James D. White, exdirector ejecutivo de Jamba Juice: La empatía es una habilidad que se puede enseñar

James D. White es el coautor, con su hija Krista, del libro Liderazgo antirracista: cómo transformar la cultura empresarial en un mundo con conciencia racial. También llevó a cabo una larga y exitosa carrera empresarial, como CEO, presidente y presidente de Jamba Juice de 2008 a 2016, donde dirigió un impresionante esfuerzo por reinventar la marca. Antes de eso, ocupó cargos ejecutivos en Safeway, Gillette, Nestlé Purina y Coca-Cola, entre otros. Tiene más de 20 años de experiencia en varios consejos de administración, incluido actualmente en The Honest Company, donde es presidente. Y recientemente, ha empezado a compartir su viaje personal, incluidos el racismo y la discriminación a los que se enfrentó en su camino hacia la cima, mientras trabaja con los líderes actuales para garantizar que un mundo antirracista se convierta en la nueva normalidad. Dice que todo comienza con un liderazgo fuerte y empático por parte de la alta dirección y la junta directiva.

••• James D. White se considera «un improbable CEO de una empresa pública». Su primer trabajo al salir de la universidad fue como director de ventas para la división Minute Maid de Coca-Cola en algunas de las «ciudades al anochecer» de Misuri, donde los posibles clientes darían a entender que, como hombre negro, sería «poco saludable» que se quedara después de la puesta de sol. Sin embargo, White ascendió en las filas de Coca-Cola y ocupó puestos ejecutivos en Safeway, Gillette y Nestlé Purina antes de convertirse en CEO, presidente y presidente de Jamba Juice de 2008 a 2016, donde dirigió un impresionante esfuerzo por reinventar la marca. Tiene más de 20 años de experiencia en consejos de administración, incluido The Honest Company, del que es presidente. Hace poco, ha empezado a compartir su trayectoria personal y trabaja con los líderes actuales para garantizar que un mundo antirracista se convierta en la nueva normalidad. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con White en este episodio de nuestra serie de vídeos»[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» para hablar de las lecciones de su nuevo libro, del que es coautor con su hija Krista, [_Liderazgo antirracista: cómo transformar la cultura empresarial en un mundo con conciencia racial_](https://www.amazon.com/Anti-Racist-Leadership-Transform-Corporate-Race-Conscious/dp/1647821975). Abordar el racismo sistémico, afirma White, requiere que los líderes empresariales lo traten como cualquier objetivo empresarial serio: está integrado en la estrategia y se trabaja en ello a diario, semanal y mensualmente. «Este es un trabajo que debe medirse», afirma. “[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en [LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** James White, bienvenido al programa. **JAMES D. WHITE:** Adi, encantado de estar con usted. **DIJO IGNATIUS:** Quiero hablar de algunos de los temas de[su libro](https://www.amazon.com/Anti-Racist-Leadership-Transform-Corporate-Race-Conscious-ebook/dp/B099NW3L86) primero. Escribió este libro con su hija sobre el liderazgo antirracista, pero creo que para algunos de nuestros televidentes, el término antirracista, antirracismo, creo que algunas personas pueden no entender muy bien lo que significa. Dígame lo que significa para usted. **JAMES D. WHITE:** Creo que para nosotros significa un par de cosas. Se trata realmente de ser humano. Se trata de crear oportunidades para todos, y uno de los directores ejecutivos que entrevistamos para el libro, Todd Schnuck [presidente y director ejecutivo de Schnuck Markets, una cadena de supermercados en San Luis], es un minorista en mi ciudad natal de San Luis, su plataforma en torno a este trabajo es: «La unidad es poder. Estamos en contra del racismo». Creo que eso resume nuestra forma de pensar al respecto, y realmente requiere actuar desde la perspectiva del liderazgo, así que se trata menos de lo que dice y de las definiciones, sino de lo que hace todos los días. En el ejemplo que compartimos en el libro, Todd y su equipo se centran en este trabajo todas las semanas, el director de diversidad y Todd es el CEO, el director de personal y un ejecutivo de operaciones del equipo, y eso es algo que creo que es único. Formo parte de esa junta y, como miembro de la junta, interactúo con el equipo una vez al mes. Llevamos dos años haciéndolo, no tenemos intención de detener ese proceso. Repito, creo que esto realmente ejemplifica nuestra forma de pensar sobre la obra del libro. Adi, si no le importa, siempre leo el primer párrafo del libro, que hace un gran trabajo al resumir nuestra forma de pensar sobre el tema en total. **DIJO IGNATIUS:** Por favor. **JAMES D. WHITE:** Este es el primer párrafo del libro y compartiré un poco de historia de fondo. «Este libro no es apolítico. Este libro es explícitamente antirracista, a favor de los negros, a favor de la comunidad LGBTQIA+ y feminista. Este libro adopta la postura de que la vida de los negros importa, que los derechos de las personas LGBTQIA+ son derechos humanos, que las personas con todas las capacidades merecen respeto y acceso y que las personas de todos los géneros tienen derecho a la soberanía sobre su cuerpo e identidad. Este libro reconoce que el capitalismo se basa en el racismo sistémico y que, para tener un entorno laboral verdaderamente diverso, equitativo e inclusivo, debemos reconocer las injusticias históricas y presentes a las que se enfrentan las personas marginadas». Un poco de la historia de fondo de ese párrafo. Mi hija, Krista, que trabajó conmigo en este libro, viene a verme el 1 de junio de 2020 y me dice: «Papá, tengo una forma diferente de empezar nuestro libro». A medida que avanzamos en el proceso, viene a mí con este párrafo, sin editar, de junio de 2020. Esto fue justo después del trágico asesinato de George Floyd. Lo revisamos con algunos de los miembros de nuestro equipo y uno de los miembros del equipo dijo: «Bueno, James, usted es un empresario popular. ¿Le importa si alguna vez vuelve a trabajar?» Dejaré que el público lo absorba, y la respuesta obviamente fue: «Sabe, esto es lo que somos. Esto es lo que defendemos. Esta es realmente una parte importante de la conversación». Krista se dio cuenta realmente de la importancia de esto, incluso antes que yo, y se lo agradezco. **DIJO IGNATIUS:** Eso es muy poderoso. Quiero decir, Colin Kaepernick se arrodilló y nunca volvió a jugar al fútbol. Es duro ahí fuera. Supongo que hay algunas personas que están escuchando esto que pensarían: «Está bien, lo apoyo y quiero ser un aliado, pero hablando del pasado y, en cierto modo, denigrándolo, no me siento cómodo con eso. No me gusta que alguien me diga que soy el beneficiario de una situación que es intrínsecamente racista». ¿Qué les dice a esas personas, que son posibles aliadas, pero que se sienten incómodas con parte de la retórica? **JAMES D. WHITE:** Empiece por donde está. Una vez más, el ejemplo que puse de Todd Schnuck, en el que un CEO se embarcó en un viaje de aprendizaje como él llevó a su organización a un viaje de aprendizaje. Empiece por donde está. Da pasos pequeños o grandes para avanzar hacia el futuro, pero al igual que la plataforma de este programa, El nuevo mundo del trabajo, va a ser necesario un liderazgo antirracista. Creo que tendremos que entenderlo y, en particular, creo que tiene un par de las próximas generaciones en su fuerza laboral, los millennials y la generación Z, que nos van a hacer responsables ante ello. **DIJO IGNATIUS:** Hemos hablado de la lucha contra el racismo. Díganos qué aspecto tiene una organización antirracista. **JAMES D. WHITE:** Lo comparto en varios ejemplos de líderes de empresas que creo que están realmente empeñados en hacer este trabajo. Uno de los ejemplos que damos en el libro es Target. Su CEO, Brian Cornell, ha sido sincero, se ha comprometido con el trabajo, ha realizado importantes inversiones en torno a los emprendedores negros y el trabajo que tienen que hacer allí y, de hecho, son uno de los mejores profesionales en la actualidad. Ha sido franco en cuanto a la necesidad de aumentar la representación de los líderes negros dentro de Target, y ellos hacen el trabajo. Ellos toman la acción. Ellos hacen el trabajo. Otro ejemplo es Bracken Darrell de Logitech. Ha centrado su organización en mejorar significativamente la diversidad de su red y ecosistema de proveedores, y han sido muy agresivos en su trabajo y en torno a él. Son dos buenos ejemplos. Y mi ejemplo favorito de reportaje antirracista y directora de diversidad es Lybra Clemons de Twilio. Tienen un informe antirracista que hacen cada año en su empresa, y creo que ella hace un buen trabajo al explicarlo. **DIJO IGNATIUS:** Tiene la edad suficiente para haber vivido varios ciclos en los que las empresas estadounidenses se centraron en la necesidad de la diversidad y en los beneficios de la diversidad. Y las empresas hicieron lo que hacen, crearon incentivos para impulsar a los ejecutivos a lograr mejores niveles de diversidad. Algunos de estos movimientos han perdido fuerza. Estamos en un movimiento ahora mismo. Qué opina: ¿es diferente esta vez? **JAMES D. WHITE:** Creo que es diferente en un par de formas diferentes, pero creo que aún queda más trabajo por hacer. Pienso en el idioma de la conversación que estamos manteniendo, o incluso en el hecho de que podría publicar un libro titulado _Liderazgo antirracista_ y me invitan a formar parte de más consejos de administración y a ser activo y a mantener conversaciones con los directores ejecutivos y los líderes corporativos. El hecho de que hablemos de racismo sistémico y estructural, y que sea un debate que tenga lugar en las salas de juntas y dentro de las empresas, creo que es diferente. Creo que hay un movimiento para cambiar la diversidad general de la forma en que se gobiernan las empresas desde la perspectiva del consejo de administración. Creo que eso es diferente y que será un cambio sostenible en el futuro. Y creo que lo más importante es que el cambio anterior siempre se ha centrado en la función de recursos humanos. Hay directores ejecutivos, muchos de ellos que están muy al frente de este trabajo. Y este es un trabajo que creo que tiene que ser dirigido desde la alta dirección, no se puede delegar, porque realmente es obra de la cultura. **DIJO IGNATIUS:** Denos un consejo. ¿Qué hace un CEO responsable para presionar a DEI a impulsar una agenda antirracista? **JAMES D. WHITE:** Lo primero que hacen es tratar de escuchar y aprender, y simplemente tienen en cuenta su organización en el lugar en el que se encuentran. Y luego trazan un camino que dice que queremos analizar todos los procesos o sistemas que afectan a los humanos. Y queremos crear esos sistemas de personas (desde la contratación hasta la incorporación, la forma en que las personas son ascendidas y la forma en que nos compensan a nosotros), solo queremos que sean justos y estén disponibles para todos, de modo que podamos aprovechar todo el talento disponible en este mercado tan desafiante. Se centran en garantizar que sus programas sean sostenibles. Y la forma en que lo hace, en mi opinión, es asegurarse de centrarse en la dirección media de la organización, a la que a menudo se hace referencia como el centro inamovible o el centro congelado. Este es el lugar donde tiene que hacerse el trabajo pesado dentro de la empresa si quiere impulsar un cambio sostenible y construir una cultura inclusiva. El último punto es que no se trata de un suceso. Puse el ejemplo de Todd Schnuck, que invierte y participa semanalmente en este trabajo. Y, al menos en mi experiencia empresarial, cualquier cosa que importe: lo mide y está integrado en la estrategia, y lo trabaja a diario, semanal o mensual. **DIJO IGNATIUS:** Eso me encanta. Esto no es un evento, es una parte continua del negocio. He aquí una pregunta de Sten en San Francisco: «¿Qué es lo que hace retroceder a los líderes que todavía están aprendiendo a ser antirracistas?» **JAMES D. WHITE:** Creo que la única área potencial en la que la gente se desvía es si tienen declaraciones erróneas o simplemente la incomodidad de saber que usted está en modo de aprendizaje. Todos estamos aprendiendo, este va a ser un tema en constante evolución. Esto no es algo que ninguno de nosotros haya aprendido en la escuela de negocios. Se trata de las personas y los seres humanos y de tomar medidas para crear un entorno en el que todos podamos prosperar. Los mejores líderes saben que es una parte diaria del proceso de trabajo en la que todos vamos a estar en una forma de aprendizaje. **DIJO IGNATIUS:** Me encantaría hablar con usted sobre sus antecedentes, si se siente cómodo. Para empezar, ¿hasta qué punto se enfrentó al tipo de discriminación y racismo sobre los que escribe en el libro? **JAMES D. WHITE:** Hay un par de puntos que haría. Mi origen de clase trabajadora, San Luis, Misuri, es donde crecí y fui el primer miembro de mi familia en graduarse en la universidad. Una historia que nunca había compartido antes de 2020: mi primer trabajo al salir de la universidad fue en la división Minute Maid de Coca-Cola. Tenía un territorio de ventas que habría estado principalmente en el suroeste y sureste de Misuri. En mi primera semana de trabajo, como el territorio pasó a Arkansas, había una parte del territorio que había que excavar porque la sede del Ku Klux Klan estaba en una parte de mi territorio. Así que piense en el primer trabajo de 22 o 23 años, nadie de mi familia ha hecho negocios. Y ahí es donde se entusiasma, trabaja para una de las mejores empresas de Estados Unidos, y esa es una de las cosas a las que se enfrenta. Si doy un paso atrás unas décadas después y observo todo mi territorio, hay ciudades llamadas «ciudades al anochecer» donde no es saludable ser negro o moreno por la noche. Y recuerdo una situación al entrar en un supermercado y el gerente dijo: «James, nos enteramos de que estaba en la ciudad y le sugerimos que no estaría aquí por la noche». Y si analizo mi territorio de ventas, habrían sido en su mayoría ciudades al anochecer. La eliminación de una parte de mi territorio es un ejemplo extremo, pero probablemente la mayor parte de ese territorio habrían sido ciudades al anochecer. Aquí es donde se necesita empatía si está sentado entre el público y se pregunta cómo afrontaría esta situación al principio de su carrera. Y he tenido una carrera muy exitosa. Pero para que ese fuera mi punto de partida en este viaje, hubo muchos, muchos lugares en los que descarrilar en ese proceso. El otro ejemplo que comparto es el de que nunca me ascienden por su potencial. Y he tenido muchos ascensos y muchas oportunidades fantásticas y una carrera muy bendecida. Pero la primera vez que me ascendieron a vicepresidente, fue una situación en la que me habían ignorado unos años antes y empecé a ascender, estaba en Nestlé Purina, empecé a ascender en la organización y, finalmente, me ascendieron a vicepresidente de nuestras operaciones comerciales. Pero cuando me ascendieron, dirigía el 70% de esa operación en ese momento, así que fue un ascenso fácil. Uno de los conceptos de los que hablamos en el libro es que las personas que vienen de entornos infrarrepresentados, en mi caso los negros, tiene que demostrarlo de nuevo y volver a demostrarlo. Y realmente el mensaje es para los líderes es eliminar esa necesidad de la forma en que construyen sus culturas corporativas, su forma de pensar sobre la sucesión y el talento. Solo para que me dé cuenta. **DIJO IGNATIUS:** El libro es un plan de cómo las organizaciones pueden ser mejores en estos aspectos. Pero quiero volver a su situación personal. ¿Cuál es su consejo para que la gente desarrolle esa resiliencia cuando le suceden cosas horribles por, en su caso, el color de su piel al empezar una carrera? Eso es duro. ¿Cómo siguen adelante? ¿Cómo pueden ser resilientes? **JAMES D. WHITE:** Creo que lo principal es que tiene que tener un norte verdadero. Resulta que tengo unos padres fantásticos que me han hecho trabajar duro. Yo diría que la mejor lección que he aprendido en el viaje es invertir en mi propia educación y desarrollo y aprender de por vida, además de tener el valor, la concentración y la determinación de no dejarse intimidar ante varios desafíos. **DIJO IGNATIUS:** Al final del día, ¿se considera una clásica historia de éxito estadounidense o utilizaría un término diferente? **JAMES D. WHITE:** Soy el improbable CEO de una empresa que cotiza en bolsa. Si piensa en mis antecedentes y en la trayectoria, es poco probable que sea presidente del consejo de administración de una empresa que cotiza en bolsa. Pero lo que espero que podamos catalizar con algunas de las ideas en torno al libro es que esta historia poco común se convierta en una historia más común, a medida que tengamos más líderes en las organizaciones que se centran en crear para todos los entornos. Solo para volver al ejemplo de los Schnucks, la unidad es poder. Estamos en contra del racismo. En mi opinión, esa debería ser una declaración fácil de hacer para cualquiera de nosotros. Y creo que los beneficios, al pensar en el futuro del trabajo de las próximas generaciones, supongo, van a ser un requisito. **DIJO IGNATIUS:** He aquí una pregunta para el público. Es de Alexandra de Boston. ¿Cómo fue colaborar en este libro con su hija? ¿Qué significó para usted escribir esto con ella? **JAMES D. WHITE:** Es el trabajo más especial que he hecho, realmente a lo largo de mi carrera. Tuve la oportunidad de aprender de verdad a través de sus ojos. Mi hija, Krista, estaba realmente decidida a llamar a las cosas por su nombre, a tratar de ofrecer un producto de trabajo definitivo que catalizara el tipo de discusiones que hemos estado teniendo y marcara una pequeña diferencia en el mundo. Y las lecciones intergeneracionales que aprendimos a lo largo del proyecto fueron simplemente fantásticas. Y de hecho, estamos aprendiendo más a medida que damos a conocer este libro al mundo. **DIJO IGNATIUS:** ¿Cuál ha sido la respuesta al libro? ¿Cómo le ha cambiado la vida, positiva o negativamente? **JAMES D. WHITE:** Todo ha sido muy positivo. Nos han invitado ante un público increíble de directores ejecutivos y empresas. Mucha gente de mis redes nos ha invitado a uno o a los dos a entrar. Lo más divertido es que tenemos mucha gente que ahora invita a Krista sin su padre a muchas de las conversaciones. Y ha sido muy emocionante de ver. Pero todo ha sido muy positivo y creemos que estamos catalizando un debate que representará un cambio significativo. **DIJO IGNATIUS:** Quiero hablar sobre sus años en Jamba Juice. Dirigió una reinvención o una actualización o algo así, que aborde algunos de estos temas. Hable un poco sobre el aspecto de la empresa cuando llegó y lo que se propuso hacer. **JAMES D. WHITE:** Cuando me uní a Jamba, el telón de fondo era que estamos en medio de la Gran Recesión de 2008 y 2009. Así que asumiré el cargo de CEO de una tienda de batidos en otoño o invierno de 2008. Y sabía que tenían que ser ciertas un par de cosas para que la empresa sobreviviera a ese período. Primero, necesitábamos anteponer a las personas y aprovechar la cultura para aprovechar realmente todo el potencial de la organización. Y segundo, necesitábamos tener una estrategia muy clara y lúcida para trazar un plan o una hoja de ruta para la empresa hacia el futuro. Pero la fundación giraba en torno a las personas y la cultura y, en realidad, a aprovechar todo el potencial de la organización. Pudimos trazar con éxito una estrategia que hizo que la marca fuera más relevante y nos permitió hacer crecer la empresa. Y, en última instancia, durante mi mandato, la capitalización bursátil de la empresa aumentó alrededor de un 500%. Logramos reimaginar realmente la organización, transformar la cultura y, en última instancia, crear mucho valor para todas las partes interesadas. **DIJO IGNATIUS:** Me resulta interesante cuando un nuevo CEO viene de fuera, la secuencia de las iniciativas. Y me encantaría saber, ¿qué hizo primero? ¿Qué le pareció que era lo esencial para cerrar antes de que pudiera hacer cualquier otra cosa? **JAMES D. WHITE:** Lo primero para mí fue escuchar a las principales partes interesadas de la organización. Los primeros días y semanas, quería recopilar todos los conocimientos que pudiera de todas las partes interesadas, desde los proveedores hasta la base de empleados y los franquiciados. Obviamente, hubo muchas aportaciones de la junta. Y Jamba era una empresa que cotizaba en bolsa, así que también escuchamos a la comunidad de inversores y partes interesadas y lo utilizamos para informar realmente sobre la remodelación de la estrategia. **DIJO IGNATIUS:** Están llegando muchas preguntas y quiero hablar de algunas más. Es de Kiera de San Leandro, California. Al contratar a un director de diversidad, ¿cuáles son algunas de las características que hay que tener en cuenta? **JAMES D. WHITE:** Fantástica pregunta. Creo que antes de pensar en contratar a un director de diversidad, lo primero en lo que hay que pensar es en el mandato o las instrucciones del puesto, en el que recae el puesto en la organización. He visto directores de diversidad que no tienen éxito y que no tienen el mandato o el informe adecuados para el puesto. No tienen las responsabilidades correctas en la organización. Esto es lo mejor de lo que he visto: hablamos de un señor, un querido amigo que falleció poco antes este año, Erby Foster era el director de diversidad, el director inicial de diversidad de The Clorox Company. La experiencia de Erby era de negocios, contador público, así que puso ese objetivo en esta obra. Y una de las cosas que destacamos en el libro es que, durante su estancia allí, aprovecharon realmente sus grupos de recursos para empleados como fuente de innovación e impacto en la empresa. Pero la idea fundamental que dejaría a la audiencia como respuesta a la pregunta es que realmente se trata de los negocios y la transformación de la cultura. Se trata de compromiso y, en cierto modo, de aprovechar al máximo todo el talento. Creo que las personas que van a tener más éxito van a tener la autoridad y la mentalidad adecuadas para impulsar realmente este trabajo como una parte importante del negocio. Y al final del día, este es el trabajo que hay que medir. **DIJO IGNATIUS:** Utilizó el término empatía al principio de nuestra conversación y creo que, en cierto modo, la empatía es la habilidad más necesaria para un liderazgo exitoso en estos días. Cuándo[Entrevisté a Satya Nadella de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) en este programa hace un tiempo, le pregunté por la clave de la innovación y dijo empatía y luego explicó por qué. La respuesta me sorprendió, pero él explicó por qué una perspectiva empática incluso con el entorno exterior y los consumidores podría ayudar en el proceso de innovación. Me dirijo a una pregunta de alguien que está viendo. Soy Maya de San Francisco. No sé qué opina al respecto, pero ¿se pueden enseñar la compasión y la empatía? **JAMES D. WHITE:** Bueno, la pregunta de Maya es interesante y, de hecho, es una pregunta que mi hija Krista hizo en este proceso, y pasamos a hacer la pregunta a las dos docenas de ejecutivos que entrevistamos. Creo que la respuesta es rotundamente sí. Creo que hay lugares en los que las empresas pueden invertir para crear oportunidades para que todos desarrollemos capacidades en torno a la empatía. Compartimos una historia en el libro sobre un ejecutivo que trabajaba para mí en Nestlé Purina y queríamos que este caballero tuviera más conciencia de género. Lo enviamos a un evento femenino y habría sido uno de los 10 hombres en un evento de 500 mujeres. No teníamos ni idea de lo que saldría de esto. Pero resumiendo esta historia: después de un día entero siendo uno de los 10 únicos hombres en una sala de 500 mujeres, estaba tan estresado por el evento de un día que no pudo ir a cenar esa noche. Creo que hay formas planificadas y un poco reflexivas de fomentar la empatía. Tanto en Nestlé Purina como cuando estaba en Gillette, llevábamos a los ejecutivos a las conferencias del MBA negro y del MBA hispano de la época. Si se considera un ejecutivo blanco que es el único en una conferencia de MBA negra de 10 000 personas, cuando entra en el ascensor, en todas las habitaciones, en cada comida, es solo durante dos o tres días. Pero ese tipo de actividades nos dan la oportunidad de fomentar y crear más empatía, aprendizaje y comprensión. Creo que todos tenemos oportunidades de hacer más de eso. **DIJO IGNATIUS:** Creo que lo que dice es que no es fácil, es un proceso difícil. Si progresamos en la DEI, si avanzamos en la agenda antirracista, ¿cómo será el lugar de trabajo del futuro? **JAMES D. WHITE:** Creo que el lugar de trabajo del futuro creará igualdad de oportunidades sin importar nuestras capacidades, género o raza, donde todos podamos acceder a las herramientas y los recursos de la organización y todos tengamos la oportunidad de que se escuche nuestra voz de manera significativa para mejorar la organización. De nuevo, ahí es donde empecé. Se trata de ser humano. Se trata de crear oportunidades para todos. Y creo que los mejores líderes están empezando a entenderlo, y estoy viendo a muchos de ellos impulsar sus organizaciones de esa manera porque saben que tienen una ventaja competitiva. **DIJO IGNATIUS:** James, quiero darle las gracias. Hemos tenido un público estupendo y comprometido y, como siempre, usted es increíble y un gran amigo de HBR. Así que, muchas gracias por estar en el programa. **JAMES D. WHITE:** Gracias. Agradecido.