Jennifer Daley, MD de Partners Community Healthcare, habla sobre cómo obtener apoyo del CEO para tareas difíciles

Resumen.

Reimpresión: F0803G

Jennifer Daley aceptó llevar a cabo una revisión dramática de la calidad clínica de Tenet Healthcare bajo dos condiciones: Trabajaría solo en nombre de los pacientes,
y consideraría que cada día era el último.

Cuando se le pidió a Jennifer Daley que se uniera a la cadena de hospitales Tenet Healthcare, con sede en Dallas, pudo ver que enfrentaría enormes obstáculos. La compañía estaba siendo investigada por supuestamente sobrefacturar a Medicare, hacer pagos ilegales a médicos y realizar operaciones innecesarias. Su trabajo como vicepresidenta senior, para el que se desplazaría desde Boston, sería liderar una dramática revisión de la calidad y el servicio, incluyendo la eliminación de médicos establecidos desde hace mucho tiempo de los hospitales de Tenet. Desde entonces, Daley se ha convertido en directora médica de Partners Community Healthcare en Boston, para estar más cerca de sus hijos adolescentes. Recientemente fue galardonada con un Premio a la Excelencia en Liderazgo, patrocinado por el Vicealmirante James B. Stockdale Center for Ethical Leadership de la Academia Naval de los Estados Unidos en Annapolis, Maryland, y Harvard Business Review. HBR le preguntó cómo era capaz de tomar las difíciles decisiones que implicaba el trabajo de Tenet.

Al principio, no aprovechaste exactamente la oportunidad de asumir una revisión de la calidad clínica de Tenet. ¿Por qué no?

Cuando el CEO Trevor Fetter me ofreció el trabajo, sentí firmemente que necesitaba cierta tranquilidad sobre su compromiso y el de la compañía de promover la calidad clínica y tomar las difíciles decisiones que debían tomarse. Le dije que había dos condiciones para aceptar el trabajo. La primera fue que, aunque le informaría, trabajaría para los pacientes. La segunda era que pensaba que cada día en Tenet era el último. Estaba muy sorprendido. Dijo: «¿Qué quieres decir?» Le dije que no podía quedarme si la empresa o los hospitales comprometían la atención al paciente o continuaban perpetuando el tipo de atención deficiente que se había encontrado en algunos lugares. Le dije: «Si me entero de un problema como ese y no lo solucionamos, ese es el día que dejaré de fumar. No habrá discusión al respecto».

¿Le preocupaba que tal declaración pudiera indicar a la organización que no estaba comprometido a ver los cambios que esperaba implementar?

Nunca me habría levantado en público y le habría contado a la gente mis condiciones. Mi acuerdo con Trevor era privado. Sabía que iba en serio y su apoyo me demostró que se tomaba en serio la mejora de la calidad y la seguridad y la restauración de la confianza en las juntas corporativas y hospitalarias, que tenía la intención de hacer cambios reales en la estructura, el proceso y los resultados. Una vez que nos entendíamos, pude sentirme cómoda y empoderada para hacer cambios reales y asumir resistencia interna a alterar el statu quo, con su apoyo.

Habiendo establecido la ley, aceptaste el trabajo. ¿Puedes describir la resistencia que has encontrado?

Algunas personas no creían que necesitábamos actuar agresivamente para sacar a los médicos del personal médico del hospital que proporcionaban una atención deficiente, según los estándares clínicos objetivos, o que perturbaron el proceso de atención al paciente. Había grupos de personas en la empresa que sentían que yo era demasiado entusiasta o que tenía estándares clínicos demasiado altos. Más tarde supe que una facción de la compañía se refería a mí como el «médico brujo».

Afortunadamente, el CEO me apoyó por completo. Creo que como tenía claro que cada día era el último, pude ser más eficaz. Solo estaba en deuda con mi sólido conjunto personal y profesional de valores fundamentales sobre la atención al paciente. Cualquier trabajo que tenga en el futuro, esa es la actitud que voy a adoptar hacia él, porque me da una increíble sensación de libertad e integridad personal. Lo único que tienes en este mundo es tu integridad personal; si la comprometes, lo has perdido todo.

¿Cómo transmite una gran empresa la integridad hasta el usuario final, en el caso de Tenet o Partners, el paciente?

Una gran empresa de atención médica suele tener miles de empleados, desde enfermeras hasta técnicos, médicos y personas que trabajan en servicios ambientales. Los ejecutivos de la empresa tienen que ser modelos para ellos al liderar con integridad, y tenemos que educar a cada uno de nuestros empleados y proporcionarles los recursos para que puedan hacer lo correcto en todo momento.

— Escrito por Andrew O’Connell