxito profesional es la libertad de ejercer autoridad evitando responsabilidades. El viejo aparato comunista preservó desesperadamente toda autoridad para el centro mientras que, con maestría, empujaba la responsabilidad por las gargantas de los gerentes de la periferia. Con esta contradicción destructiva como modelo y objetivo durante 70 años, no es de extrañar que los directivos rusos malinterpreten el vínculo entre autoridad y responsabilidad.

Conseguir que un director general ruso asuma la plena responsabilidad de una empresa conjunta a menudo requiere medidas firmes. Para empezar, descubrimos que los socios occidentales insisten en informes completos y sinceros a intervalos regulares. Muchos también otorgan a sus gerentes generales una participación financiera directa en el rendimiento de las joint venture.

Paradójicamente, una forma aún más crítica de subrayar la relación entre autoridad y responsabilidad es dar a los gerentes rusos la autoridad que necesitan para asumir la responsabilidad, la autoridad que el sistema comunista oculta tan obstinadamente. Las mejores joint venture envían mensajes organizativos sólidos a sus subordinados, proveedores, clientes, funcionarios gubernamentales y a los propios gerentes generales de que el gerente general ruso está a cargo y los socios occidentales se encargan de trabajar a través de su gerente general en todo momento. El mensaje implícito y explícito siempre es: «No soy el jefe,él es el jefe». Afortunadamente, el colectivo de trabajo tradicional ruso, con sus fases centralista y participativa alternadas, refuerza la idea de que la autoridad y la responsabilidad van de la mano.

Sin embargo, el principio del control ruso va más allá de la delegación radical de autoridad a un CEO local. La experiencia de las mejores joint venture sugiere que es una buena idea poner la propiedad mayoritaria real también en manos rusas. De hecho, solo cinco socios occidentales de las 33 joint venture que estudiamos poseen más de 50% y nada más de 55%. Este consejo desconcierta a muchos occidentales, especialmente ahora que la ley permite 100% propiedad extranjera, pero las razones son claras. La propiedad tiene el mismo efecto en los rusos que en cualquier otra persona: fomenta la responsabilidad, la adaptabilidad y el trabajo duro. Los beneficios potenciales aumentan la motivación; los riesgos agudizan la mente. En un país donde tanto la ley como el entorno empresarial están cambiando objetivos, una negociación unilateral es especialmente mala.

Compartir el riesgo financiero y la responsabilidad también es prudente por otros motivos. Los socios rusos suelen estar más inclinados que sus socios occidentales a reinvertir las ganancias. La mayoría de las joint venture que estudiamos aún no han repatriado sus beneficios a Occidente, al menos en parte porque sus gerentes generales rusos están ansiosos por ver crecer sus empresas. El hecho de que los socios occidentales obtengan beneficios directamente de los componentes que venden a sus propias joint venture alivia en cierto modo el dolor de no repatriar los beneficios de las joint venture como tales.

Otra buena razón para dejar ganancias en Rusia son las atractivas oportunidades para invertir rublos. Una empresa conjunta consideró la posibilidad de repatriar beneficios de unos 12 millones de rublos a un tipo de cambio vigente de 120 a 1, pero el gestor local de la empresa se opuso rotundamente. «Estaría loco por renunciar a mis preciosos rublos al horrendo precio que tendría que pagar por dólares», dijo. Y tenía razón. Usó los 12 millones de rublos, un escaso$ 100.000 si se convierten, para comprar una planta que el socio occidental estimó que costaría$ 15 millones para construir en los Estados Unidos.

Encontrar el ruso adecuado

Dado que la delegación radical de la dirección es fundamental para lograr respuestas rápidas y creativas al cambiante entorno ruso, la elección de un ejecutivo ruso es de suma importancia. Hemos dicho que hay mucho talento gerencial disponible, pero encontrar el derecha persona sigue siendo un desafío formidable. Es difícil prestar demasiada atención a la búsqueda en un nivel demasiado personal. En Occidente, los peligros de contratar a un CEO se ven aliviados por tres factores: En primer lugar, los antecedentes y las referencias son fáciles de verificar y analizar en profundidad. En segundo lugar, la educación empresarial es notablemente homogénea, es decir, las reglas básicas de negocio son familiares para todos los candidatos. En tercer lugar, corregir un error en la contratación puede ser costoso, incómodo, embarazoso e incluso polémico, pero se puede hacer.

Ninguno de estos factores se aplica necesariamente en Rusia. La historia personal y profesional a menudo se ve empañada en la oscuridad, comprometida por la política o simplemente inaccesible. Es probable que el conocimiento de un candidato sobre la práctica empresarial sea limitado e idiosincrásico, y es casi seguro que se vea teñido por las tergiversaciones y omisiones de una educación comunista. Por ejemplo, los directivos rusos tienden a definir los beneficios como excedentes de efectivo, como en la declaración: «No obtuvimos beneficios a finales del año pasado porque compramos una fábrica». Por último, es extremadamente difícil despedir a un ejecutivo ruso una vez contratado, un remanente del sistema soviético tradicional de pleno empleo y permanencia vitalicia.

Una empresa conjunta de nuestra muestra contrató a un director general con aparentemente toda la experiencia y los contactos adecuados, pero con el paso del tiempo se desarrolló un claro desacuerdo sobre los objetivos empresariales básicos. Tras una serie de acalorados desacuerdos, el socio occidental decidió dejar ir al hombre, solo para descubrir que no se le podía hacer salir; todavía contaba con el firme apoyo del socio ruso, un ministerio del gobierno donde había sido un alto burócrata. El ministerio no iba a violar la norma rusa de despedir a su propio pueblo excepto en las circunstancias más extremas. El socio occidental finalmente vendió su participación a otra empresa occidental con un concepto de negocio algo diferente, y el gerente ruso sigue en su lugar.

La sabiduría convencional en Occidente sostiene que, dado que las relaciones personales y jerárquicas sólidas gobernaban la conducta de la economía comunista, es fundamental contratar a una persona firmemente vinculada a las viejas redes. En general, este es un buen consejo, ya que las redes antiguas siguen teniendo una gran influencia. Pero en el mundo real, la falta de iniciativa y la escasez de imaginación pueden hacer que incluso las conexiones exaltadas no valen nada. Una empresa conjunta eligió a un ex funcionario del ministerio para dirigir una empresa de fragancias cuyo único cliente era su propio socio ruso, el ministerio soviético donde el nuevo gerente había ocupado anteriormente un puesto de alto rango. Durante un tiempo, este acogedor arreglo funcionó bien. El ministerio pagó moneda fuerte asignada por el estado para toda la producción de la empresa conjunta. Pero el director general, desprovisto de juicio del mercado, no logró cultivar a ningún otro cliente. Cuando el gobierno soviético se derrumbó y el ministerio cerró, estaba completamente perdido. Finalmente, con la fuerza de un rumor de moneda fuerte disponible, se le ocurrió un plan desesperado para vender toda su producción en la diminuta Letonia.

La búsqueda de talento debe centrarse no solo en las relaciones y la experiencia de la industria, sino también en la inteligencia, la integridad fundamental y las expectativas personales compatibles con la estrategia y los objetivos del socio occidental. Las joint venture más exitosas de nuestro estudio han comprendido desde el principio que el desarrollo de una relación de confianza a través de las barreras del idioma, la cultura, la educación y la visión del mundo requiere una generosa inversión de tiempo y atención. Algunos llevaron candidatos rusos a sus sedes occidentales para realizar entrevistas y evaluaciones formales e informales extensas. La mayoría al menos se tomó el tiempo de construir relaciones personales entre sus propios altos directivos y los rusos en cuestión. Todos participaron en un proceso continuo y reiterativo de discusión y sondeo que varió desde discusiones sociales casuales hasta diálogos concentrados sobre temas estratégicos de negocios.

Al buscar un gerente general ruso, los socios occidentales buscan confianza en sí mismos, iniciativa y sofisticación, así como experiencia laboral. Prestan atención a sus propias primeras impresiones y a los gustos y disgustos instintivos. Hacen preguntas de las que ya conocen las respuestas, a menudo sobre temas delicados, como la evasión fiscal y los requisitos de prestaciones para empleados. Prueban a los candidatos pidiéndoles que concerten citas con funcionarios clave, reserven espacio para hoteles, organicen visados, aseguren estadísticas oficiales o un borrador de legislación pendiente. Elaboran creencias subyacentes sobre la ética empresarial, las ganancias, las relaciones laborales y las instituciones políticas.

En un caso, un inversor estadounidense y su eventual gerente general ruso se reunieron en una fiesta en Moscú y se gustaron de inmediato. Continuaron reuniéndose, hablaron de negocios por horas y progresaron a través de fases de pruebas mutuas hasta una relación de amistad y confianza. Hacia el final de este proceso, el estadounidense invitó al ruso y a su esposa a los Estados Unidos para visitar su casa y su negocio en el medio oeste. Les presentó a amigos y asociados y le dio al ruso la oportunidad de pasear por su negocio y hacer preguntas. El ruso demostró claramente que entendía lo que hacía funcionar el negocio y la próxima vez que el estadounidense estuviera en Rusia, los dos hombres comenzaron a desarrollar un plan específico de empresa conjunta.

Cada paso de este proceso era indispensable, desde los contactos sociales informales hasta las discusiones empresariales que se asemejaban a los exámenes orales para un doctorado. Incluso los detalles triviales y personales pueden desempeñar un papel en la creación de confianza. Cuando el inversor estadounidense visitó la oficina del ruso, le intrigó ver un retrato de Napoleón en el lugar que muchos rusos todavía reservan para Lenin. El ruso se encontró extrañamente tranquilizado al descubrir una glorieta con una cúpula de cebolla en el jardín del estadounidense. Las repetidas visitas transatlánticas y los debates sobre cuestiones empresariales, como los méritos de la publicidad, han mantenido la relación viva y saludable. El estadounidense ahora invierte fondos adicionales en la empresa sobre la base de una breve discusión y un apretón de manos.

Calidad, oportunidad y servicio

Aunque los rusos carecen de productos de consumo de todo tipo y son propensos a comprar casi cualquier cosa que se les ocurra, las joint venture más prósperas son las que venden mercancías y servicios de la más alta calidad. Los productos basura todavía se venden en Rusia, pero solo por rublos, no por moneda fuerte. Además, vender basura no te hará ganar un lugar permanente en el mercado; los rusos están hartos de productos que no funcionan. Si bien la venta de mercancías de alta calidad a occidentales por moneda convertible sigue siendo un nicho pequeño pero lucrativo para algunas joint venture, el gran mercado sigue siendo el mercado nativo ruso.

Una editorial alemana entró en una empresa conjunta para sacar mensualmente una elegante moda femenina en ruso, con un precio de cobertura en rublos. La inflación vertiginosa hizo que el precio de cobertura se disparara, pero la demanda también se disparó. La revista es la ropa más brillante, atractiva y de mayor calidad que la mayoría de los rusos han tenido, y parecen dispuestos a pagar el precio.

Las joint venture más exitosas también añaden tanto valor como pueden dentro de Rusia. Esta política conserva la moneda fuerte. También aprovecha al máximo la mano de obra altamente cualificada y educada de Rusia, dando a una empresa acceso a talentos calificados que se pueden pagar en rublos. AT&T, por ejemplo, contrató recientemente a 100 científicos de fibra óptica en Moscú en$ 60 al mes.

En un ejemplo más complejo, una empresa alemana de máquinas-herramienta, que se enfrenta a un grave desafío en casa por parte de los competidores japoneses, ha fortalecido su posición mediante una empresa conjunta con el mejor fabricante de máquinas-herramienta de Rusia. Los camiones de la empresa alemana llevan sus piezas de alta tecnología a Moscú y regresan con piezas menos sofisticadas de la fábrica rusa (que, por cierto, los alemanes reequiparon por primera vez). A continuación, ambas plantas ensamblan máquinas herramienta completas a un costo que permite a cada una obtener beneficios vendiendo tecnología competitiva a precios competitivos en su mercado nacional. Al equilibrar el valor de las partes que se mueven hacia el este con el valor de las que se desplazan hacia el oeste, la empresa también evita los cambios de divisas fuertes. Aún más importante, la alta calidad de las máquinas herramienta que vende en Rusia exige un pago parcial en moneda fuerte, que luego se utiliza para reembolsar la inversión alemana.

Este enfoque básico del problema de la moneda —la producción de productos de alta calidad en Rusia para ganar algo de moneda fuerte en Rusia— se utiliza en todas las joint venture que estudiamos. En general, ha sido su fuente más importante de moneda convertible.

A pesar de su mala reputación en Occidente, los trabajadores rusos pueden ser excelentes empleados. Bajo los comunistas, millones de personas que trabajaban en empresas estatales estaban gravemente infrautilizadas. Algunos expertos estiman que el sistema antiguo usaba tan solo 10% de la capacidad productiva y creativa de sus trabajadores. Cualquier organización que ofrezca a los trabajadores la oportunidad de utilizar incluso 50% de su potencial creará una impresionante ganancia de valor y una mano de obra más feliz. Una empresa finlandesa de pintura no tuvo problemas en contratar excelentes empleados rusos para su planta de pintura conjunta, que el aumento de la productividad se puso en negro después de solo tres meses. Cuando un fabricante estadounidense dio a todos sus empleados de una empresa conjunta dos semanas de formación práctica en una filial de Alemania, rápidamente igualaron el rendimiento de la planta alemana a su regreso a Rusia.

Para atraer y motivar a sus trabajadores rusos, las joint venture suelen pagar a sus empleados en rublos hasta el doble de la tarifa pagada por el Estado. Además, siempre otorgan recompensas complementarias basadas en el rendimiento. También ofrecen beneficios especiales como acceso a bienes extranjeros, viajes al extranjero, atención médica especial y oportunidades recreativas. Algunas empresas hacen todo lo posible para asegurar apartamentos para sus empleados.

El servicio sigue siendo la excepción y no la regla en Rusia. Las joint venture exitosas hacen que ese hecho les funcione. Aatienden a sus trabajadores de formas totalmente nuevas y muy bien recibidas. Introducen la noción de servicio en las ventas y el mantenimiento. Aprovechan la percepción de la calidad como servicio en sí misma.

Las joint venture también actúan como buenos ciudadanos corporativos al proporcionar servicios a sus comunidades. Patrocinan becas universitarias. Cultivan relaciones cordiales con las circunscripciones externas y los medios de comunicación. Ayudan tanto a proveedores como a clientes a actualizar su tecnología. De hecho, utilizan el servicio en el sentido más amplio para resolver muchos de los problemas que encuentran con proveedores, burocracias, mercados, mano de obra y clientes. La resolución de problemas agresiva e ingeniosa es una marca registrada de joint venture exitosas.

De la vivienda a las palomitas

La tercera característica distintiva de las joint venture exitosas es su capacidad de crecer oportunistamente, convirtiendo los problemas insolubles en excusas para una expansión agresiva en nuevas empresas y regiones. En Oriente como en Occidente, una idea empresarial sólida y central es indispensable. Pero en Rusia, las empresas exitosas son notablemente flexibles en los bordes. Cuando no encuentran una fuente local de servicios y suministros que la empresa o sus empleados necesitan, pueden entrar ellos mismos en estos negocios y convertirlos en centros de beneficios adicionales. Una empresa informática se encuentra en la banca y la pesca. Un constructor de viviendas prefabricadas también se dedica al cuidado dental, autos usados y palomitas de maíz.

Por más que parezca un extraño, este tipo de diversificación rara vez es aleatoria. Descubrimos que la mayoría de las joint venture exitosas resisten la tentación de llenar todos los nichos comerciales vacantes que se encuentran. Su secreto es aprovechar los nichos vacíos que son barreras para la búsqueda de su competencia empresarial particular. Cada nuevo proyecto resuelve un problema, satisface una necesidad interna, asegura algún servicio o producto que es muy escaso, proporciona una salida para los rublos acumulados o una fuente de divisas esenciales o, al menos, aprovecha alguna capacidad especial o conjunto de relaciones que posee su personal ruso.

Una empresa conjunta suiza que se ocupa de kits de diagnóstico médico ilustra paso a paso el crecimiento orgánico de un tipo que se mantiene muy cerca del tejido de punto de la empresa. Durante su primer año de funcionamiento, la empresa en participación vendió, con muy poco beneficio, kits importados de Suiza. El segundo año, mejoró sus beneficios mediante la importación de componentes y el montaje y embalaje de los kits en una nueva línea de montaje en Rusia. El tercer año, la empresa conjunta invirtió en la producción rusa local de varios componentes, como tubos de ensayo y botellas pequeñas, y así comenzó a expandirse a las áreas de especialización de su socio occidental. Del mismo modo, una empresa conjunta con un restaurante italiano en Moscú amplió sus operaciones abriendo un restaurante ruso en Roma.

El fabricante de viviendas mencionado anteriormente se fue más lejos. Cuando sus empleados no podían encontrar atención dental decente a ningún precio, la empresa abrió su propia clínica para empleados y luego comenzó a vender servicios dentales a otros. El negocio de los automóviles usados comenzó como una forma de obtener moneda fuerte, que muchos rusos pagarán gustosamente por un automóvil construido en Occidente. Las palomitas de maíz, finalmente, resultan ser una excelente manera de convertir divisas para invertir en el negocio principal. Un contenedor de palomitas de maíz, comprado a bajo costo en los Estados Unidos y reventado y vendido en Rusia como un bocadillo occidental de moda, transforma relativamente pocos dólares en muchos rublos.

En busca de formas de ganar dinero fuerte para la reinversión, una empresa conjunta en computadoras y software se ha expandido paso a paso hacia el procesamiento de alimentos, la carpintería, las pinturas y los abrillantadores, las exposiciones de arte, el mundo del espectáculo, la producción de películas y las telecomunicaciones por satélite.

Una y una y una vez, vimos a las joint venture encontrar soluciones ingeniosas a problemas formidables que rara vez ocurren en Occidente. Una y otra vez, la fuente y el instrumento de estas soluciones era un equipo de gestión ruso de confianza, in situ y que los socios de la empresa conjunta habían elegido, capacitado y capacitado para actuar con rapidez e imaginación. Uno de esos equipos directivos consiguió que su socio occidental le ayudara a organizar un matrimonio entre dos empresas rusas y occidentales que antes no estaban relacionadas con ellas para crear una nueva fuente de suministro crítica. Otro equipo directivo se le ocurrió de la noche a la mañana cinco formas diferentes de eludir legalmente una nueva regulación que prohibía el uso de moneda fuerte para compensar a los empleados de la empresa conjunta.

Diálogo

Sin lugar a dudas, la empresa conjunta ruso-estadounidense más exitosa que se ha establecido es una empresa llamada Dialogue.

Aproximadamente cuando Gorbachov llegó al poder en 1986, un chicagoano llamado Joe Ritchie comenzó a interesarse activamente por la Unión Soviética. Fundador de una exitosa empresa de comercio de opciones en Chicago, Ritchie no tenía experiencia comercial específica en la URSS, pero captó claramente el enorme potencial latente del país. En una visita a Moscú, tuvo una oportunidad de reunirse con un informático ruso llamado Pyotr Zrelov, diseñador y gerente de los sistemas de información de gestión de Kamaz, uno de los mayores fabricantes de camiones de Rusia. Los dos hombres se gustaron desde el principio y pasaron varios días conociéndose. Descubrieron que estaban de acuerdo sobre cómo funcionaba el mundo y cómo podría funcionar mejor. En cuestión de meses, habían reunido los rudimentos de un negocio. Su objetivo era crear nada menos que el equivalente ruso de IBM, una empresa informática integrada y de pleno derecho para la nación más grande del mundo. A finales de 1987, Dialogue surgió con la firma de un acuerdo de empresa conjunta, solo el segundo con un socio radicado en los Estados Unidos.

Las ideas de Ritchie sobre las joint venture encajaban bien con la tradición rusa —más cultural que política y mucho más antigua que el comunismo— de propiedad colectiva. Por naturaleza y experiencia, se sentía cómodo en un mundo orientado más hacia las relaciones que las reglas. Para formar la empresa, Zrelov y Ritchie eligieron socios fuertes y especializados. Kamaz, la Universidad Estatal de Moscú, el Instituto Central de Economía y Matemáticas Aplicadas, el Instituto de Investigación Espacial y el Centro de Informática Experimental Soviética de la Exposición Nacional de Logros Económicos fueron participantes originales de la empresa conjunta.

Ritchie aguantó$ 5 millones para un 22% parte de la empresa, mientras que los soviéticos pusieron 15 millones de rublos por el resto. Desde el comienzo de las operaciones de Dialogue, Ritchie pasó a un segundo plano, dejando claro a los empleados, proveedores y funcionarios del gobierno que había empoderado plenamente a Zrelov para dirigir el programa.

Cinco años después, a través de oficinas en 34 ciudades, Dialogue ha vendido y prestado servicio a más de la mitad de los ordenadores personales instalados en la antigua Unión Soviética. Dialogue vende su software ruso en todo el mundo y tiene diez oficinas en Europa, Japón y Estados Unidos. Emplea a 3.500 personas en todos los estados que alguna vez fueron la Unión Soviética y 700 en otros lugares. Capitalizada como sociedad anónima, Dialogue motiva a sus gestores permitiéndoles comprar acciones a precios ventajosos y así compartir los beneficios de la empresa que están ayudando a crear.

Pyotr Zrelov, con amplia autoridad sobre las operaciones de la compañía, ha sido clave para el éxito de la empresa. Ha dominado los negocios básicos de su empresa, se ha enfrentado a autoridades gubernamentales de mano alta, ha reclutado y capacitado gerentes para establecer nuevas oficinas, y una y otra vez ha sumido a la empresa en nuevos negocios cuando estos parecían la mejor solución a algún problema obstinado. Obstruido por la falta general de bienes y servicios básicos, Dialogue ha creado un banco, una empresa constructora, un estudio de arquitectura, un servicio de auditoría, clínicas dentales, un bufete de abogados, un corretaje de valores y una bolsa de valores, por nombrar solo algunos. Frustrado por el sistema telefónico ruso, notoriamente atrasado, Dialogue está instalando su propia red de telecomunicaciones, estableciendo 200 centrales locales y conectándolas entre sí.

Esto puede parecer sorprendentemente audaz para un observador occidental, pero huele a que las fábricas de autosuficiencia tuvieron que demostrar en la antigua Unión Soviética para hacer frente a la escasez constante. Al carecer de estructuras de mercado horizontales, una fábrica rusa de tractores, por ejemplo, podría fabricar no solo baterías, ejes motrices, ejes, motores, ruedas y otros componentes, sino también refrigeradores y otros productos de consumo difíciles de encontrar para sus empleados o para canalizar suministros. Cada empresa colectiva era un feudo autónomo de intereses entrelazados. El vasto imperio del diálogo, con 110 filiales, ejemplifica el ingenio persistente de los rusos mir.

Ritchie no está en desacuerdo con la observación común de que la mayoría de los rusos no son empresarios naturales. Argumenta, sin embargo, que la mayoría de los estadounidenses tampoco lo son. Cree que el porcentaje de emprendedores en cada población es más o menos el mismo. A continuación, señala de manera convincente que el diálogo ha hecho mucho más$ 100 millones netos sobre una inversión inicial de$ 5 millones dejando todas las decisiones operativas importantes en manos de los directivos rusos que, desde el punto de vista convencional, carecían de instinto empresarial y formación capitalista.

Ritchie acredita a Zrelov por sus habilidades como líder y tomador de decisiones. Zrelov, a su vez, da gran parte del crédito a los propietarios ilustrados que le permiten la libertad de actuar. Ambos hombres aconsejan a las empresas que están considerando joint venture que busquen no solo un gerente general y un socio, sino también un amigo. Un líder fuerte con inteligencia, conexiones, alta integridad y sentido de la aventura puede que no sea fácil de encontrar, pero las oportunidades de negocio seguramente superan las frustraciones y el arduo trabajo de una búsqueda de pacientes y un compromiso a largo plazo. La combinación única de escasez perenne y demanda reprimida, junto con prodigiosos recursos humanos y materiales, habla del espíritu emprendedor del que nos enorgullecemos tanto en Occidente.

— Escrito por Paul R. Lawrence Paul R. Lawrence Charalambos Vlachoutsicos