Jared Spataro de Microsoft habla sobre cómo la pandemia aceleró el cambio tecnológico (y nos acercó al metaverso)

Jared Spataro, cuyo equipo de Microsoft estudia el futuro del trabajo, cree que las oficinas físicas son para crear capital social. Cuando estamos juntos en persona, las interacciones y conversaciones son tan ricas en señales y pistas que llenan nuestras «cuentas bancarias de capital social». Spataro y su equipo especulan sobre cómo las tecnologías de comunicación y productividad pueden algún día igualar la «tasa de bits en la que se transmiten señales entre sí» en persona.

Jared Spataro dirige el equipo Modern Work de Microsoft, que analiza el futuro del trabajo y las tecnologías que nos llevarán hasta allí. Acaban de terminar su segunda edición anualÍndice de tendencias de trabajadores, que analiza una encuesta de 31.000 personas en 31 países, así como otros datos y tendencias. El índice de este año descubrió que las personas que regresan a la oficina después de la pandemia son muy diferentes de las que la dejaron hace dos años. Pero muchos líderes no entienden completamente cuán diferentes son.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Spataro, quien también escribió el artículo de HBR 5 tendencias clave que los líderes deben entender para lograr un híbrido correcto, en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar:

• La «ecuación que vale la pena»: los empleados se preguntan qué están dispuestos a renunciar por un empleador, y eso realmente ha cambiado en los últimos dos años.
• Formas de evitar que se agoten a medida que aumentan las cargas de trabajo, a pesar del trabajo remoto o debido al mismo. Las reuniones más cortas y no programadas son una clave.
• Por qué es posible que todos usemos avatares digitales en un futuro muy próximo.
• Una línea de tiempo muy aproximada para cuando los hologramas, el metaverso y otras tecnologías puedan finalmente facilitar una verdadera colaboración híbrida.

“ El nuevo mundo del trabajo» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a uno de los principales líderes en LinkedIn — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y ex CEO de PepsiCo, Indra Nooryi. También comparte una mirada interna a estas conversaciones, y solicita preguntas para futuras discusiones, en un boletín informativo solo para suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.

ADI IGNATIUS: Así que, Jared, bienvenido.

JARED ESPATARO: Gracias. Es un placer estar aquí contigo.

ADI IGNATIUS: Sé que acabas de terminar una encuesta relacionada con todos los temas que nos interesan y que interesan a nuestra audiencia. Hable sobre uno o dos hallazgos que considere importantes.

JARED ESPATARO: Puedes apostarlo. La encuesta se denomina Índice de Tendencias Laborales 2022. Es nuestra segunda publicación anual de esa encuesta. Estamos muy entusiasmados con ello. En amplitud y profundidad, creemos que ofrece una visión bastante buena de lo que está sucediendo. 31,000 personas en 31 países. Y si solo doy un paso atrás por un momento y les pongo como cabeza de cartel, simplemente diría que hay algunas expectativas increíbles que los empleados tienen a medida que regresan al lugar de trabajo de una manera más híbrida. Y así es como pensamos en los hallazgos, digamos, en conjunto. Quizás otra cosa que agregaré es que parece que las personas que dejaron la oficina son muy diferentes de las personas que regresan ahora. Hemos cambiado de maneras muy fundamentales, y eso va a tener un gran impacto en el futuro del trabajo.

ADI IGNATIUS:¿Qué significa eso?

JARED ESPATARO: Bueno, empezaría con esto. Si hubiéramos regresado a casa a trabajar durante dos meses, tres meses, tal vez incluso seis meses, habría sido un problema. Habría sido algo que nos las arreglamos. No lo habríamos pensado mucho. Dos años después, todos nos hemos adaptado de manera muy significativa. Hemos adaptado nuestras vidas. Hemos aprendido a usar esta flexibilidad. El año pasado, la encuesta nos mostró que más del 70%, el 73% de las personas dijeron: «Oye, después de la pandemia, cuando regresemos a una oficina, espero que la flexibilidad que tenemos se mantenga. Y eso ha persistido. Lo vemos a lo largo de los resultados de este año».

Pero escuche esto, dicen los líderes de las empresas, de hecho, más del 50% de los líderes en esta encuesta dijeron: «Pero, ¿adivina qué? Queremos que regreses a la oficina a tiempo completo. Queremos que regreses aquí para que puedan estar juntos cinco días a la semana». Y creemos que esas expectativas de los empleados y los empleadores van a chocar realmente aquí en los próximos meses, realmente en los próximos años, a medida que tratemos de resolver todo esto. Hay algunos cambios importantes en las expectativas de los empleados y lo que creen que un empleador debe ofrecer. Sin embargo, muchos líderes no comprenden completamente cómo han cambiado sus empleados.

ADI IGNATIUS: Permítanme insistir un poco en la idea del cambio, porque cualquier encuesta es una instantánea en el tiempo. Esto es lo que siente la gente en este momento. Cuando encuestamos a las personas cuando estalló la pandemia, la gente se desconsoló porque sus relaciones laborales y personales se habían roto. Ahora la gente está en un lugar diferente. En algunos casos, no se imaginan volver a la oficina. ¿No esperaría que eso cambiara, que continuara evolucionando y que la brecha entre lo que sienten los empleadores y lo que sienten los trabajadores continúe reduciéndose?

JARED ESPATARO: Esa es la pregunta más común que me hacen los líderes empresariales cuando presento algunos de estos hallazgos. Dicen: «¿No es un péndulo, Jared? ¿Y no vamos a volver a la mitad?» Y en muchos sentidos diría que sí. Pero lo que destacaría es que nos hemos movido hacia el otro lado con el control remoto. No nos quedaremos a distancia. Definitivamente vamos a volver a este lugar donde la gente se va a reunir. Eso va a ser una parte importante del negocio, pero la flexibilidad es algo que ha llegado para quedarse desde nuestra perspectiva. Solo un par de puntos de datos que realmente me llamaron la atención, más de la mitad de las personas encuestadas, el 53% dijeron que tenían más probabilidades de priorizar su salud y bienestar sobre el trabajo ahora, después de dos años. El 47% de las personas dijeron que tenían más probabilidades de anteponer la vida familiar y personal al trabajo.

Y lo que realmente hemos visto suceder aquí en el transcurso de estos dos últimos años ha sido realmente un cambio fundamental en la forma en que las personas perciben el trabajo como algo que encaja en la vida. Y hablamos de eso como la «ecuación que vale la pena». Lo que están dispuestos a renunciar por un empleador o por un empleo. Y eso realmente ha cambiado, creemos, en los últimos dos años. ¿Habrá algún tipo de balanceo hacia atrás? Por supuesto. Pero creo que el mercado laboral ha cambiado de manera fundamental porque la psique de las personas ha cambiado, sus valores han cambiado.

ADI IGNATIUS:¿Sus datos sugieren cuál es ese cálculo «que vale la pena»? Ya sea en términos de número de días en la oficina, duración del viaje o qué sucede en la oficina? ¿Algún dato al respecto?

JARED ESPATARO: Tenemos un poco, le preguntamos a la gente, bueno, si tuvieras que decirnos qué es importante para ti de tu trabajo, ¿qué sería? Como era de esperar, el pago encabeza la lista. La gente piensa en el trabajo en gran medida como una transacción económica y creemos que esa es la forma correcta de pensarlo. Pero justo por debajo del salario estaban los siguientes: la cultura positiva fue la segunda. Los beneficios de bienestar fueron los número dos. El sentido de propósito y significado era el número tres. Horarios flexibles, número cuatro, y luego vacaciones, número cinco. Así que, chico, eso te da cierto sentido, puede que no seamos capaces de hacer el cálculo matemático para todo el mercado laboral, pero sí te da una idea de lo que 31,000 personas decían que era realmente importante para ellos desde su trabajo. Y creo que eso es muy diferente de lo que hemos visto antes de la pandemia.

ADI IGNATIUS: Te haré la pregunta que hago prácticamente todas las semanas a todos los huéspedes, y es: ¿qué sentido tiene una oficina? Si los empleadores quieren que las personas regresen físicamente, y tal vez no solo dos días a la semana, tal vez más que eso, ¿qué sentido tiene la oficina y cómo nos aseguramos de que la gente venga a la oficina por alguna razón productiva en lugar de que sea donde voy a trabajar?

JARED ESPATARO: Comenzaría con ese tipo de suposición subyacente. Antes de la pandemia, creo, el objetivo de la oficina era que era el lugar para esencialmente marcar el reloj. Decías: «Oiga, estoy trabajando ahora, jefe. ¿Ves lo que hago?» Y de hecho, vemos que muchas personas en su encuesta nos dicen: ¿sabes qué? Ya no sé por qué ni cuándo voy a la oficina. No estoy muy seguro de entender.

En nuestra investigación, lo que hemos descubierto es que en realidad se trata del capital social. En otras palabras, hacer avanzar a una organización no se trata solo de proyectos y de completar tareas transaccionales, sino de la forma en que las personas están unidas para crear honestamente un todo mayor. Pueden aumentar sus esfuerzos. Pueden ser más innovadores y todo eso se basa en el capital social. Lo que la investigación ha descubierto es que cuando estamos separados, reducimos el capital social. Simplemente no hay dos maneras de hacerlo.

Pero cuando estamos juntos en persona, las interacciones son muy ricas. Las señales y pistas que recogemos de ese tipo de conversaciones, discusiones y trabajamos juntos son tan ricas que llenan nuestras cuentas bancarias de capital social. Así que realmente creemos, al observar el patrón de avance para el trabajo, que la oficina va a ser un lugar donde se crea capital social, donde se acumula y se reduce en otras ocasiones y se vuelve a construir. Por lo tanto, creemos que este tipo continuo de pastoreo del capital social tendrá que ser algo que los líderes tengan en mente en el futuro solo para asegurarse de que la organización realmente funcione bien.

ADI IGNATIUS:¿Está sugiriendo entonces que construya ese capital social no solo por estar físicamente en la oficina, sino por ser más decididos acerca de por qué hacemos que la gente venga a la oficina sea cual sea, dos veces por semana, una vez al mes, para hacer ciertos tipos de tareas? ¿Cómo construyes ese capital social?

JARED ESPATARO: Lo que descubrimos es que casi el 40% de las personas encuestadas dijeron que están confundidas acerca de por qué vienen a la oficina o, en particular, cuando vienen a la oficina. Y así, a medida que salimos y realizamos los seguimientos cualitativos y preguntamos a los empleadores y preguntamos a los empleados y luego combinamos eso con parte de la investigación, la investigación de Microsoft, diríamos: hay que ser muy deliberados en cuanto a unir a las personas para resolver problemas, unir a las personas para que tengan lo que yo llamaría reuniones desordenadas. Reuniones en las que realmente intentas superar el dominio y entender la superficie de una situación. Razonar en esa superficie tomando pistas que cada persona tiene de su propia experiencia y luego resolviendo el problema juntos.

Incluso puede hacer que sea una oportunidad para construir relaciones. En mi propio equipo, por ejemplo, nos hemos centrado en algunos in situ, fuera de las instalaciones. Y lo hemos visto como una tendencia en toda la industria en la que las personas se están uniendo ahora para unirse realmente en torno a una iniciativa en particular y para que esa iniciativa comience a hablar sobre lo que están tratando de lograr, sobre cuáles son los contornos del problema. Y luego se van. Si se dispersan, pueden resolverlo. Pero vuelven a estar juntos, muy bien pensados en el momento adecuado, para poder tener ese tipo de comunicación de ancho de banda súper alto.

Creo que lo que olvidamos es que las tecnologías digitales son fantásticas, pero aplanan la comunicación. Reducen casi la velocidad de bits a la que se transmiten señales entre sí. No hay nada como estar en persona. Esperamos poder llegar allí, podemos hablar más adelante de hologramas y cosas que nos pueden ayudar a conseguirlo. Pero ahora mismo no hay nada como estar en persona.

ADI IGNATIUS: Definitivamente quiero hablar más tarde de hologramas. Pero antes de llegar a eso, trabajamos de manera efectiva de forma remota, trabajamos de manera efectiva en situaciones híbridas. Pero nos quejamos de que nos estamos quemando, de que hay algo en el trabajo desde casa que significa estar siempre enchufados, siempre trabajando. ¿Alguna idea sobre cómo manejar eso y quizás salió en los datos que estaba viendo?

JARED ESPATARO: Lo hizo absolutamente. Y permítanme enmarcarlo, cuando hablamos de trabajo híbrido, nos centramos en una palabra: flexibilidad. Flexibilidad en cuanto a cómo, cuándo y dónde trabaja. Así es como lo definimos, creemos que la simplicidad de la definición realmente nos ayuda. Desafortunadamente, lo que significa flexibilidad es: mi flexibilidad es diferente de la suya y diferente de la de nuestros colegas. Cuando intentas superponer toda esa flexibilidad, haces que la gente trabaje a todas horas del día, de muchas maneras diferentes, y puede llegar a ser muy abrumador.

De hecho, descubrimos que hay cuatro cosas que siguen aumentando para nosotros, esas son lo que llamamos la duración de la jornada laboral. El tiempo desde que comienza a trabajar hasta que termina, ha aumentado en todo el mundo en un promedio de 46 minutos. Eso es un gran problema, y sigue subiendo. Después de horas y fines de semana, el trabajo sigue aumentando. El tiempo dedicado a las reuniones ha aumentado significativamente, más del 252%, pero se ha estabilizado un poco. Solo tenemos un número limitado de horas en el día para reunirnos, así que eso es lo único que se ha nivelado. A continuación, el trabajo asíncrono a través del chat, que sigue subiendo. Lo que eso se suma es, esencialmente, a esta abrumadora ola de trabajo que nos llega todo el tiempo de una manera que simplemente no es sostenible, que realmente salió en los datos.

La buena noticia es que también vimos otro patrón en los datos. A medida que comenzamos a rastrear cómo las personas usaban su tiempo, pudimos hacer esto con una comparación de calendario agregada. Así que en todo el mundo, viendo cómo la gente utilizaba su tiempo. Encontramos algunas tendencias interesantes. Hemos descubierto que las personas comenzaban sus reuniones más tarde los lunes, que terminaban sus reuniones más temprano el viernes. Nos encanta, dándoles cierta flexibilidad. Por ejemplo, descubrimos que habían trasladado muchas de sus reuniones de Teams programadas, que es nuestra herramienta de colaboración y videoconferencia, a no programadas. De hecho, el 60% de esas reuniones ahora duraban menos de 15 minutos y no estaban programadas. Así que tenemos la sensación de que estaban empezando a darse cuenta, oye, tú y yo no tenemos que programar 30 minutos para todo lo que estamos tratando de hacer, sino que podemos hacer ping de forma transaccional y usar la tecnología de manera más efectiva. La abrumadora ola de trabajo que se avecina en nuestro camino, pero también, al mismo tiempo, algunos patrones alentadores.

ADI IGNATIUS: Quiero hacer un pequeño desvío. Las empresas de todo el mundo están tratando de averiguar qué hacer, cómo responder a lo que está sucediendo en Ucrania. Leí un poco sobre lo que está haciendo Microsoft, pero ¿puedes hablar un poco sobre cómo piensas cuál es la respuesta adecuada a Ucrania desde donde te encuentras en Microsoft?

JARED ESPATARO: Bueno, como todos en el mundo, estamos observando muy de cerca, siguiendo muy de cerca la trágica e ilegal invasión de Ucrania. Creo que el mundo se ha quedado paralizado en este momento. Hay cuatro formas en las que hemos descrito que estamos tratando de ayudar, y estoy seguro de que esto seguirá siendo fluido. Brad Smith, que es nuestro presidente, publicó un blog sobre esto y lo haré rápidamente. La primera es que hemos intentado ayudar a proteger a Ucrania de los ciberataques. La segunda es que hemos estado intentando proteger al mundo de las campañas de desinformación patrocinadas por el estado; se trata de una guerra cinética y digital. La tercera es que hemos participado en la asistencia humanitaria, seguiremos participando de esa manera. Y la cuarta, por supuesto, es que nos preocupamos mucho por la protección y la seguridad de nuestros propios empleados. Así que esas cuatro cosas han sido lo que hemos descrito al mundo como nuestras áreas de enfoque mientras tratamos de hacer nuestra parte.

ADI IGNATIUS: Quiero ir a una pregunta de la audiencia ahora, y esta es de Carol de los Países Bajos. Ha estado compartiendo el estudio de Microsoft sobre el impacto de tomar descansos entre reuniones. ¿Qué otras estrategias le han resultado útiles para prevenir el agotamiento?

JARED ESPATARO: Permítanme comenzar con ese estudio, es uno de mis favoritos. Si atajo el estudio por un segundo, lo que descubrimos es que incluso un descanso de cinco minutos entre las reuniones de videoconferencia hace una gran diferencia. Es casi como un limpiador de palets para el cerebro. Así que, personalmente, como ejemplo, tengo un piano que está a 20, 30 pies de aquí, saldré corriendo y tocaré el piano. He estado intentando aprender a jugar en el transcurso de la pandemia y ha sido una excelente manera de reiniciar. Por lo tanto, esos descansos de cinco minutos son probablemente una de las cosas más impactantes que hemos visto en nuestros estudios.

Pero luego pasaré a esta idea de reuniones no programadas. Realmente hemos alentado a la gente a hacer menos de: «Oigan, tenemos que hablar, bloqueemos 30 minutos». Porque no todas las conversaciones deben durar 30 minutos, y en su lugar, usar la tecnología, especialmente comenzando con el chat y luego aumentando si lo necesita.

Y probablemente el tercero que me viene a la mente es lo que llamo bloqueo de tiempo. Hemos encontrado un gran éxito a medida que hemos estado estudiando esta idea de dentro de una semana de trabajo, ese tipo de delimitación, crear estos bloques de tiempo para que pueda hacer un trabajo centrado. Uno de los mayores problemas que encontramos con el trabajo remoto e híbrido es que es fácil interrumpir a las personas o que lo interrumpan. Para que puedas bloquear tu tiempo y concentrarte, importa mucho. Todos los estudios del cerebro te dicen que te lleva un tiempo trabajar, haces tu mejor trabajo después de que te aceleran, y que las cosas que te vienen encima todo el tiempo realmente pueden deshacerte de tu juego. Esas son tres cosas y nos esperan más, así que es una buena pregunta.

ADI IGNATIUS: Muchos de nosotros tenemos Microsoft, es parte de nuestro día de trabajo y sé que han desarrollado muchas tecnologías nuevas, software nuevo para mejorar la forma en que trabajamos, la forma en que interactuamos, para analizar nuestros correos electrónicos, para ver cómo pasamos el tiempo. Algunos de estos debutaron durante la pandemia. ¿Qué ha funcionado y qué no ha funcionado en términos de desarrollo de este nuevo software asistido por aprendizaje automático que ha implementado?

JARED ESPATARO: Como todos los demás, intentamos abrirnos camino a través de esto y tratamos de entender lo que está sucediendo. Voy a citar algunas cosas simples que realmente creemos que están empezando a funcionar. Uno de los que estamos implementando en este momento es lo que llamamos RSVP de Outlook. Es muy simple porque todo lo que hace es que le permite decirle al organizador de la reunión si va a asistir en persona o si va a asistir en línea. Es simple, pero realmente se inclina hacia el futuro de «Oh, sí, sabes qué, por cada reunión es probable que alguien esté en línea». Es un gran ejemplo de algo que nos funciona muy bien.

Al principio desarrollamos una pieza de tecnología que llamamos Together Mode. Fue muy interesante: nos permitió sacarlo de su fondo y ponerlo en un fondo compartido. Para aquellos que han estado rastreando, la NBA lo recogió entonces y lo usó para experiencias virtuales de los fanáticos durante su temporada de burbujas. Estamos muy orgullosos de ello. Seguimos pensando que hay mucha aplicación del modo Juntos, pero eso se va a transformar en algo que ahora llamamos Front Row, que se trata de cómo presentar a los asistentes digitales en un entorno más físico. Así que creo que veremos menos del Modo Juntos solo en un sentido puramente digital y más de eso en lo compartido: algunas personas físicas, otras digitales.

También estamos haciendo algunas cosas muy interesantes para incluirte en el contenido que estás presentando. Tenemos esta característica muy interesante llamada Cameo, que te permite ser casi como un hombre del tiempo o una mujer del tiempo que se pone de pie en medio de su mapa meteorológico y señala las cosas. Creemos que va a ser el futuro de recorrer el contenido digital, ya sea que estés presente físicamente o no. Incluso cosas pequeñas como esa pueden marcar la diferencia. En realidad, lo que verán es que el tema es la fusión de lo digital y lo físico, creo que va a ser un tema muy importante en la tecnología aquí en los próximos años.

ADI IGNATIUS: Cuando se encuentra en una situación híbrida o remota, no puede saber si sus colegas están bien. Les preguntas: «¿Estás bien?» Y dicen: «Sí, estoy bien». ¿Está desarrollando herramientas que puedan indicarnos si los miembros de nuestro equipo están bien?

JARED ESPATARO: El bienestar y la salud mental, por cierto, se citaron como una de las cosas más importantes que las personas valoran al volver a esa ecuación. Así que has puesto el dedo en algo que es muy importante. Sin embargo, también es una fuente de mucha discusión debido a las implicaciones de privacidad de estar bien, si se quiere, y proyectar lo bien que está. Así que gran parte de lo que estamos haciendo en este momento es trabajar con los clientes, de hecho trabajamos con entidades gubernamentales, trabajamos con la investigación para tratar de entender lo que la gente quiere compartir sobre sí misma y lo que quieren mantener en privado. Parte del trabajo que hemos hecho con nuestros productos que le permite ayudar con su propio bienestar, por ejemplo, los clientes, los usuarios individuales nos dirán, no quiero que se comparta esa información. Puedes decirme que tengo exceso de reservas, puedes darme señales de que estoy estresado, [pero] por favor, no las proyectes a mi jefe, a la empresa o a mis colegas, a menos que decida hacerlo.

Creo que estás tocando un tema que es muy importante. La gente quiere trabajar en su bienestar, pero no les entusiasma proyectarlo. No los culpo, estoy en ese campamento donde todos pasamos por altibajos.

ADI IGNATIUS: Y mira, gran parte de tu tecnología, analiza el correo electrónico y hay todo un nivel de: «¿Es útil? ¿Es espeluznante? ¿Cómo encuentras el equilibrio?» Mencionaste un par de cosas sobre la interacción física y virtual, y eso lleva inevitablemente al metaverso. Cuando tu jefe [de Microsoft] Satia Nadella, o Mark Zuckerberg, hablan del metaverso que la gente se emociona, porque nos preguntamos si esa es la próxima gran novedad. Pero me encantaría escuchar tu opinión y estás pensando en todo esto. ¿Hasta qué punto cree que el metaverso será una parte importante de nuestra vida empresarial y social en un futuro no muy lejano?

JARED ESPATARO: Creo que el encuadre ayuda, o al menos me ayuda. A menudo me oirás dar un paso atrás y decir: «Vale, ¿cuáles son los problemas aquí?» Para nosotros, un metaverso es un espacio digital compartido que reúne a personas y lugares porque crea el espacio y las cosas compartidas para que las personas puedan realizar ciertas tareas. A veces es una tarea orientada al entretenimiento, en mi dominio sería una tarea mucho más relevante desde el punto de vista comercial, en la que están tratando de hacer negocios.

Si usas esa definición amplia por un momento, comenzamos nuestro viaje hacia el metaverso en marzo de 2020. Y la razón por la que digo eso es que, de repente, gran parte de lo que hicimos pasó de ser básicamente mediado físicamente a ser mediado digitalmente.

Estas videoconferencias en las que hemos estado, esta experiencia que tú y yo estamos viviendo en este momento que a veces nos habría ocurrido anteriormente en el mismo estudio, ahora tienen lugar en espacios digitales.

Para mí, si lo enmarco de esa manera, el metaverso no es ni más ni menos que la continuación del desarrollo de los espacios digitales.

Cuando miro hacia dónde nos dirigimos, vemos que se acercan tres importantes postes de millas. La primera sería añadir avatares a estos espacios digitales. Hoy, la mayor parte de lo que hemos hecho es cámara encendida, tú y yo estamos hablando, la gente nos ve, pero agregando esta idea de avatar, esencialmente un personaje que nos representa digitalmente. Es un paso importante. Trabajaremos un poco en este primer semestre de 2022, y lo agregaremos a Teams. Y tenemos algunas investigaciones interesantes que puedo compartir sobre cómo se sienten las personas con respecto a los avatares.

Entonces, la siguiente parada para nosotros sería lo que llamamos realidad aumentada. Esta es la capacidad de proyectar cosas digitales. A veces pueden ser personas o cosas en el espacio físico, que ya con lentes huecos se están haciendo en todo el mundo y en todo tipo de industrias.

Y luego, el tercero en el que nos adentramos es la realidad virtual totalmente inmersiva. Y estás empezando a ver algo de eso en la industria. Eso llevará un poco más de tiempo, aunque la experiencia es bastante impresionante en este momento a medida que te mueves a un espacio digital que parece que, vaya, estoy aquí con otras personas.

Pasar de donde estamos hoy a ese primer hito de avatares, no es demasiado difícil, y lo van a ver en un futuro próximo.

ADI IGNATIUS: Todo eso suena muy bien. Por otro lado, hablábamos de capital social y no hay nada como la conexión física para construir ese capital social. Los avatares parecen estar en algún punto intermedio de esa conexión que valoramos. Para aquellos de nosotros que pensemos que los avatares parecen algo alienantes incluso de este tipo de interacción Zoom/Teams, hablemos del valor de los avatares para las personas que tal vez no lo entienden.

JARED ESPATARO: Las personas que tienen dudas tal vez, no los culpo por dudar.

ADI IGNATIUS: La gente es escéptica, sí.

JARED ESPATARO: Bien, es algo nuevo. Mira, estamos aprendiendo como todos los demás, así que estamos haciendo mucha experimentación nosotros mismos. El lugar por el que empezaría es diciendo que hoy, si quieres indicar que estás involucrado en una conversación, básicamente tienes una decisión binaria. Mi cámara está encendida o apagada. Hay muchas situaciones en las que tener la cámara encendida no es propicio para que hablemos, por ejemplo, cuando estoy en tránsito. Una norma que se ha desarrollado durante la pandemia es que no mantenemos nuestros vídeos encendidos mientras comemos, ese es otro ejemplo. Puede estar en un entorno muy ruidoso o visualmente ocupado, si se encuentra en un entorno de fabricación, solo como ejemplos simples.

Así que en la investigación, lo que descubrimos es que la gente está muy interesada en las formas de indicar que estoy dentro, que escucho y que participo, incluso cuando no pueden mostrar lo que está sucediendo en ese momento.

Por lo tanto, hay una necesidad inmediata de avatares. Cuando hemos ido al laboratorio y hemos utilizado avatares en las reuniones, y luego hemos sacado a las personas que no eran avatares y les preguntamos: «¿Cómo fue eso? ¿Y consideraría hacerlo?» , después de asistir a una reunión con un avatar, es más probable que las personas consideren usar un avatar. Eso nos ha alentado.

Y hace poco, en este índice de tendencias laborales del que hablamos anteriormente, hicimos muchas preguntas sobre el metaverso. Como ejemplo simple, el 52% de las personas encuestadas dijeron que estaban dispuestas a utilizar espacios digitales inmersivos dentro del metaverso para reuniones como equipos en el futuro. Y luego también vimos alguna variación entre la demografía de las personas. Y probablemente se lo esperaría, y ese es un ejemplo sencillo. Si me fui a un lado, vemos que el 28% de los boomers pensaban que las tecnologías metaversas como los avatares serían útiles y estaban abiertos a eso. Mientras que cuando llegamos a la Generación Z vemos que el 51% de la gente se abre a ello. Ves los cambios esperados en términos de apertura, basados en gran medida en su exposición ya a estas tecnologías y otros dominios como los juegos.

ADI IGNATIUS:¿Cómo lidiamos con parte de la fatiga tecnológica, la fatiga de Zoom, como sea que lo llames? He aquí una pregunta de Dustin de Boston. ¿Qué pueden hacer las empresas para compensar el aumento de las cargas de trabajo que se dispararon durante la pandemia?

JARED ESPATARO: Me pondré muy práctico por un momento, porque ambos hemos investigado sobre esto. Y luego, solo dentro de Microsoft y mi propio equipo, hemos estado probando algunas de estas cosas, y hay algunas cosas que realmente han funcionado. Volver a esta flexibilidad significa que todos pueden trabajar en momentos diferentes. Parte de la embestida que sentimos es que, vaya, todo me viene a la vez. Por lo tanto, hemos descubierto que instituir normas de equipo en torno a la comunicación marca una gran diferencia.

Por ejemplo, en mi equipo hemos decidido que, a menos que sea una emergencia, no nos enviaremos correos electrónicos después de las 6 p.m. Eso hace una gran diferencia. Especialmente los gerentes, como los gerentes no hacen eso, crean la expectativa de que no voy a enviarte algo después de las 6. Hemos hecho lo mismo para el trabajo de fin de semana.

Hemos aplicado generosamente lo que llamamos entrega retrasada desde Outlook. Puede procesar su correo electrónico, pero solo retrasarlo para que la gente no lo reciba hasta un período de trabajo, como un lunes por la mañana. Eso ya marca una gran diferencia.

También hemos realizado algunos cambios en la forma en que pensamos sobre las reuniones. Hemos experimentado sin reuniones los viernes por la tarde. Como ejemplo, hemos hecho días sin reuniones. Sé que algunos equipos han hecho días sin videoconferencia. Puedes conocerte pero debes conocerte en persona.

La gente solo está experimentando con varias normas, y creo que están marcando la diferencia. De nuevo, si vuelvo a algunos de esos sencillos en los que solo estás señalando: «Oye, no te voy a enviar un correo electrónico después de las seis», disminuyes la presión arterial de todos y sientes que puedo elegir trabajar después de las 6, pero elegiré hacer el trabajo que puedo hacer sin crear presión para otras personas.

ADI IGNATIUS: Comenzaste esta conversación hablando de la brecha de expectativas en la que los empleadores están empezando a pensar que quieren que la gente vuelva a la oficina, tal vez como en los viejos tiempos, y los empleados no están seguros de estar preparados para eso. Esta es una pregunta de YouTube, de Gordon en Canadá: ¿Cuál es su consejo, cómo pueden los líderes cerrar esa brecha de expectativas para que haya una mejor alineación sobre cómo vamos a trabajar en el futuro?

JARED ESPATARO: Creo que solo hay dos modelos mentales diferentes, hay dos puntos de datos que realmente me llamaron la atención mientras revisaba los datos en busca de lo que está sucediendo aquí. ¿Qué piensa realmente la gente en esos campos? El 80% de los empleados generales, por lo que se trata de personas que solo trabajan, dicen que su productividad se ha mantenido igual o que ha sido incluso mejor, ya que han trabajado desde casa. Es un número bastante alto. Mientras que más del 50% de los líderes dicen que creen que la productividad ha sufrido y la innovación se ha visto afectada. Así que la gente piensa que esto ha sido genial, y los líderes piensan que no están muy seguros de ello.

Y de nuevo, llegando a consejos muy prácticos, lo que estamos descubriendo es que es importante cerrar esa brecha haciendo que los dos hablen entre sí. Lo que veo es que el mayor paso en falso en este momento es que los líderes se sientan en las salas de conferencias virtualmente o de otra manera, decidiendo que es hora de regresar. Y se van, y emiten un edicto sin hablar realmente con los empleados.

Animamos a las personas a que se bajen y usen sistemas de escucha. Microsoft, escuchamos literalmente a nuestros empleados todos los días. Hacemos una encuesta todos los días de un porcentaje de la población. Todos tratamos de entender constantemente: ¿cuál es la opinión de los empleados hacia algunos de estos asuntos realmente importantes? Y estamos intentando crear ese diálogo bidireccional.

Justo el otro día, le pregunté a alguien sobre esto y me dijo: «Sí, mis líderes no quieren hacer eso sin embargo porque temen que vaya a haber presión para hacer cosas que no quieren hacer». Y mi respuesta simple para eso es: mire, haga que los líderes se pongan de pie y digan: «Puede que no haga todo lo que quieren que haga, pero realmente quiero saber lo que piensan». Y eso crea un poco de espacio libre, donde un líder puede escuchar con atención, deliberar, recibir comentarios, recibir consejos y luego decir: «Bueno, he oído lo que tenías que decir, pero he elegido un camino diferente». Creo que escuchar te lleva mucho más lejos de lo que la mayoría de los líderes reconocerían.

ADI IGNATIUS: Entonces, para usted, personalmente, compare su jornada laboral de febrero de 2020 con la actual. ¿En qué medida es lo mismo? ¿En qué medida ha cambiado?

JARED ESPATARO: Febrero de 2020 Estuve todos los días, trabajé en un horario estándar en la oficina de siete a probablemente cinco, seis. Creo que me fui a casa a las seis. Estaba en ese típico patrón de viaje diario con todos los demás en el área metropolitana de Seattle.

Ahora no es que no vaya a la oficina. Han pasado un par de semanas aquí en las últimas semanas en las que he estado todos los días. Pero lo interesante es que mis patrones de tráfico han variado. Los patrones de tráfico aquí han variado. Entro en diferentes momentos. A menudo me quedo unas horas o medio día en lugar de un día completo. Así que eso es muy diferente. He implementado lo que antes llamábamos bloqueo de tiempo. Es algo muy importante que hago.

Y he sido aún más draconiano cuando trabajo. Comienzo a las siete, termino a las seis. Tengo compromisos fuera. Soy líder de una iglesia comunitaria y tengo compromisos externos. Así que realmente no voy a trabajar después de las seis para Microsoft. Tengo otras cosas que son importantes para mí. Siento que he cambiado, como indican los resultados de la encuesta, estoy ahí junto con lo que vemos en esa encuesta.

ADI IGNATIUS: Aquí hay otra pregunta, esta es de James, un comentarista de YouTube. Este no es exactamente tu campo, pero todo está muy relacionado hoy en día. Así que el comentarista menciona que sus vecinos de Seattle, Starbucks y Amazon han estado lidiando con problemas laborales organizados que han surgido. Entonces, la pregunta es, ¿apoyaría Microsoft ese tipo de agencia dirigida por trabajadores, o hay una opinión sobre el trabajo organizado en Microsoft ahora?

JARED ESPATARO: No soy la persona más adecuada para comentarlo. Estoy seguro de que nuestra gente de RR. HH. podría darte un puesto. De lo que puedo hablar sería de decir que es muy importante para nosotros aquí en Microsoft crear un entorno de trabajo en el que sintamos que se valora el trabajo de todos y que todos tienen voz, y que trabajamos juntos para alcanzar objetivos comunes. Y bajo nuestro CEO, Satya Nadella, creo que ese ha sido uno de los mayores cambios, durante su tiempo como CEO de la empresa, es realmente tratar de pasar a lo que él llamaría mentalidad de crecimiento y aplicarlo incluso a la experiencia del empleado en general, todo lo relacionado con la experiencia del empleado.

Durante los últimos dos años, me ha sorprendido continuamente lo que hace nuestro grupo de RRHH. Y en lugar de reaccionar a lo que dicen los empleados, siento que han sido muy proactivos, una vez más, al utilizar sistemas de escucha para participar en los temas. Y hemos adoptado posturas que han sido diferentes a las de algunos de nuestros competidores en temas difíciles. Pero a medida que lo hemos hecho, realmente tratamos de comprometernos con una posición, un punto de vista y luego un poco de apertura para discutir. Sin embargo, realmente intentamos tomar consejos como líderes y luego decidir y comprometernos y ponernos en fila una vez que tengamos una buena discusión sobre las cosas. Por lo tanto, no soy el mejor para comentar el primer tema, pero definitivamente puedo hablar de la experiencia general de los empleados que estamos intentando crear.

ADI IGNATIUS: Agradezco que te hagas cargo de eso. Hemos estado hablando de nueva tecnología, metaverso, ya sea que esté a nuestro alcance. Pero proyectar un poco hacia adelante. Quiero decir, debes tener sesiones en las que realmente pienses: «Está bien, cómo se ve el mundo del trabajo en 2050" o algo así. Y me encantaría escuchar algunas de las posibilidades de lo que será esto, cómo trabajaremos juntos dentro de una década o dos décadas después. ¿Cuáles son algunas reflexiones?

JARED ESPATARO: Están sucediendo muchas cosas aquí, están sucediendo muchas cosas. Yo diría que el enfoque para nosotros en este momento, cuando pensamos en una década dentro, dos décadas después, se trata de esa conexión humana con la que empezamos. Al final del día, ya sea capital social o cualquier cosa que intentemos hacer, cuanto más profunda sea la conexión, mayor será el intercambio de información y conexión, sentimos que más personas pueden ser productivas juntas. Esa es nuestra suposición subyacente.

Todo lo que me entusiasma mucho es sobre el uso de hologramas, como un simple ejemplo. Los señalamos antes. Cuando pones una representación de una persona que no está físicamente ahí en el espacio físico en el que estás, hay una sensación increíble de «Vaya, Joe o Sally están aquí», pero no lo están. Y recibo información porque son tridimensionales. Tengo una riqueza en este intercambio que no tenemos de otra manera.

Y así, a medida que nos proyectamos, lo que estamos tratando de hacer, en esa década, es pensar: «Vaya, ¿cómo podemos hacer que parezca que podemos trascender el tiempo y que podemos trascender el espacio?» ¿Qué aspecto tiene eso? ¿Y cuáles serían las tecnologías? Los hologramas son los más fáciles de visualizar, porque hoy en día ya podemos hacer algo de eso en un laboratorio. Algunos de ellos también requieren, por ejemplo, el uso de algo como HoloLens, y queremos entender, ¿qué se necesitaría para hacerlo sin un HoloLens? ¿O qué se necesitaría para reducir la tecnología para que se sienta como un par de gafas, nada más?

Ahí es donde van las cosas. Sin embargo, todo está en servicio, diría, Adi, a esa profunda conexión humana. Para nosotros, ese es el futuro. Creemos que las conexiones humanas profundas marcan la diferencia. Francamente, marcan la diferencia en la paz mundial. Marcan la diferencia en la innovación. Marcan la diferencia en que podemos hacer avanzar a la familia humana.

ADI IGNATIUS: Es una respuesta estupenda. Solo quiero hacer un seguimiento rápido. Un par de esas cosas que mencionaste, el enfoque del holograma, las gafas de realidad virtual que no son gafas grandes pero que son más orgánicas, forman parte de tu ropa, lo que sea. ¿Están cerca o faltan años y años?

JARED ESPATARO: Bueno, no diría que están a años y años de distancia. Estamos tratando de hacer que la tecnología sea cada vez más pequeña cuando se trata de cosas que realmente llevas puestas. También hay maneras de hacerlo sin poner nada en tu cuerpo. Y ese es otro ángulo o dimensión en el que estamos trabajando. ¿Qué podemos hacer para crear algunas de estas experiencias para que puedas experimentarlas? ¿Y qué tecnología se necesita a su alrededor para hacerlo posible? Al observar estos espacios que se están equipando para las conexiones, una sala de conferencias, como ejemplo, la gente está dispuesta a pagar por el hardware. Así que realmente estamos tratando de ver: «Hola, para los precios de hardware de productos básicos, ¿podemos empezar a crear algunas de esas experiencias que se sientan mágicas?» En ambas direcciones. No diría que tardan años y años, pero aún no están listos para la producción aquí este verano.

ADI IGNATIUS: Lo tengo. Jared, quiero darte las gracias por estar en The New World of Work. Es realmente fascinante ver lo que se propone, la investigación que está haciendo, la forma de pensar que está haciendo sobre el futuro. Gracias por venir al programa.

JARED ESPATARO: Es un placer. Gracias, Adi.