Emprendimiento al estilo japonés: entrevista con el CEO de Softbank, Masayoshi Son

El mundo de los negocios japoneses, según el pensamiento occidental convencional, está formado por enormes corporaciones manufactureras, familias empresariales muy entretejidas y hordas de empleados vitalicios que trabajan como dedicados asalariados de la empresa. Hoy está surgiendo otro mundo: uno de empresas emergentes de alta tecnología creadas por jóvenes emprendedores que aportan su nueva perspectiva global y sus nuevas actitudes generacionales al mundo tradicional de los negocios japoneses. Masayoshi Son, de 34 años, fundador, presidente y CEO de Softbank Corporation de Tokio, ejemplifica este nuevo espíritu empresarial al estilo japonés.

Nacido en Japón de ascendencia coreana, Son asistió al instituto en los Estados Unidos (se graduó en dos semanas), luego se graduó en la Universidad de California en Berkeley, donde creó varios negocios y, a los 20 años, utilizó sus habilidades tecnológicas para inventar y patentar un dispositivo que vendió a Sharp Corporation por$ 1 millón. Regresó a Japón en 1981 y, un año y medio después, fundó Softbank. Además de sus operaciones en Japón, Softbank tiene hoy filiales en los Estados Unidos y Corea.

Esta entrevista la realizó en la oficina del Sr. Son en Softbank en Tokio (Japón) por el director editorial de HBR, Alan M. Webber.

HBR: Su empresa tiene ahora diez años. ¿Cómo era al principio?

Masayoshi Son: Cuando fundé la empresa, solo tenía dos trabajadores a tiempo parcial y una oficina pequeña. Tengo dos cajas de manzanas y me puse de pie sobre ellas por la mañana como si estuviera dando un discurso. En voz alta, dije a mis dos trabajadores: «Tienen que escucharme porque soy el presidente de esta empresa». Le dije: «Dentro de cinco años, voy a tener$ 75 millones en ventas. Dentro de cinco años, abasteceré a 1000 concesionarios y seremos el número uno en distribución de software para PC». Y lo dije en voz muy alta.

Esos dos tipos abrieron la boca. Se pusieron de pie y abrieron bien los ojos y la boca, y pensaron que este tío debe estar loco. Y los dos lo dejaron.

Eso fue en 1981. Aproximadamente un año y medio después, abastecíamos a 200 puntos de venta. Ahora suministramos 15 000. En diez años, hemos pasado de ser dos empleados a tiempo parcial distribuyendo software a hacer alrededor$ De 12 000 a 570 empleados que se dedican a la distribución de software, la publicación de libros y revistas, el enrutamiento telefónico más económico, la integración de sistemas, la computación en red y el CAD-CAM y haciendo alrededor de$ 350 millones.

¿Tiene una forma de pensar en su empresa que vincule todas estas partes diferentes?

La gente suele comparar el ordenador con la cabeza de un ser humano. Yo diría que el hardware es el hueso de la cabeza, el cráneo. El semiconductor es el cerebro dentro de la cabeza. El software es la sabiduría. Y los datos son el conocimiento.

Si las observa detenidamente, no cree que la calavera sea la que más valor tenga. El cerebro es más valioso que el cráneo. Pero todo el mundo tiene un cerebro. Dentro del cerebro están la sabiduría y el conocimiento. La sabiduría y el conocimiento son las cosas más valiosas del cuerpo. Quiero ser el número uno en el negocio de suministrar sabiduría y conocimiento en todo Japón. Pero la industria del conocimiento es demasiado grande, demasiado amplia. Por eso nos especializamos en el conocimiento de la industria de los ordenadores.

Proporcionamos esa sabiduría y conocimiento a través de revistas, software, sistemas telefónicos, integración de sistemas y todo tipo de medios. Por eso tenemos 40 000 programas diferentes. Son 40 000 tipos diferentes de sabiduría. Si nos fijamos en Matsushita, Toshiba o Sony, no son empresas de un solo producto. Venden productos que van desde refrigeradores hasta televisores y semiconductores. Eso es lo que hago con la información para ordenadores. Tenemos una variedad de productos de información, prácticamente de todos los tipos imaginables, excepto el propio ordenador.

¿Cómo creó realmente su empresa?

Creé Softbank en 1981, un año y medio después de regresar de los Estados Unidos, tras graduarme en Berkeley. Quería fundar mi propia empresa cuando regresara a Japón. Pensé en 40 negocios diferentes que podría crear. Era como pensar en un invento. Cuando era estudiante, tenía la afición de inventar nuevas ideas para productos. Para mí, pensar en nuevos negocios es como inventar nuevos productos.

Durante un año y medio, investigué e hice planes de negocios. Mientras me preparaba, no tenía ingresos. Gasté dinero, tuve un bebé nuevo. Mi mujer estaba preocupada. Todos mis amigos, mi padre, mi madre, todos estaban preocupados. Me preguntaron: ¿qué va a hacer? Pasó años estudiando en los Estados Unidos y ahora no hace nada. Pasé todo mi tiempo pensando y pensando, estudiando qué hacer. Fui a la biblioteca y a las librerías. Compré libros, leí todo tipo de materiales para prepararme para lo que haría en los próximos 50 años.

Se me ocurrieron 40 nuevas ideas de negocio, desde crear software hasta crear cadenas de hospitales, ya que el padre de mi esposa es médico y tiene un hospital. Luego, tenía unas 25 medidas de éxito que utilizé para decidir qué idea seguir. Una medida de éxito era enamorarme de un negocio en concreto durante al menos los próximos 50 años. Muy a menudo, la gente se entusiasma durante los primeros años y, después, después de ver la realidad, se cansa del negocio. Quería elegir uno que me entusiasmara cada vez más a medida que pasaran los años.

Otro factor era que la empresa debía ser única. Eso era muy importante para mí. No quería que nadie más hiciera exactamente lo mismo. La tercera fue que dentro de 10 años quería ser el número uno en ese negocio en concreto, al menos en Japón. Y quería elegir una empresa en la que la propia categoría empresarial creciera durante los próximos 30 a 50 años. No quería elegir un barco que se hundía.

Tenía todas esas medidas, unas 25 en total y 40 ideas nuevas. Cogí una hoja de papel grande y dibujé una matriz y anoté las puntuaciones y los comentarios de cada una de ellas. Luego elegí el mejor, que resultó ser el negocio del software para ordenadores personales. Ese fue el inicio de Softbank.

Eligió una industria que estaba a punto de despegar. ¿Se convirtió en un empresario exitoso simplemente por elegir el sector correcto?

Si se remonta a 1981, no todo era tan obvio. El ordenador era solo un juguete entonces. Ya se había fabricado parte del hardware en Japón, pero casi no había software. Nadie sabía ni qué tipo de software estaba disponible en todo Japón. En mi opinión, los ordenadores personales serían un producto muy importante para toda la sociedad dentro de 10 o 20 años. Y que los ordenadores solo cobrarían más importancia. Pero la industria de los ordenadores no estaba establecida entonces. Las grandes empresas adultas no conocían la industria de los ordenadores. Ni siquiera les interesaba mucho. Hoy en día, en Japón, solo se venden 2 millones de ordenadores cada año, una cuarta parte del número vendido en los Estados Unidos. Hace unos años, solo era una décima parte.

Y la industria de los ordenadores tiene muchas dimensiones diferentes. Pensé en crear software y empezar un negocio de software, como lo había hecho cuando estaba en Berkeley. Pero pensé que si hago un buen software, ¿quién lo vendería? Crear software y vender software son negocios completamente diferentes. Incluso si hago un buen software, si no hay nadie que lo venda, tendré que cerrar el negocio.

Busqué a alguien que vendiera software y no encontré a nadie. Así que pensé que si nadie lo va a hacer, debo hacerlo yo. Hice una lista de los productores de software y fui a verlos para averiguar qué tipo de software estaba disponible. Descubrí que Hudson Software estaba haciendo algunos juegos de ordenador. Y estaban Personal Media y la Vía Láctea. Pero eran sobre todo juegos y pasatiempos. Había un software empresarial, pero era de muy baja calidad en esa época.

Dado el estado de las industrias de los ordenadores y el software en esa época, ¿cómo creó su empresa?

Cuando Softbank tenía solo dos o tres meses, decidí que tenía que mostrar a los usuarios finales y a los distribuidores qué software estaba disponible en Japón. Había una feria de electrónica de consumo en Tokio e hice una reserva para el stand más grande, del mismo tamaño que Sony, Matsushita y Toshiba. Compré el espacio y llamé a todos los vendedores de software que pude encontrar, quizá solo una docena en ese momento. Les dije que había comprado el espacio, que iba a preparar los volantes, que iba a tener adornos, expositores, una maqueta de ordenador y que iba a pagarlo todo. Se lo dije, pueden estar en mi cabina gratis. Todos dijeron: ¿qué? ¿Cómo puede hacerlo? ¿Por qué hace eso? ¿Cómo puede ganar dinero con eso?

Tenían el software, pero no tenían el dinero para mostrárselo a nadie más. Tenía un poco de dinero, pero no tenía productos que vender. Y había muchos vendedores de ordenadores que tenían hardware pero no software. Así que, pensé, se necesita un poco de emparejamiento. En la feria de electrónica de consumo, tuve un stand del tamaño de ocho cabinas pequeñas. Tenía un cartel enorme que decía: «Ahora ha llegado la revolución de la distribución de software para ordenadores». Acudió más gente a mi cabina que Sony. Mi cabina estaba siempre repleta, repleta de gente. Y todos dijeron lo buena que era.

Mi plan era que un grupo de personas se apuntara para abrir puntos de venta y otro grupo de personas pidiera software a través de Softbank. De hecho, no tengo casi nada. Nadie se inscribió en un concesionario. Cero. Y vendí muy pocos productos de software. De hecho, la mayoría de los vendedores de software que asistieron al stand le dirían a la gente que si no puede decidirse hoy, esta es mi tarjeta. Puede llamarme directamente si decide comprar mi software. Así que me excluyeron por completo del trato. Probablemente recuperé una vigésima parte del coste de la cabina.

El negocio de Softbank

Masayoshi Son describe los negocios actuales de Softbank de la siguiente manera: «Softbank tiene seis divisiones en diferentes negocios, cinco subsidiarias de propiedad absoluta y

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¿Qué pasó después del espectáculo?

Después de eso, mucha gente se rió de mí. Dijeron que ese tío es muy tonto. Es un buen tipo pero tonto. Dije: Vale, soy tonta. Pero voy a seguir así y, algún día, alguien descubrirá lo que puedo hacer y lo que significa la verdadera distribución de software.

De hecho, una persona me llamó desde Osaka unas semanas después del espectáculo. Dijo que vamos a abrir una gran tienda de ordenadores y necesitamos software. Por favor, venga a hablar conmigo. Dije que lo siento, pero estoy demasiado ocupado para hacer el viaje ahora mismo. En realidad, no estaba ocupado. No había clientes. Pero no tenía el dinero para ir a Osaka.

Dijo que el nombre de mi empresa es Joshin Denki. ¿Ha oído hablar de nosotros? Dije que no. No conocía la empresa. Resulta que es el tercer mayor distribuidor de aparatos electrónicos domésticos de Japón.

Dijo: por favor, pregunte a Sharp, pregúntele a Matsushita quiénes somos. Si decide venir a Osaka, estaremos encantados de verle.

Así que llamé a Sharp por mi relación anterior con ellos cuando estaba en Berkeley. Dijeron: ¡Joshin Denki lo llamó! ¡Debería ir a Osaka ahora mismo!

Esa tarde, la persona de Joshin Denki me llamó de nuevo. Dijo que estaba demasiado ocupado para venir a Osaka. Es completamente por casualidad, pero mañana nuestro presidente va a Tokio. Realmente es por casualidad, porque tiene otros asuntos que hacer allí.

Al día siguiente llegó el presidente. Me dijo que había venido hasta Tokio solo para verme. La empresa había creado una gran tienda de ordenadores dos semanas antes y necesitaba software. Ya tenía software y un canal directo con algunos vendedores. Pero quería más.

Le dije que si tiene alguna relación comercial con vendedores de software, está bien. Pero si quiere hacer negocios conmigo, tendrá que interrumpir todas las relaciones que ya ha establecido. Probablemente eso vaya en contra de su ética empresarial, pero si quiere triunfar con los ordenadores en Japón, debería hacer los negocios a mi manera.

Me hizo muchas preguntas: ¿Cuánto capital tiene? ¿Cuántos años tiene? ¿Qué tipo de experiencia empresarial tiene?

Le dije que tengo muy poco dinero, muy poca experiencia empresarial. No tengo ningún producto, nada. Lo que sí tengo es el mayor entusiasmo, el mayor deseo de triunfar. Dije que ya ha comprado algún software para PC. Probablemente hoy tenga más conocimientos y más experiencia en esto que yo. Es mayor que yo y tiene más talento. Pero además de comprar software y hardware para PC, también comprará productos electrónicos para el hogar, refrigeradores, televisores y videograbadoras. Dedicaré todo mi tiempo y esfuerzo, toda mi energía y todo mi espíritu únicamente al software para PC. Dentro de varios meses, ¿quién cree que tendrá más conocimientos, más un especialista en este negocio? Si quiere ser el distribuidor número uno de ordenadores de Japón, tiene que encontrar al número uno en distribución de software. Ese soy yo. No tengo pruebas, pero creo firmemente en mí mismo.

Él dijo: guau, ¡es un tipo interesante! Y me dio los derechos de compra exclusivos de todo el software para PC de Joshin Denki. Joshin Denki tenía la mayor tienda especializada en ordenadores de Japón.

¿Cuál fue su siguiente movimiento?

Cuando compré a Joshin Denki, fui a muchos otros grandes almacenes y tiendas de electrónica. ¿Ha visto a Joshin Denki? Ahora son el mayor distribuidor de ordenadores de Japón. ¿Y sabe por qué tienen tanto éxito? ¡Porque tienen el software! Y tengo la exclusiva de ese software. Así que si quiere triunfar, hable conmigo. Y todos abrieron cuentas conmigo muy rápido. En un mes, tengo como clientes a la mayoría de los principales concesionarios de Japón.

También fui a ver al presidente y al vicepresidente de Hudson Software. Eran el mayor proveedor de software en esa época, aunque solo tenían 10 o 12 empleados. Les conté la misma historia que le conté al presidente de Joshin Denki: que dedicaría toda mi vida y mi esfuerzo a la venta de software y que deberían darme una exclusiva. Ya tenían relaciones comerciales con muchos concesionarios por sí solos, pero las cortaron todas y las vendieron exclusivamente a través de mí. En solo un par de meses, doblé y luego tripliqué sus ventas. ¡Se hicieron muy felices!

Antes de tener a Joshin Denki, casi no tenía rebajas. Entonces, justo después de tener a Joshin Denki, tengo alrededor de$ 150 000 en ventas para ellos. Al mes siguiente, empecé a hacer negocios con muchas otras tiendas y esa cantidad se duplicó. Al mes siguiente, 50% aumentar. Y el mes siguiente. En un año, mis ingresos mensuales pasaron de aproximadamente$ 10 000 a$ 2,3 millones.

¿Cómo hizo que las ventas crecieran tan rápido?

Una de las primeras cosas que hice fue ampliar la gama de software que tenía Joshin Denki. Se lo he dicho, voy a comprar todo el software para PC que está disponible en Japón. Todo. Dije que no debería decidir qué software va a comprar para su tienda. Voy a decidirlo todo.

El presidente de Joshin Denki dijo: Está bien, pero si los productos no se venden, deberíamos poder devolvérselos.

Le dije que no. Dije que en sus otras tiendas tiene letreros de neón, tiene vitrinas. Son caras. Pero en una tienda de ordenadores, un letrero de neón no sirve de nada. Lo que importa es el software. El software forma parte de la decoración. Aunque no se venda, si tiene todos los paquetes de software disponibles en Japón, se envía un mensaje importante a los usuarios finales. Les dice que esta es la mayor gama de software de Japón.

Así que le dije que le compraré todos los productos de software. Pero no tengo dinero. Así que si quiere que lo haga, usted es quien debe pagar. Y, por supuesto, parte del software será una pérdida total. Pero tener todos los productos de software le dará un muy buen negocio. La pérdida la compensará el software que cree la atracción y la decoración únicas de su tienda. De hecho, la idea realmente funcionó. Mucha gente acudió a la tienda porque se enteró de que todos los productos de software estaban disponibles allí.

Los diez años de crecimiento de Softbank

Recaudar dinero siempre es un desafío para un emprendedor. ¿Cómo financió su empresa?

Cuando fundé la empresa, utilizé préstamos bancarios directos. Y eso fue muy difícil. Fui al banco Dai-ichi Kangyo cuando la empresa tenía solo tres o cuatro meses. En ese momento, tenía ingresos de alrededor de$ 10.000 y pedí un préstamo de$ 750.000. Les dije que no tengo garantías, no tengo experiencia empresarial y no voy a pedir a mi familia ni a mis amigos que firmen mi préstamo como cofirmantes. Firmaré yo mismo y asumiré toda la responsabilidad. Pero a menos que me dé el tipo preferencial, no voy a solicitar un préstamo con usted.

La gente del Banco Dai-ichi Kangyo dijo: ¿Está loco? ¿De qué habla? ¿Qué hace aquí?

Dije que vine a pedir un préstamo, por supuesto.

La gente del banco Dai-ichi Kangyo acaba de empezar a reír. Dijeron que no podemos concederle un préstamo. ¿Tiene algo que pueda convencernos?

Dije que no, no tengo nada. Pero si realmente piensa en los negocios del futuro, lo que hagamos podría interesarle.

Luego me preguntaron si hay alguien que pueda utilizar como referencia.

Les dije que hablaran con el Dr. Sasaki de Sharp porque era la persona con la que tenía experiencia empresarial al vender Sharp, mi invento en Berkeley, mi traductor de idiomas de bolsillo.

El director de la sucursal bancaria era un muy buen tipo. No quería darse por vencido conmigo solo porque no podía dar buenas razones por las que su sede me diera un$ Préstamo de 750 000. Así que llamó al Dr. Sasaki. El Dr. Sasaki dijo: El Sr. Son tiene un buen potencial empresarial, así que por favor, concédale este préstamo. El director de la sucursal también preguntó a Joshin Denki y ellos también me recomendaron el préstamo.

Luego, fue el gerente de la sucursal el que rellenó el cuadro de mando formal del banco según su criterio para conceder o no el préstamo. Cuando utilizó el marcador normal, el total fue de 15 en contra de hacer el préstamo. Pero la última columna era «crecimiento potencial». Nos dio 15 puntos por su potencial de crecimiento. Así que el total salió cero. Envió la tarjeta de puntuación a la sede y le dijeron que, dado que el total es cero, usted decide. El gerente de la sucursal dijo: Voy a concederle el préstamo.

Hoy en Softbank tenemos un día especial en el que rendimos homenaje a las pocas personas que hicieron contribuciones para ayudar a fundar Softbank. Una de las personas a las que honramos es el gerente de la sucursal bancaria.

Cuando puso en marcha el negocio de la distribución de software, ¿cuánto tiempo esperó para fundar sus otras divisiones?

Empecé la división editorial seis meses después de fundar la empresa. Mis empleados dijeron que nuestro presidente se ha vuelto loco. Se le ha vuelto loco. Ya estamos muy ocupados con el negocio de la distribución de software. Todavía no tenemos tantos beneficios y ahora está creando otro negocio totalmente diferente al que hemos estado haciendo nosotros. Un negocio de revistas. Y no tiene experiencia en publicaciones. Y está abriendo dos revistas a la vez.

Mis primeras revistas fueron_¡Oh! ORDENADOR_ y_¡Oh! MZ._ Todos dijeron que parara, pero lo hice de todas formas. Y, por supuesto, cuando empecé esas revistas, el resultado fue terrible. Imprimí 50 000 copias y 85% fueron devueltos. No vendieron. Y había muy pocos anuncios. Cada mes, las dos revistas perdían un par de cientos de miles de dólares. Se comieron todos los beneficios del negocio de distribución de software. Así que mi gente me dijo que le dijimos que no lo hiciera.

Pero no podíamos parar ahora porque si dejáramos las revistas, todo el mundo diría que Softbank tiene problemas. Que Softbank iba a morir. Así que no podíamos parar. Pero cada mes perdíamos mucho dinero. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Un día decidí que haría todo lo posible para que_¡Oh! ORDENADOR_ éxito el mes que viene, y si no pudiera triunfar entonces, dejaría ese número. Deje de fumar inmediatamente, en lugar de esperar varios meses y acumular pérdidas. Gasté todo el resto del dinero que tenía en anuncios de televisión en todo el país. Hice la revista el doble de grosor, mantuve el precio igual, cambié toda la maquetación e imprimí 100 000 ejemplares, el doble. La nueva revista, más grande, se agotó en tres días. Las 100 000 copias estaban agotadas. Después de eso, la revista simplemente despegó. Circulación actual del quincenal ¡Oh! ORDENADOR son aproximadamente 140 000 por número.

¿Qué tipo de experiencias empresariales lo prepararon para fundar Softbank?

Cuando era estudiante en Berkeley, fundé mi primer negocio e incluso contraté a algunos de los profesores para que me ayudaran. De hecho, cuando estaba en Berkeley, tenía 250 inventos que anoté en mis «Notas sobre ideas de inventos». Luego elegí uno para desarrollar un prototipo y solicitar una patente. Estuve cerca de$ 1 millón vendiendo la patente a Sharp.

Se me ocurrió la idea en 1977 o 1978. Tenía 19 años y me tomé algunos semestres libres para trabajar en mis inventos. Revisé el directorio de profesores y llamé a varios miembros del cuerpo docente. Quería saber quién era el mejor profesor en el campo de los microordenadores. Le preguntaría a una persona y me remitirían a otra y luego a otra persona hasta que por fin encontrara un par de buenas personas. Fui a verlos y dije: Tengo algunas ideas. Este es mi boceto de mi nuevo invento. ¿Me va a ayudar? Al principio dijeron que no, pero finalmente encontré algunos que estaban interesados. Formé un equipo de proyecto con estos profesores. Se lo he dicho, ahora no tengo dinero, pero le pagaré, así que lleve un registro de las horas que trabaja en este proyecto. Cuando Sharp me dio el dinero para la patente, los pagué todos.

Ahora mismo el producto se llama Sharp Wizard, pero la idea, el prototipo, era mía. Es como una calculadora, pero en realidad es un ordenador. Puede traducir en ocho idiomas, como un diccionario, y ahora existen todo tipo de aplicaciones almacenadas en un software de tarjetas de circuito integrado que se pueden conectar a él. Tiene guías telefónicas, cálculos de programas científicos, aplicaciones empresariales.

También tenía proyectos de juegos de ordenador cuando estaba en Berkeley. Remodelé el software de las máquinas de juego que había traído de Japón y las instalé en restaurantes, bares, dormitorios y cafeterías. Hice otro$ 1 millón de ahí.

También creé software de juegos cuando era estudiante. Mi empresa se llamaba Unison World. Cuando regresé a Japón, se la vendí a mi socio en esa empresa por cerca de$ 2 millones. Más tarde, el nombre se cambió a Kyocera Unison y ahora creo que se llama Kyocera Electronics.

Por supuesto, no recibí el dinero de esos negocios todos al mismo tiempo. Parte de lo que recibí me apoyó cuando regresé a Japón por primera vez.

Breve autobiografía de un empresario japonés

«Nací el 11 de agosto de 1957 en la prefectura de Saga, en la isla de Kyushu, la más meridional de las cuatro islas principales de Japón. La ciudad se llamaba Tosu, una ciudad muy

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¿Cuándo fue a los Estados Unidos y cuál fue su experiencia allí?

Fui a los Estados Unidos a estudiar cuando tenía 16 años. Le dije a mi familia que quería ir y todos se pusieron a llorar, especialmente mi madre. ¿Por qué deja a nuestra familia y se va a los Estados Unidos? Ella dijo que son un grupo de bárbaros los que viven en ese país. Mi madre estaba muy triste, pero mi padre no hizo comentarios durante un par de semanas porque me conoce. Se dio cuenta de que nadie podía detenerme, de que si lo intentaba simplemente huiría de la familia y me iría de todas formas. Decidió que, en lugar de hacerme huir de la familia y de Japón sin dinero, debería enviarme a los Estados Unidos con algo de dinero y apoyo.

Volé a Oakland para estudiar como parte de un programa para estudiantes extranjeros. Había una universidad en Oakland llamada Holy Names College que tenía un programa especial para que los estudiantes extranjeros aprendieran inglés. Así que durante mis primeros meses allí, tomé clases de inglés porque tuve que esperar hasta septiembre para que un instituto me aceptara.

Luego, en septiembre, fui a la escuela secundaria de Serramonte. Había pasado tres meses en Japón en su primer año de instituto, así que entré en el instituto de Serramonte en segundo año. Después de una semana, me ascendieron a junior. Después de tres o cuatro días como junior, me ascendieron a sénior. Estuve en el último año otros tres o cuatro días, luego hice un examen y me gradué. El resultado fue que terminé el instituto en los Estados Unidos en dos semanas. Luego fui al Holy Names College durante mi primer y segundo año antes de transferirme a Berkeley.

Tras graduarse en Berkeley, ¿pensó en seguir su carrera empresarial en los Estados Unidos?

Lo he pensado. De hecho, varias cosas están a favor de permanecer en los Estados Unidos. Muchos de mis amigos dijeron que sería una locura si me fuera porque tendría que empezar mi negocio de nuevo en Japón. Ya había creado una empresa y sería mucho más fácil seguir haciéndolo. Y, por supuesto, el clima empresarial en los Estados Unidos responde mucho más a las personas que intentan iniciar un negocio. Hay más capital. En los Estados Unidos, no existe la percepción negativa del emprendedor que hay en Japón. En general, es más difícil ser emprendedor en Japón que en los Estados Unidos. Los bancos japoneses no le prestarán dinero porque son más conservadores. Y debido a la cultura, es más difícil atraer a los mejores empleados. Les gusta trabajar para las grandes empresas o para el gobierno, porque Japón es un país con empleo vitalicio. Todas estas cosas estaban a favor de permanecer en los Estados Unidos.

Entonces, ¿por qué decidió volver a Japón?

Cuanto más lo pensaba, más razones encontraba para fundar mi empresa en Japón. Tenía una visión a muy largo plazo. No tenía ninguna prueba, pero creía en mí mismo. Creía que algún día tendría una empresa muy grande, una empresa global y una empresa de mucho éxito. Si pudiera hacerlo, mi sede debería estar en Japón. Es más difícil crear un negocio en Japón, pero una vez que lo haya creado, una vez que tenga la empresa, sería más fácil mantener la lealtad de los empleados si la sede estuviera en Japón. Los trabajadores japoneses trabajan más, tienen una mayor lealtad a la empresa y suelen permanecer en la empresa durante mucho tiempo. No suelen tener una creatividad brillante, pero se esfuerzan mucho para lograr mejoras continuas. En Estados Unidos, es más probable que los trabajadores abandonen la empresa después de un tiempo o que no se preocupen demasiado por la empresa.

La nueva caja de transporte común de Masayoshi Son

«Para entender mi invento y nuestro negocio de datos telefónicos, llamado División DATANET, primero tiene que entender algo sobre el sistema telefónico de Japón. «En el pasado,

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Parece que la calidad de los empleados desempeñó un papel importante a la hora de moldear su forma de pensar. Pero también dijo que a los mejores empleados de Japón les gusta trabajar para las grandes empresas o el gobierno. ¿Cuál ha sido su experiencia en la atracción de empleados?

Al principio, nos costaba mucho conseguir los mejores empleados. Teníamos que hacer publicidad en los periódicos y revistas, y aun así era muy difícil. Tuvimos que contratar a exconductores de camiones y a todo tipo de personas para trabajos que nunca habían hecho antes. Puede que fueran conductores de camiones y ahora vendían productos o aceptaban pedidos.

Pero estos empleados estaban muy dedicados a la empresa. Dijeron que conducía un camión hasta el mes pasado. Ahora puedo trabajar en una empresa de alta tecnología. Mi familia está muy feliz. No quiero perder mi trabajo. Así que haré todo lo que pueda. Tenía empleados que trabajaban tan duro que pasaban la noche durmiendo en el suelo de la oficina tres meses seguidos. Volverían a casa solo tres o cuatro días en tres meses. Funcionaron a las mil maravillas. De hecho, eso contribuyó al espíritu de la empresa.

Ahora que Softbank está establecido, ¿cuál es su experiencia a la hora de atraer a gente de primer nivel?

Mire nuestra junta directiva. Tenemos a una persona que solía ser la segunda al mando en Sharp. Fue el director de toda la ingeniería de Sharp y director representativo allí. Tenemos al hombre que fue segundo al mando en Unisys Japón; ahora dirige SystemBank. Tenemos al hombre que solía ser director de la Bolsa de Valores de Tokio. Se encargó de elaborar las normas que controlan la forma en que las empresas cotizan en bolsa y de decidir qué empresas podían cotizar en bolsa.

La manera en que atraigo a estos hombres a Softbank es para explicarles cuál es mi sueño. No es dinero porque de hecho vienen a trabajar y nunca hablamos de pagos. Vienen a trabajar, luego pasa una semana o más, y por fin empezamos a hablar de dinero. Por cierto, les preguntaré, ¿cuánto quiere? Y ellos dicen que lo que quiera darme. Entonces les pregunto, ¿cuánto ganaba el año pasado? Entonces les doy la misma cantidad.

Así que no vienen a Softbank por el dinero. Es por el sueño que todos tenemos juntos. El sueño de hacer que la empresa tenga éxito.

Ahora que lleva diez años dirigiendo Softbank, ¿cuál es su valoración del futuro del PC y el software para PC?

El PC y el software para PC han pasado por tres etapas de crecimiento. La primera etapa fue un negocio de software de juegos. Los ordenadores se utilizaban sobre todo para juegos y pasatiempos. La segunda etapa de crecimiento fueron las aplicaciones empresariales, como el procesamiento de textos y las hojas de cálculo. La tercera etapa de crecimiento ya está aquí: la empresa en red.

He hecho todos mis esfuerzos e inversiones en redes informáticas. Quiero ser el número uno en redes de ordenadores porque es un área que va a crecer a rabiar. Nuestra empresa conjunta con Novell es la clave para ello. Creamos la empresa en abril de 1990 y empezamos a enviar productos en julio de 1991. Tenemos un grupo de propietarios muy fuerte en la empresa. Novell es propietario de 54%, NEC, Toshiba, Fujitsu, Canon y Sony tienen 4 cada uno%, y tenemos 26%. No solo vendemos sistemas operativos de red, sino también productos relacionados con la red, como periféricos, cables, transceptores, placas y más. Ya tenemos 1500 productos relacionados con la red.

Una crítica común a las empresas japonesas es que carecen de creatividad e innovación. ¿Qué importancia tiene la innovación para las operaciones de Softbank?

El tipo de negocio en el que estamos exige que propongamos innovaciones. Tenemos que ser innovadores tanto en nuestros productos como en nuestra forma de hacer negocios. Por ejemplo, nuestro negocio de datos telefónicos es un concepto, un producto nuevo, un estilo de negocio completamente nuevo. En cuanto a las redes informáticas, se me ocurrió un concepto completamente nuevo de formar este tipo de empresa conjunta. Es la primera vez en el sector que cinco proveedores de hardware de la competencia se unen en una sola empresa: NEC, Toshiba, Fujitsu, Canon y Sony invierten. Trabajaron juntos bajo el mismo techo y lanzaron el producto de software de redes exactamente el mismo día. Desde que esas empresas controlan 80% del mercado de los ordenadores, cuando lanzamos el producto, establecimos el estándar de facto. Dominamos el mercado desde el primer día. En el negocio de las revistas, fuimos los primeros en incluir disquetes de demostración de aplicaciones para PC en nuestras revistas. Todas estas fueron mis ideas originales, mis innovaciones.

¿Por qué cree que se convirtió en emprendedor en lugar de unirse a una empresa japonesa exitosa?

Creo que me convertí en emprendedor porque tengo mi forma de hacer negocios. Especialmente para las empresas de alta tecnología, nadie más deja huellas. Tiene que pensar y actuar como piensa. Para ello, tiene que tener su propia empresa. Pero si tiene su propia empresa, es un extraño en el mundo empresarial japonés. Es difícil. Pero así es la vida.