Joe Paterno, El interés público y la gestión del riesgo

El jueves pasado, el exdirector del FBI Louis Freeh publicó un informe sobre el escándalo de abuso infantil en Penn State que asestó un golpe devastador a la universidad y al legado del otrora venerado entrenador de fútbol Joe Paterno. En el informe, los investigadores de Freeh señalaron que «el miedo generalizado a la mala publicidad» era una de las principales razones por las que Paterno y el expresidente de Penn State, Graham Spanier, permitieron que actos tan atroces no se denunciaran. ¿Cómo pudo pensar que encubrir las reiteradas ofensas de Jerry Sandusky le ayudaría a alcanzar ese objetivo?

Tras estudiar el tema de la reputación durante más de una década, veo que el comportamiento de Paterno se repite una y otra vez en el mundo empresarial. Hace apenas unos meses, el New York Times reveló que los altos ejecutivos de Walmart ocultaron pruebas de sobornos generalizados en su esfuerzo de expansión en México. Y justo el fin de semana pasado, el Times denunció que la FDA espió a sus propios científicos para atrapar a los denunciantes que filtraron pruebas de que la agencia había empleado procesos de revisión defectuosos que llevaron a la aprobación de dispositivos de imagen potencialmente peligrosos.

¿Por qué las personas, por lo demás inteligentes, parecen creer que están protegiendo su reputación encubriendo la verdad cuando en realidad están empeorando aún más las cosas? Y, ¿qué puede hacer para asegurarse de evaluar el riesgo reputacional con la misma seriedad que los riesgos financieros y legales para su institución? Al fin y al cabo, los tres están relacionados. Y una investigación exhaustiva del Instituto de Reputación, entre otros, muestra que las empresas con una buena reputación pueden cobrar más por los productos y servicios, pagar menos a los proveedores, contratar a los mejores empleados, disfrutar de ingresos más estables y que los electores les den el beneficio de la duda cuando las cosas van mal. Lo contrario ocurre con las empresas con mala reputación.

Eso es especialmente cierto hoy en día porque se tiene muy poca estima a las empresas. Las encuestas muestran que entre el 70 y el 90% de los estadounidenses no creen que las empresas hagan un buen trabajo a la hora de equilibrar las ganancias y el interés público. Esto significa que la mayoría de las personas, incluidos los empleados, asumen que los líderes empresariales actúan por su propio interés y no por el bien de la sociedad. Muchos de los ejecutivos con los que interactúo piensan que Occupy Wall Street es un movimiento limitado a un puñado de hippies descontentos. Se equivocan.
Dicho esto, los líderes deben asegurarse de que proteger la reputación de la empresa es una de las principales prioridades de la organización. Estas son tres formas de hacerlo:

• Evalúe el riesgo reputacional: Muchas de las organizaciones con las que trabajo organizan reuniones de medio día con los altos ejecutivos o el consejo de administración trimestrales para determinar dónde reside el posible peligro. Esta evaluación no tiene por qué ser complicada. Pregúntese qué estamos haciendo que debemos dejar de hacer. ¿Qué es lo que no estamos haciendo, deberíamos hacer? Como suele decir Warren Buffet: «Quiero que los empleados se pregunten si están dispuestos a que algún acto contemplado aparezca en la portada del periódico local al día siguiente y lo lean sus cónyuges, hijos y amigos». Sin embargo, ni siquiera Buffett siguió del todo su consejo en relación con la Asunto Sokol el verano pasado.
• Cree un ambiente de confianza: «Nuestros activos son nuestra gente, nuestro capital y nuestra reputación», afirman los principios empresariales de Goldman Sachs. «Si alguna de ellas disminuye alguna vez, la última es la más difícil de restaurar». Pero las declaraciones oficiales no bastan; como demuestra la mala reputación de esa augusta firma, los empleados deberían tener la libertad de plantear cuestiones a los altos funcionarios sobre acciones que podrían poner en riesgo a toda la organización. Esto requiere líderes que no tomen represalias contra quienes intentan hacer que la organización cumpla con los más altos estándares; un entorno en el que la reputación de la empresa sea tan importante —si no más importante— que centrarse a corto plazo en los beneficios; y un equipo directivo que exprese claramente su intolerancia ante ese comportamiento y lo respalde con medidas rápidas y decisivas. Crear y mantener un ambiente de confianza requiere formación, tiempo y el compromiso de la alta dirección no solo de decir lo que dice sino también de hacer lo que dice.
• Si se produce un lapso, aclare inmediatamente : Si trata de ocultar los errores éticos, puede estar seguro de que ellos —y su encubrimiento— acabarán emitiéndose y amplificándose a través de Twitter, Facebook y otros canales digitales. En la era de las redes sociales, las comunicaciones (y la reputación) son imposibles de controlar. Sabiendo esto, puede anticiparse a la mala publicidad utilizando esos mismos megáfonos de Internet para confesar lo antes posible. Demorar el tratamiento del tema solo invita a la especulación y a la discusión. Aborde el problema con honestidad y humildad. Esa es la única manera de demostrar su compromiso con el comportamiento ético. Y es la única oración que tendrá para salvar su reputación.

La reputación corporativa tarda años en construirse y momentos en destruirse (como señaló una vez una persona sabia). Por lo tanto, el compromiso con la gestión del riesgo reputacional debe ser inquebrantable. Eso no significa que no vaya a haber errores. Pero la franqueza y la determinación pueden salvar e incluso pulir una reputación. Cerca de la estatua de Joe Paterno en Penn State hay una cita que dice: «Espero que escriban que hice de Penn State un lugar mejor, no solo que fui un buen entrenador de fútbol». Si Paterno hubiera tomado medidas inmediatas para castigar a Sandusky en cuanto sus crímenes salieran a la luz, esa cita no parecería tan tristemente irónica hoy en día.