Janet Hayes, directora ejecutiva de Crate & Barrel Holdings, habla sobre cómo superar tiempos turbulentos para el comercio minorista

Janet Hayes asumió el cargo de directora ejecutiva de Crate & Barrel en agosto de 2020, en medio del bloqueo de Covid. «Entré en un edificio vacío», recuerda sobre su difícil primer día y los incómodos primeros encuentros que se avecinaron. «Lo único más difícil que ser un nuevo CEO en medio de una pandemia es tener un nuevo CEO en medio de una pandemia». Pero ella perseveró y su equipo también. Durante los últimos dos años y medio, la tienda de muebles de gestión privada ha experimentado lo que Hayes denomina un «enorme crecimiento», especialmente en el sector del hogar, ya que la gente ha acondicionado residencias que ahora también funcionan como oficinas. El comercio minorista es una buena ventana a la salud de la economía y los obstáculos son preocupantes. La pandemia ha perturbado las cadenas de suministro, la inflación ha hecho subir el coste de los materiales y los consumidores, en general, se muestran cautelosos. Todo eso significa que la siguiente fase puede ser más difícil para Crate & Barrel y otros minoristas.

••• Como directora ejecutiva del gigante minorista Crate & Barrel Holdings, Janet Hayes tiene una perspectiva única de cómo la pandemia alteró el comportamiento y las actitudes de los consumidores. Los estilos de vida cambiaron drásticamente, al igual que las demandas de los clientes por sus hogares y, cada vez más, oficinas en casa. Crate & Barrel tuvo que reaccionar con agilidad ante estos cambios e, idealmente, anticiparse. Hayes afirma que la empresa resistió las turbulencias del mercado centrándose en lo que sigue siendo coherente: las principales expectativas de los clientes en cuanto a valor, calidad, inspiración y propósito. Antes de Crate & Barrel, Hayes ocupó altos cargos en William-Sonoma, Pottery Barn, Nike y The Gap. Se sentó con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, en este episodio de nuestra serie de vídeos»[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» para hablar de: - La importancia de dar visibilidad a toda la cadena de suministro de su empresa para garantizar que entrega productos fabricados con intención, integridad y propósito. - Anticipar un cambio en la demanda a medida que aumentan los temores a la recesión: es probable que las personas quieran menos cosas, pero esperen más valor, inspiración y durabilidad de las cosas que compren. - Su consejo a los principales líderes que comienzan en una nueva empresa: en sus primeros 30 días, baje su ego, aumente sus habilidades de escucha y deje de lado las suposiciones. “[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un importante líder en [LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** Janet, bienvenida al programa. **JANET HAYES:** Gracias por invitarme. Soy fan, usuario y lector desde hace mucho tiempo y es un honor estar aquí esta mañana. Gracias. **DIJO IGNATIUS:** Genial. Mucho tiempo, primera vez. Eso me encanta. Empecemos por conocerlo un poco sobre usted y el camino que lo ha llevado a este puesto de CEO. ¿Puede hablarnos del viaje que lo ha llevado a trabajar para algunas de esas marcas minoristas tan interesantes? **JANET HAYES:** He estado en el comercio minorista toda mi vida. El día que cumplí 16 años y me saqué el carné de conducir, mi madre me dijo: «¿Qué trabajo aceptará con eso?» Comenzó el viaje que he emprendido. Cuando estaba en la universidad, estudié para ser profesor. Tenía muchas ganas de ser profesor. Unos 30 días antes de graduarme, pensé: «Dios, la verdad es que no quiero hacer esto. Quiero ir a donde sea mi pasión, lo que me interesa, lo que me interesa». No tenía muchos modelos a seguir en esa época que me permitieran entender que la venta minorista podría ser una profesión y cuántos sectores literalmente diferentes están casi dentro de un modelo minorista. Empecé nada más salir de la universidad y me fui de allí. Mirando hacia atrás, descubrí que realmente me uní a minoristas multimarca y aprendí al por mayor. He aprendido venta minorista. He aprendido la vertical, el B2B. Al revisar las tiendas y marcas para las que he trabajado, una cosa que se ha mantenido constante en todas ellas y que tienen en común es que se centraban realmente en el cliente, y eso me apasiona. **DIJO IGNATIUS:** Avancemos rápido. Hace aproximadamente dos años y medio se convirtió en CEO de Crate & Barrel. Esto es en medio de la pandemia. No cabe duda de que se está preparando, aprendiendo el trabajo durante la pandemia. ¿Hasta qué punto fue un desafío, hasta qué punto fue una oportunidad? **JANET HAYES:** Me uní a Crate & Barrel Holdings en agosto de 2020 y diré que quizás lo único más difícil que ser un nuevo CEO en mitad de la pandemia sea conseguir un nuevo CEO en mitad de la pandemia. Entré en un edificio vacío en agosto de 2020 y hubo una reunión de la junta el segundo día. Entré en la reunión de la junta y había algunas personas en la sala. Pero recuerde que esto fue en la época en que estaba cerrado por completo. Pero la visibilidad del segundo día, en el que pude escuchar una reunión de la junta durante dos días y vi a mi equipo modelar la resiliencia, la adaptabilidad, la flexibilidad, un liderazgo fantástico en medio de una crisis, sabía que las razones por las que había venido aquí se iban a validar. Era una colección de marcas sólidas con una base que solo necesitaba un poco de cultura enérgica, y fuimos capaces de partir de ahí. Pero entrar ese primer día y ver las oportunidades validadas que tenía ante mí fue un gran primer paso hacia allí. En los 90 días siguientes, miro mis notas y son muy claras, escritas con tanto propósito, y a menudo hago referencia a esas notas para volver atrás y decir: «Antes de que tuviera una gran pesadez de lo que teníamos que asumir, puede crear un propósito muy claro en esos primeros 90 días». Así que vuelvo a esas notas con bastante frecuencia y las miro, y aquí he tomado muchas notas sobre la resiliencia y la adaptabilidad del equipo. Es lo que quiere ver entrar en una marca y entrar en una empresa como esa. **DIJO IGNATIUS:** Muchos de nosotros nos hemos convertido de repente en el jefe, tal vez entrando por fuera, o hemos tenido un jefe que viene por fuera. ¿Qué consejo le daría a alguien en esa situación, quizás incluso en los primeros 30 días? ¿? **JANET HAYES:** Creo que dijo la palabra justo ahí, respeto. Entré con un enorme respeto por Crate & Barrel Holdings y un enorme respeto por el cliente que tenían. En los primeros 30 días, escuche. Escuche con respeto, escuche con curiosidad, baje el ego y haga preguntas, escuche de verdad. Intenté conectarme con la gente y, de nuevo, me fue muy difícil en un edificio vacío intentando hacerlo a través de las pantallas, pero así es nuestro mundo ahora. Tiene que averiguar cómo atravesar la pantalla y cómo conectarse. No cabe duda de que lideré con empatía durante los primeros 30, 60 o 90 días y sigo intentando practicarlo todos los días. Este equipo, estas personas, todos habíamos pasado por muchas cosas. Así que incluso lo que viene pensando, ya sabe, el mundo había cambiado drásticamente, la vida de las personas había cambiado drásticamente. Nos volvimos a centrar en lo que era importante para nosotros durante ese tiempo. Así que tuve que dejar pasar algunas de las cosas que sabía que habían funcionado en el pasado porque las circunstancias habían cambiado. Así que escuchar de verdad, respetar lo que la gente había pasado y conectar de verdad en esos primeros 30 y 60 días. Creo que es una práctica que llevaré conmigo. **DIJO IGNATIUS:** Hemos hablado de convertirnos en CEO en medio de una pandemia. Los problemas de la cadena de suministro eran graves y probablemente empeoraron durante un tiempo. No puedo imaginarme cómo se las arregló, pero me encantaría saber cuál fue su experiencia con los desafíos de la cadena de suministro de 2020, 2021 y 2022. **JANET HAYES:** Aún no estamos fuera de peligro. Para nosotros, elegimos el primer día: centrarnos en el cliente. Pasaban muchas cosas, pero teníamos que centrarnos en el cliente. Y con eso, empezamos a usar palabras como «valor», «propósito» y «calidad», y nos dimos cuenta de que la ecuación cambiaba muy, muy rápido para el cliente. Empezaron a entender que tal vez ya no iban a conseguir las cosas rápido, pero lo que querían era fiabilidad, lo que querían era confianza y lo que querían era calidad. Así que cogimos esas palabras y las utilizamos como decisiones y en la forma en que analizábamos la cadena de suministro. Creo que la otra cosa que nos ha enseñado esta crisis es que la cadena de suministro es más grande que lo que tiene, más grande que su patio trasero. Nos obligó a analizar más detenidamente la cadena de suministro y si se trata de los precios de las materias primas o simplemente de lo frágil que era realmente la cadena de suministro, fue un gran aprendizaje para todos nosotros. El papel de la tecnología pasó a ser fundamental para nosotros y se convirtió en nuestro centro de atención durante esta crisis. Poder ver dónde están las cosas, su precisión, la visibilidad para que mis equipos puedan ver todo lo que necesitan ver para tomar las decisiones correctas para los clientes. Hemos aprendido muchas lecciones valiosas al respecto, pero aún no estamos fuera de peligro. Lo que voy a decir es que nos ha enseñado el valor de la comunicación, el valor de nuestro cliente y, realmente, la comunicación con nuestro cliente y centrarse en esa calidad. **DIJO IGNATIUS:** Me interesa saber si ha tenido que adaptarse, si está intentando obtener materiales más cerca del punto de venta, si no compra en ciertos lugares ahora, si ha cambiado la oferta, ¿algo que pueda decir sobre algunos de los cambios concretos que ha tenido que hacer? **JANET HAYES:** Nuestra estrategia de abastecimiento era bastante sólida cuando llegamos, pero sí, tuvimos que adaptarnos y creo que las relaciones que mantenemos con los proveedores de larga data nos ayudaron mucho a superar gran parte de la crisis, ya que pudimos confiar los unos en los otros y entender y, de nuevo, dar empatía. Les costaba conseguir materiales, conseguir materiales, conseguir que sus trabajadores entraran. Lo hemos entendido. Pudimos comunicárselo a nuestros clientes. Creo que hemos reforzado nuestro equipo de atención y la comunicación con nuestros clientes. Sentimos sus efectos en el extranjero y los sentimos aquí en el país. La verdad es que no había ningún proveedor que fuera inmune a lo que estaba ocurriendo con la crisis de la cadena de suministro. Lo que sí hizo fue reforzar nuestra planificación para el futuro y destacar las oportunidades que tenemos para volver a reforzar nuestra base. Durante este tiempo, experimentamos un enorme crecimiento, especialmente en el sector del hogar, donde las personas estaban en casa y redefiniendo lo que era importante para ellas. Pudimos tomar esos datos muy rápido y, por ejemplo, tal vez se hayan mudado de ubicaciones urbanas a suburbanas, hayan ocupado más espacio en su casa, estén pidiendo más seccionales que sofás. Hay ocho sillas de comedor alrededor de su mesa en lugar de seis, sus familias van a volver a casa. ¿Cómo podemos adaptarnos a eso? Así que ajustamos nuestros surtidos. Con bastante rapidez, pudimos cambiar y reajustar nuestras gamas. Una vez más, nos centramos en la calidad y la relación calidad-precio. ¿Cuál es la ecuación de valor que el cliente podría soportar en un momento tan difícil? Así que hay que centrarse mucho en el equipo, en lo que es importante para nosotros y lo que es importante para el cliente. **DIJO IGNATIUS:** Usted es una especie de indicador principal en términos de cómo viven las personas y cómo están cambiando su forma de vivir y trabajar. Es interesante que haya visto que vendía diferentes productos a medida que la gente adaptaba su estilo de vida a la vida en tiempos de pandemia. ¿Vamos a salir de ahí? ¿Está viendo que cualquier pico vuelve a caer o que algo más está aumentando a medida que pasamos a la siguiente etapa? **JANET HAYES:** Estamos viendo algunos cambios. Fue muy divertido durante esa época ver todos los datos que llegaban, era casi voyeurista lo que pasaba en los hogares, y podemos ver dónde se mudaba la gente, estado por estado y de dónde venía el rápido crecimiento en los estados. Pero ahora estamos viendo un cambio. Creo que la gente definitivamente ha hecho su nido y está buscando, creemos, probablemente menos piezas, menos compras en el futuro, pero que se hagan con más intención, que las decisiones se tomen con más intención, más propósito. Definitivamente sabemos que nos dicen que quieren cosas que duren, que quieren calidad y que hacen sus compras, toman sus decisiones, y mucho de lo que vemos se basa en la calidad y quieren menos, de no ser que dure más. Estamos viendo algunos cambios en las tallas. De nuevo, seccionales contra sofás, tamaños de mesas de comedor. De verdad, es interesante. Por supuesto, la oficina central se ha ralentizado y algunas personas han vuelto a la oficina. Así que observamos esas tendencias y reaccionamos ante ellas no solo con nuestra gama, sino también con nuestros niveles de inventario. **DIJO IGNATIUS:** Estamos empezando a recibir buenas preguntas de los televidentes, y quiero pasar a una ahora mismo, que es de Shane, que está en San Francisco, que se imagina que se enfrenta a aumentos de costes por parte de sus proveedores durante este período inflacionario. «¿Cómo ha gestionado los cambios en sus costes y cómo los repercute al consumidor?» **JANET HAYES:** De nuevo, voy a volver a abordar la ecuación del valor, porque la ecuación del valor no solo incluye el primer coste, y no solo el precio minorista, sino que incluye ¿cuánto se añade a los gastos de envío? Si tiene en cuenta el valor de eso, es en una parte, pero entonces, ¿qué ofrecemos con eso? Hemos ampliado mucho nuestros servicios de diseño, nuestra ayuda al cliente a tomar decisiones, nuestra participación en la tienda. Hemos recogido nuestro contenido e inspiración en el sitio. Así que sabíamos que esos precios, algunos de ellos, iban a tener que subir, otros los absorberíamos. Sinceramente, fuimos pieza por pieza y lo miramos así. Pero lo que es más importante, analizamos una visión más amplia de lo que estaba experimentando el cliente. No se trataba solo del precio, sino del servicio y la experiencia que ofrecíamos, y realmente empezamos a trabajar en ese servicio y en esa inspiración y lo ofrecimos como una ecuación completa. Creo que habría sido una falta de visión si tan solo lo abordáramos por un precio y dijéramos: «Esto es exactamente lo que hicimos». Teníamos que analizar todo el recorrido y todo el valor que ofrecíamos al cliente. **DIJO IGNATIUS:** Los problemas de sostenibilidad probablemente sean muy importantes en su negocio. ¿Qué opina de la sostenibilidad y qué quieren sus clientes en términos de sostenibilidad? **JANET HAYES:** Un tema apasionante para mí. Esta es una de las cosas que más me entusiasmaban cuando me convertí en CEO de Crate & Barrel Holdings. Es un tema apasionante para mí y, desde luego, uno para nuestros clientes. Y nuestros clientes lo dicen todos los días. Este es un punto de decisión importante en cuanto a quién y qué es lo que han comprado. Así que en los últimos dos años y medio, este equipo ha hecho un enorme movimiento en materia de prácticas sostenibles. Y eso es cualquier cosa desde[Madera FSC](https://us.fsc.org/en-us/certification), algodón orgánico, simplemente tomar las decisiones correctas. Aquí hemos creado una cultura que se entusiasma por tomar esas decisiones. Creo que en el pasado hablamos mucho de las barreras para tomar esas decisiones, y ahora las hemos eliminado. Ahora decimos que tome la decisión correcta, haga lo correcto. El propósito de nuestra empresa es crear productos de la manera correcta, llevarlos a lo largo de la cadena de suministro de la manera correcta, educar y ayudar al cliente a tomar la decisión correcta durante todo el ciclo de vida del producto. Lo hemos arraigado en nuestra cultura y, en realidad, no solo se basa en hacer lo correcto y los empleados quieren hacerlo, sino que también lo informa nuestro cliente, esto es lo que exigen. Y de nuevo, diré que, creo, nos están indicando que van a comprar menos. Quieren más valor o más propósito en lo que compran. **DIJO IGNATIUS:** ¿Cómo definiría a su cliente? ¿Quién es el cliente de Crate & Barrel? **JANET HAYES:** Si lo tomamos desde lo más alto, Crate & Barrel Holdings tiene cuatro marcas dentro de la empresa. Está la marca Crate & Barrel, la marca Crate and Kids, la CB2 y la Hudson Grace. Así que tenemos una variedad de clientes. Lo que voy a decir es que el denominador común de nuestros clientes es que, de nuevo, quieren un propósito en lo que compran, quieren inspiración, quieren experiencia. Exigen calidad. Y son muy inteligentes en la forma en que compran con nosotros. Ven la relación entre el precio y el valor. Y este equipo que trabaja aquí se esfuerza todos los días para sacarlo adelante. Yo diría que son diferentes según la marca. El cliente de Crate & Barrel lleva con nosotros casi 60 años. Celebramos nuestro 60 aniversario. Tenemos una enorme afluencia de nuevos clientes cada año gracias a un sólido negocio de registro de bodas, que es muy divertido de dirigir. Crate and Kids, tenemos nuevos clientes en Crate and Kids cada año. Y ese es un cliente que está muy a la vanguardia de la tecnología, muy conocedor del comercio digital. Así que lo utilizamos en un modelo diferente, que es un modelo mayoritariamente digital. El CB2 se basa mucho en el diseño, se basa en el diseño, es un gran negocio comercial. Pero nunca vienen a decir que queremos calidad con ese diseño. Y Hudson Grace, ese es un cliente completamente diferente, uno que está muy en sintonía con el entretenimiento y la entrega de regalos. Pero repito, el denominador común de todas las marcas es la calidad, la relación calidad-precio, el diseño, la belleza y el propósito. **DIJO IGNATIUS:** Enhorabuena por sus 60 años.[Harvard Business Review acaba de cumplir 100 años](/2022/09/improving-the-practice-of-management-then-and-now). **JANET HAYES:** Enhorabuena. **DIJO IGNATIUS:** Gracias. La mayoría de las empresas sobre las que hemos escrito no han sobrevivido, por lo que 60 es un gran hito. Quiero hacer una pregunta más sobre la cadena de suministro. Es de Gurvir, de Barnala (India). Y la pregunta es, al analizar la economía mundial, ¿ve tendencias o señales de advertencia que puedan sugerir algo sobre los futuros cuellos de botella en la cadena de suministro? **JANET HAYES:** Creo que, en todo caso, lo que hemos aprendido en los últimos dos años es que, una vez más, es frágil. Tenemos que cuidar nuestras relaciones e invertir más en ellas. Tenemos que ser ágiles, mucho más ágiles. No cabe duda de que, como empresa aquí, necesitamos poder mover nuestro producto o nuestro abastecimiento rápidamente. Y creo que una de las principales responsabilidades de las empresas en el futuro es tener una visibilidad total del ciclo de vida y la cadena de custodia. Y creo que eso va a causar muchos trastornos. Eso va a generar mucho trabajo. Y eso va a ser importante. Eso es lo que quiero ver, es lo que nuestro cliente quiere ver y es por lo que tenemos que trabajar, es conseguir una visibilidad total de todo el ciclo de vida del producto. **DIJO IGNATIUS:** Quiero hablar con usted sobre la venta minorista en general. He aquí una pregunta de Nicole de Charleston. Lleva todos estos años en el negocio minorista, trabajando para un montón de grandes marcas. ¿Qué es lo que más le ha sorprendido de la evolución del comercio minorista durante ese período? **JANET HAYES:** ¿Qué es lo que más me ha sorprendido? Esa es una buena pregunta. Creo que lo que más me entusiasma de esto es que hace años hablábamos de lo que planeábamos como minorista, como empresa. Y ahora hablamos de la rapidez con la que evoluciona el cliente. Y lo que ha cambiado para muchos minoristas es que la tecnología solía ser algo que nos impulsaba. La tecnología, antes estaba casi detrás de la cortina. ¿Qué administra su sitio web o cómo funciona su sistema de punto de venta? ¿O qué es lo que impulsa su cadena de suministro? Y ahora está en manos de nuestro cliente. La tecnología se ha convertido en el centro del escenario. Es lo que el consumidor exige. La tecnología se ha convertido ahora en la experiencia. Y para mí, eso es emocionante. Le diría que creo que lo que más ha cambiado es que ahora nos impulsa la experiencia. Se podría decir que de alguna manera, forma o forma, venta minorista, tienda física, en su día era la experiencia. Y luego hablamos de la experiencia que puede tener en lo digital. No se minimiza a esos dos, pero ahora se trata del modelo correcto y de lo que la tecnología puede aportar a una experiencia. Y eso es un gran cambio con respecto a lo que solía estar la venta minorista. **DIJO IGNATIUS:** Lleva dos años y medio en el puesto más importante. Habló de sus primeros 90 días y de cómo intentaba establecerse y mostrar empatía, y como que empezó de inmediato. Ahora, dos años y medio después, ¿qué ha aprendido sobre el liderazgo? ¿Qué se necesita? **JANET HAYES:** En gran parte se trata de crear una visión grande y valiente, pero de hacerla clara y sencilla. Uno en el que su equipo se inspire para seguir. Yo diría que tiene que rodearse de talento y mantener la cultura llena de energía. No hay espacio para el ego en este trabajo. No hay espacio para el ego. Y el respeto es merecido en todos los niveles. Y cuando pueda construir esa visión grande, audaz y clara y mantener su cultura llena de energía y comprometida, la única otra cosa que creo que lo detendrá es usted mismo, y por eso digo que deje de lado su ego y haga que se respete en todos los niveles. **DIJO IGNATIUS:** Cuando habla de mantener la cultura próspera, casi todas las semanas en el programa, en algún momento, hablamos de los desafíos de la tecnología híbrida. Muchos líderes son muy flexibles y esa es la palabra clave, flexibilidad. Pero luego está la cuestión de la cultura, y algunos de nosotros nos sentimos muy cómodos con la flexibilidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal que permite el híbrido, pero nos preocupa que tal vez una cultura demasiado fuerte se vea mermada por la falta de presencia física. ¿Qué opina de eso? ¿Ha descubierto cuál es el mejor enfoque para gestionar todas estas cosas correctamente? **JANET HAYES:** Seguimos evolucionando. Quiero dar crédito a los equipos de aquí. Nos hemos declarado un lugar de trabajo flexible y creo que esa palabra es clave, que dice que cambiaremos cuando tengamos que cambiar, pero ahora mismo valoramos el talento, los resultados y la colaboración por encima de la ubicación. Eso nos está funcionando aquí, y está funcionando, los resultados están llegando y estoy muy, muy contento y orgulloso del rumbo que está tomando. Pero lo que nos funciona es que he dado las herramientas a mis líderes para que tomen la decisión sobre cómo debe funcionar su área. Pasamos años pidiendo a nuestros equipos que sean resilientes, adaptables, flexibles, y eso es lo que nos demostraron durante la pandemia. Y luego decir que ahora vamos a volver, esa no es la jugada correcta. Tenemos que respetar lo que han sufrido y ellos han demostrado el cambio. Para nosotros en este sector y en esta empresa, eso ganó. Obtuvimos excelentes resultados. Quiero aprender de lo que hemos pasado. Probablemente sigamos cambiándonos cada dos semanas. Pido a mis líderes que digan: ¿Le sigue funcionando? ¿Necesita cambiarse? Cada área realmente ha podido trabajar para mantener su cultura conectada. Así que la tecnología es más remota que nunca. La TI es más remota que nunca. Los equipos de marca vienen unos días a la semana. Puede que sea diferente en el caso de las finanzas. La verdad es que estoy capacitando a mis líderes para que se aseguren de que se mantienen conectados, que sus áreas permanecen conectadas y que la comunicación interfuncional se mantiene conectada. Tenemos reuniones una vez cada trimestre para, digamos, ¿cómo estamos? ¿Qué tenemos que cambiar? La comunicación sigue abierta, sigue viva. Me encanta que este equipo sea flexible en la forma en que estamos evolucionando y creo que debemos mantenernos ahí. No hemos terminado de aprender lo que es esto, pero lo que está sucediendo es un tipo diferente de colaboración, se está llevando a cabo un tipo diferente de esfuerzo e innovamos a medida que avanzamos. Y quiero estar presente y dar crédito por el lugar en el que se están produciendo los resultados y arreglarlo donde no lo está. **DIJO IGNATIUS:** Creo que es de mucha ayuda. Han surgido algunas preguntas en las que la gente busca a personas como usted para obtener información o tendencias en torno a la cuestión de la recesión. Todos tememos que esté a la vuelta de la esquina, pero estamos buscando señales. Está en una posición determinada y probablemente tenga señales de que está leyendo. ¿De dónde viene o qué es lo que ve que podría ser un indicador de una recesión que se avecina o no? **JANET HAYES:** Como líder, tengo que sacar mis recursos de muchos lugares diferentes. He ido a algunas organizaciones profesionales en las que estamos y he hablado con los directores ejecutivos de allí, y estoy utilizando información entre pares, sin duda leyendo mucho. Pero lo más importante es que observo todos los factores económicos, pero también observo cómo cambia el cliente en este sentido. Creo que vamos a ver una ralentización aquí. Lo estamos planificando. Creo que lo más responsable es planificarlo, y si lo superamos, fantástico. Nos hemos esforzado mucho durante los últimos dos años y medio para reposicionar las marcas, reforzar las estrategias, analizar la gama de productos y asegurarnos de que tenemos una cadena de suministro preparada para lo que venga. Creo que en los últimos dos años, sin duda, hemos sufrido un cambio en el modelo de venta minorista, pasando de perseguir el inventario a leer todos los reconocimientos del público, demasiado inventario. Tenemos que bajarlo. Para mí ahora, se trata de calidad. Se trata de la calidad de lo que vamos a entregar. Si vamos a entregar menos, tenemos que mantenernos fuertes y entregarlo con calidad y con un propósito. Nos estamos preparando para ello. Lo estamos planificando. Pero creo que una de las cosas de ser una empresa privada es que tenemos una visión a largo plazo. Muy diferente a la presión a la que se enfrentan algunas de las empresas que cotizan en bolsa día tras día, hora tras hora o trimestre tras trimestre, planificamos con una visión a largo plazo y eso nos permite centrarnos en el cliente y en la calidad, y nos permite centrarnos en el valor y situar las inversiones en el lugar correcto y priorizar nuestros recursos en el lugar correcto para poder superar con éxito lo que vemos que podría ser una recesión. **DIJO IGNATIUS:** Se lo agradezco. Janet, sé que tiene una parada difícil y que tiene que salir corriendo, así que quiero darle las gracias por estar en el programa. Es fascinante. Ojalá tuviéramos más tiempo. Habían llegado muchas más preguntas de nuestros televidentes, pero muchas gracias por salir en El nuevo mundo laboral. **JANET HAYES:** Muchas gracias por invitarme. Se lo agradezco mucho.