Jennifer Daley, MD, de Partners Community Healthcare, sobre cómo conseguir el apoyo del CEO para tareas difíciles

Jennifer Daley accedió a emprender una drástica revisión de la calidad clínica de Tenet Healthcare con dos condiciones: trabajaría solo en nombre de los pacientes,
y consideraría que cada día es el último.

••• Cuando le pidieron a Jennifer Daley que se uniera a la cadena de hospitales con sede en Dallas Tenet Healthcare, se dio cuenta de que se enfrentaría a enormes obstáculos. La empresa estaba siendo investigada supuestamente por facturar de más a Medicare, hacer pagos ilegales a los médicos y realizar operaciones innecesarias. Su trabajo como vicepresidenta sénior, por la que viajaría desde Boston, consistiría en dirigir una drástica revisión de la calidad y el servicio, incluida la expulsión de médicos de larga data de los hospitales Tenet. Desde entonces, Daley se convirtió en directora médica de Partners Community Healthcare en Boston, para estar más cerca de sus hijos adolescentes. Hace poco fue galardonada con un premio a la excelencia en el liderazgo, patrocinado por el vicealmirante James B. Stockdale, Centro de Liderazgo Ético de la Academia Naval de los Estados Unidos en Annapolis (Maryland), y _Harvard Business Review_. HBR le preguntó cómo pudo tomar las difíciles decisiones que implicaba el trabajo de Tenet. Al principio, no aprovechó exactamente la oportunidad de emprender una revisión de la calidad clínica de Tenet. ¿Por qué no? Cuando el CEO Trevor Fetter me ofreció el trabajo, me pareció que necesitaba que me tranquilizaran sus compromisos y los de la empresa de promover la calidad clínica y de tomar las decisiones difíciles que había que tomar. Le dije que había dos condiciones para que aceptara el trabajo. La primera era que, aunque le informaría, trabajaría para los pacientes. La segunda era que consideraría cada día en Tenet como el último. Estaba muy sorprendido. Él dijo: «¿Qué quiere decir?» Le dije que no podía quedarme si la empresa o los hospitales comprometían la atención al paciente o continuaban perpetuando el tipo de atención deficiente que se había encontrado en algunos lugares. Le dije: «Si me entero de un problema como ese y no lo remediamos, ese es el día en que renunciaré. No habrá discusión al respecto». ¿Le preocupaba que tal declaración pudiera indicar a la organización que no se había comprometido a llevar a cabo los cambios que esperaba implementar? Nunca me habría puesto en público y le habría contado a la gente mis condiciones. Mi acuerdo con Trevor era privado. Sabía que iba en serio y su apoyo me demostró que se tomaba en serio la mejora de la calidad y la seguridad y el restablecimiento de la confianza en las juntas corporativas y hospitalarias; que tenía la intención de hacer cambios reales en la estructura, el proceso y los resultados. Una vez que nos entendimos, pude sentirme cómodo y con el poder de hacer cambios reales y asumir la resistencia interna a alterar el statu quo, con su apoyo. Habiendo establecido la ley, aceptó el trabajo. ¿Puede describir la resistencia que conoció? Algunas personas no creían que tuviéramos que actuar con agresividad para sacar del personal médico del hospital a los médicos del hospital que proporcionaban una atención deficiente, según las normas clínicas objetivas, o que perturbaban el proceso de atención al paciente. Había grupos de personas en la empresa que pensaban que yo era demasiado entusiasta o que tenía unos estándares clínicos demasiado altos. Más tarde me enteré de que una facción de la empresa se refería a mí como el «médico brujo». Afortunadamente, el CEO me apoyó completamente. Creo que como tenía claro que cada día era el último, pude ser más eficaz. Solo estaba en deuda con mi fuerte conjunto de valores fundamentales personales y profesionales sobre la atención al paciente. Cualquier trabajo que tenga en el futuro, esa es la actitud que voy a adoptar hacia él, porque me da una increíble sensación de libertad e integridad personales. Lo único que tiene en este mundo es su integridad personal; si la compromete, lo ha perdido todo. ¿Cómo transmite una gran empresa la integridad hasta el usuario final, en el caso de Tenet o Partners, el paciente? Una gran empresa sanitaria suele tener miles de empleados, desde enfermeras hasta técnicos, médicos y personas que trabajan en los servicios medioambientales. Los ejecutivos de la empresa tienen que ser modelos para ellos liderando con integridad, y tenemos que formar a cada uno de nuestros empleados y proporcionarles los recursos para que puedan hacer lo correcto en todo momento.