Jack on Jack: La entrevista de HBR

Cuando renunció como presidente y CEO de General Electric en septiembre de 2001, Jack Welch dejó atrás una organización que había crecido hasta$ 130 000 millones de ingresos procedentes de$ 25 mil millones cuando comenzó su mandato en 1981. Durante el mismo período, la capitalización bursátil de GE subió de$ 13 mil millones a más de$ 400 mil millones. Menos cuantificable, pero igualmente significativa, fue la extraordinaria eflorescencia de GE, Welch y las propias empresas en la conciencia pública general.

La era Welch en GE coincidió con la migración de los líderes empresariales y empresariales al espacio cada vez más cercano al centro de la cultura popular. Tal vez el cambio comenzó con la fe contagiosa de Ronald Reagan en la sabiduría del mercado, o tal vez sucedió porque los 401 (k) y otros planes de jubilación autodirigidos nos convirtieron en analistas bursátiles a todos nosotros. En cualquier caso, a medida que los negocios se convirtieron en el escenario donde se desarrollaban muchas de nuestras esperanzas y sueños, los líderes corporativos se convirtieron en objetos de fascinación, comparados por un observador con los papas medievales en su puissance e inescrutabilidad. Ningún CEO ejerció una influencia más magnética sobre los medios de comunicación que Jack Welch. Claro, los compañeros de golf de Welch, Bill Gates y Warren Buffett, recibieron su parte de la atención del público, pero ninguno es famoso como hombre de negocios, exactamente. En el punto de vista popular, de todos modos, Gates es tecnólogo y empresario por excelencia, mientras que Buffett es el inversor del inversor.

Welch, por otro lado, personifica el negocio estadounidense: hipercompetitivo, obsesionado con los resultados, incansable en la búsqueda del crecimiento y más crecimiento. Y los empresarios están, en todo caso, más fascinados por el hombre que el público en general. Su lugar central en la cosmovisión gerencial se puede inferir de la cantidad que se ha escrito sobre él: más de una docena de libros al último recuento, innumerables menciones en la prensa y más de media docena de apariciones en las portadas de ambos Fortuna y BusinessWeek. El Financial Times lo nombró el líder empresarial más respetado del mundo durante cuatro años consecutivos.

Tan grande es el interés en Welch del que Warner Business Books se separó con entusiasmo.$ 7,1 millones para ganar los derechos de tapa dura de su libro, Jack: Directamente de la tripa, escrito con el periodista John A. Byrne. Los derechos internacionales llevaron el total a$ 9,5 millones. (Welch ha donado todas sus ganancias a organizaciones benéficas). Parece haber sido dinero bien gastado: el libro llegó a la cima de la lista de los más vendidos, y la gira promocional de Welch alrededor del mundo atrajo a multitudes arrebatadas de Atlanta a Tokio.

Pero la admiración y las buenas críticas por Jack—y Jack— apenas eran universales. Algunos críticos criticaron el libro por no revelar al hombre interior, a pesar del largo relato de la educación de Welch, dominado por su madre franca y amante, Grace, y el meticulosamente detallado relato de su carrera, que comenzó como $ Ingeniero de 10.000 al año en la división de plásticos de GE en Pittsfield, Massachusetts. Si su libro era, como decía su título, directo de las entrañas, ¿dónde estaba el autoexamen, el análisis de sus motivos, la revelación de sus impulsos y conflictos más profundos?

Welch parece realmente desconcertado por estas quejas. Centrado implacablemente hacia afuera y hacia adelante, no está interesado en plomar las profundidades de su propia psique: «No pienso tanto en mí mismo», dice. Sin embargo, otras objeciones no se descartan tan fácilmente. Los críticos han aprovechado la ocasión de la publicación del libro para reavivar sus afirmaciones de que GE bajo Welch sacrificó personas para obtener ganancias (en los primeros diez años de su mandato como CEO de Welch, GE redujo sus nóminas en un cuarto, ya que sus ingresos netos se duplicaron con creces) e impuso una ética darwinista despiadada, no solo a uno. corporación sino por su ejemplo en toda la economía estadounidense. En esta entrevista, Welch se enfrenta a sus críticos mientras mira hacia atrás en una carrera llena de acontecimientos y evalúa una vida dedicada a los negocios.

Para bien o para mal, ocupas mucho espacio en la cabeza de las personas, tanto dentro de GE como en el resto del mundo. ¿Por qué es eso? ¿Te hiciste conscientemente más grande que la vida?

No intentaba ser más grande que la vida, casi todo lo contrario. Lo que quería hacer dentro de GE era tocar a todas las personas. Quería meterme en su piel. Intenté hacer esa conexión, para que ellos se preocupara de la forma en que me importaba a mí. Todos, desde las fábricas hasta la sede de Fairfield, Connecticut. Por eso siempre me he planteado tener una relación con nuestros sindicatos. Quería que estuvieran en la misma página, también.

No tengo tan claro la vista de mí fuera de GE. De hecho, incluso a esta edad, tengo 66 años, me sorprende pensar que estoy hablando de mí. No me tomo tan en serio.

«Tengo menos claridad sobre mi visión fuera de GE. De hecho, incluso a esta edad, tengo 66 años, me sorprende pensar que estoy hablando de mí. No me tomo tan en serio».

Pero si tuviera que adivinar —si lo que dices es verdad— diría que es porque siempre estoy dispuesto a decir lo que pienso. No tengo miedo de poner ideas ahí fuera. Pero hay que entender que estas ideas son puntos de partida, no finales. Me encanta tirar ideas como Six Sigma o la corporación sin límites y hacer que la gente las pruebe, las modifique, las amplíe, las moldee, aprenda de ellas. Pienso mucho en los negocios y tiendo a verbalizar mis pensamientos temprano para iniciar esas conversaciones. Esas discusiones llevaron a un gran éxito en GE, y tal vez obtenga la gloria reflejada de ello.

Una idea que pareció captar mucho antes que la mayoría de sus colegas en los Estados Unidos corporativos es que la información era más valiosa y poderosa que los activos duros. ¿Cuándo te diste cuenta de esto?

Sucedió en GE Capital. Cuando me involucré con GE Capital en 1977, había estado haciendo cosas toda mi vida, fabricando productos. Luego se me asignó la responsabilidad de GE Capital, que entonces era una empresa muy pequeña. Teníamos todo el capital del mundo y todo lo que necesitábamos para ganar dinero eran ideas. Eso fue una revelación para mí. Tal vez no debería haber sido... era un doctorado en ingeniería química, y probablemente ya debería haberlo descubierto.

En GE Capital, combinamos ideas con disciplinas de fabricación. Cuando un préstamo salió mal, lo resolvimos; no le pusimos una línea. Uno de nuestros negocios, Polar Air, surgió porque habíamos alquilado un puñado de 747 a Pan Am, y la aerolínea se quedó sin negocio. Convertimos los aviones en transportistas de carga y fundamos una compañía naviera. Nos metimos en el negocio de los vagones de la misma manera, por una bancarrota. Eso es lo que podíamos hacer en GE, porque contábamos con personas con experiencia operativa diversa, así como capital, lo que nos daba un poder de permanencia considerable. A diferencia de la mayoría de los banqueros, nuestra gente sabía cómo operar negocios.

¿Y eso te dio una ventaja como prestamista?

Sí, porque pudimos aplicar la disciplina de fabricación a las decisiones crediticias. Tomemos como ejemplo la financiación de equipos comerciales. La persona que lo dirige hoy solía trabajar en iluminación y electrodomésticos. La experiencia en esos negocios le dio rigor y disciplina operativa. Ha trabajado con activos reales y duros; los entiende. Así que cuando hace un préstamo a la industria de los semiconductores, sabe preguntar: «¿El equipo es contemporáneo? ¿Se puede mover? ¿Se mantendrá vivo ese activo?» Tiene un sentimiento para ese tipo de cosas. O al menos tiene más posibilidades que alguien que ha estado en la banca toda su vida.

El libro está lleno de gente sudando sobre cantidades de dinero que son minúsculas en el contexto general de GE, como el ejecutivo de compras que escribe su propio software de subastas en lugar de pagar$ 100.000 para un programa estándar. En una empresa tan grande como GE, esas cifras son errores de redondeo. ¿Cómo pudiste mantener la disciplina de gastos?

GE es grande en su tamaño general pero pequeño en su ejecución. El negocio del transporte es un buen ejemplo de ello. Ha habido momentos en que la gente de ese negocio se rompió la espalda para enviar dos locomotoras más antes del final del trimestre para hacer$ 10 millones extra. Eso fue lo más importante$ 10 millones en el mundo en lo que a ellos respecta. Esos pequeños$ 10 millones de piezas eventualmente sumaron$ 3 billones por trimestre.

Nada en GE puede inundar las contribuciones individuales. Pero no siempre fue así. Recuerdo cuando dirigía un grupo empresarial, y prácticamente estábamos nosotros mismos en los muelles de carga poniendo productos en los camiones para poder cumplir con nuestra proyección de beneficios para el trimestre. Luego teníamos nuestra revisión trimestral, y el tipo de Utah International [una compañía de energía que GE deshizo en 1983] venía y decía: «Bueno, tuvimos una huelga en la mina los últimos tres días del trimestre, así que vamos a perder nuestro número por$ 50 millones». ¡Me volvería loco! Aquí había estado sudando para hacer mi número, y él hace que ese esfuerzo sea irrelevante en poco tiempo. Por eso creo que las empresas de recursos naturales pertenecen a las empresas de recursos naturales. Los cambios son tan dramáticos que eclipsan todo lo demás que haces, positivo o negativo.

Si soy un alto ejecutivo de una corporación de buen tamaño, ¿qué tres o cuatro cosas puedo hacer ahora mismo para que mi empresa sea pequeña en ejecución?

Entra en la piel de cada persona para que sepa que sus ideas cuentan. Celebra los pequeños éxitos. Evalúa a las personas hasta las unidades más bajas, para que sepan que sus logros se miden constantemente y que cuentan. Es fundamental que la gente sepa que sus contribuciones son importantes. Es fundamental que sepan que lo que hacen será visto y recompensado.

Es bastante simple, en realidad, no tiene nada de profundo. La sencillez es la esencia de la gestión de las personas. Tienes que ser sencillo para que todos estén en la misma página. Y coherente. Cuando luchas todos los días para que todos estén en sintonía, no puedes cambiar tu mensaje todo el tiempo.

¿Puedes decir más sobre cómo poner a la gente en la misma página?

Tienes que dar una razón para todo. Por ejemplo, hubo un tiempo en el que queríamos reducir los viajes en un 30%%, pero si hubiéramos emitido una orden desde el cuartel general, la gente sobre el terreno no la habría defendido. Estaban al teléfono diciendo: «¿Qué quieres decir con decirme cuánto puedo viajar?» Así que lo vinculamos al estilo de vida, al equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Le dije a la gente: «Mira, me has estado diciendo que tu mayor problema es que no ves lo suficiente a tus familias. Ahora vas a ver a tus familias 30% más.» Siempre hay que tratar de encontrar una justificación que aborde las necesidades personales de la organización así como los objetivos corporativos.

Sin embargo, no parece que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal fuera un problema para ti.

En absoluto. Mi vida y mi trabajo se desdibujaron. Y pasó volando. Pffft. Y luego se acabó. La cosa es que tuve el lujo de hacer lo que me gusta, que es andar con la gente. No dirigía empresas; dirigía a personas.

Bueno, tú también administrabas negocios. Escribes sobre lo que llamas «inmersiones profundas», donde te sumerges en un negocio. ¿Cómo decidiste cuándo hacer una de estas inmersiones?

Me lo dijo la nariz. Mi instinto. Para mí, el mejor ejemplo son las tomografías computarizadas. En 1993, la vida útil del tubo (los tubos de rayos catódicos de nuestros escáneres) era terrible. Nuestras imágenes eran las mejores, pero los médicos se estaban volviendo locos porque las trompas se estaban saliendo mientras hacían los procedimientos. Mi instinto me dijo que profundizara en este problema del tubo.

Ahora, si entiende cómo funciona la empresa, diseñar un nuevo escáner CT (el más rápido, el más detallado, con más píxeles, más datos), ese es el caramelo, ese es el trabajo glamuroso. Todos los grandes ingenieros están ahí, diseñando el nuevo escáner. Mientras tanto, el tubo es solo un componente. El encargado de hacerla también hace perchas de rayos X, carros, cosas cotidianas. Pero el hecho es que el tubo es el corazón del sistema. Tiene que funcionar antes que cualquier otra cosa. Pero la organización no reaccionaba así. Los tubos estaban en un edificio viejo y sucio; el director de fabricación no tenía tiempo para ellos, a pesar de que los clientes gritaban. Así que a pesar de tener la mejor máquina, nos estaban matando.

Ahí fue cuando de repente me convertí en gerente de negocios de tubos. Le pregunté al director de fabricación: «¿Quieres ser el director de tubos?» Me dijo que estaba loca. «Tengo diez tipos a ese nivel trabajando para mí», dijo. Así que usé el poder de mi posición. Cambié el nivel salarial, cambié de puesto, cambié a la gente. En lugar de que un hombre haga$ 110.000 al año con seis personas reportándole, me abalané en picado de la burocracia y dije: «Vamos a pagarle al gerente$ 350.000 al año y lo convierten en oficial de la empresa». Ahora el gerente puede traer a toda esta gran gente porque tiene espacio debajo de él, y de repente tienes oportunidades que antes no estaban allí.

«Siempre debes sobrecargar la oportunidad. Si crees que un negocio es fundamental para tu futuro, pon a mejores personas de lo que parece merecer».

Pero no siempre funciona así, porque el «sistema» —cualquier sistema— quiere evaluar la posición en función de su desempeño actual, no de su potencial. Por eso digo que siempre debes sobrecargar una oportunidad. Si crees que un negocio es fundamental para tu futuro, pon a mejores personas de lo que parece merecer. Si es un$ 5 millones de negocios, pon un$ 300 millones de personas para trabajar en él mientras está$ 5 millones, y lo lograrán$ 300 millones. Pusiste un$ 5 millones de personas en él, y permanecerá$ 5 millones.

Vamos a cambiar de marcha. A menudo te describen en términos heroicos. Pero en los mitos, los héroes siempre tienen defectos trágicos. ¿Tienes un defecto trágico?

Eso es algo en lo que nunca he pensado. No pienso mucho en mí mismo. Creo que «trágico» es una palabra demasiado grande. Puede que sea demasiado impulsivo, pero no lo llamaría trágico. Llegaré a un trato demasiado rápido a veces, o le daré brillo a alguien e inmediatamente le daré un ascenso en el campo de batalla. Esa no fue una fórmula tan buena al principio de mi vida. Mi tasa de éxito fue de 50 a 50 en el mejor de los casos. En el mejor de los casos Eso mejoró más tarde porque resultó ser bastante bueno en ello. Por otro lado, si pudiera sacar una fuerza, tengo buen olfato. No quiero parecer jactanciosa, pero creo que soy muy intuitiva. No me engañan muy a menudo.

Hablas mucho de tener almas gemelas de negocios. ¿Quiénes son estas personas y qué papel desempeñan en tu trabajo?

Un alma gemela de negocios es alguien con quien puedo hablar abiertamente. Puedo contarle todo lo que me preocupa, todo lo que pienso. Ha habido varias de estas personas en mi carrera: Larry Bossidy, Paolo Fresco, Dennis Dammerman, Bob Nelson, Bill Conaty, por nombrar algunos; les confié cualquier cosa.

Considera el proceso de sucesión. Bill Conaty, mi jefe de recursos humanos, Dennis Dammerman, uno de mis vicepresidentes, y a mí nos consumió. Hablábamos de ello todos los días. Había tanta presión para tomar la decisión y tanta presión por filtrarse. Sin embargo, ni un ápice llegó a la prensa. Eso es porque tenía almas gemelas de negocios con las que podía discutir cualquier cosa. Estos son los hombres que me dicen la verdad. Bueno, al menos estuvieron más cerca de decirme cómo eran las cosas.

Eso es un problema para los directores ejecutivos, ¿no? A menudo parecen ser los últimos en saber la verdad sobre la organización. ¿Cómo has conseguido que alguien te diga la verdad?

Haciendo preguntas, muchas de ellas. Me sentaba ahí y me preguntaría 18.000 preguntas y no me iría. Hablábamos durante horas. Por ejemplo, podría caminar por el pasillo hasta la oficina de Bob Nelson [uno de los principales ejecutivos de planificación financiera de Welch], cerrar la puerta y decirle lo que me preocupaba de este negocio o aquel negocio. Nelson es el tipo que siempre me daba la foto dos años antes, tres años después. Y como era un alma gemela de negocios, escuchaba. Así son las cosas: si trabajas estrechamente con alguien durante el tiempo suficiente, terminas derramando todo esto uno sobre el otro.

Mucho de lo que hablaste con tus almas gemelas tuvo que ver con la gente, especialmente en las famosas reseñas de recursos humanos de la Sesión C. ¿En qué se diferenciaba la Sesión C de una sesión de chismes de alto nivel?

Rigor. Sin duda, las sesiones C pueden ser chismosos. Pero son chismes con un propósito. Las sesiones C están rigurosamente orientadas a los resultados. Supongamos que es uno de mis jefes de unidad de negocio, y hemos estado hablando de sus 20 mejores gerentes en una sesión C. Al final de esa sesión, le enviaríamos una carta con nuestras conclusiones, con lo que discutimos, lo que acordamos y lo que dejamos abierto. Y usaría esta carta dos meses después y otros seis meses después para ver qué se ha hecho al respecto.

Ese es el concepto de vinculación del que se ha escrito en el Harvard Business Review y en otros lugares [Ram Charan, «Conquistando una cultura de indecisión», abril de 2001]. Pero, ¿la vinculación es algo más que un simple seguimiento?

Mucho más. La vinculación es expansión. Si haces un seguimiento, todo lo que haces es preguntar: «¿Limpiaste el inodoro como te pedí?» Con Linkage, estás viendo cómo una idea ha surgido entre conocer a A, cuando lo mencionaste por primera vez, y conocer a B, cuando vuelves a preguntar al respecto. Piensa en el software de subastas que mencionaste anteriormente. La primera vez que me enteré, el tipo que decidió escribir su propio software de subastas estaba cambiando su operación de compra a un formato de subasta. Para cuando lo volví a ver, había estado en varios negocios que habían recogido su idea de software y de hecho la estaban usando de forma más agresiva que él. En nuestra próxima revisión con él, sus objetivos para el próximo año parecían muy modestos en comparación con lo que habíamos visto en otros lugares. Demostrando el adagio de que ninguna buena acción queda impune, todos saltamos sobre él, y en una semana había duplicado su objetivo. A finales de año, sus resultados triplicaban su proyección original. Eso es lo que significa la vinculación: las ideas se enriquecen de una reunión a la siguiente.

La forma en que amplías las ideas puede hacer que la gente se sienta muy incómoda a veces. En el libro, hablas de uno de tus jefes de I+D que criticó el trabajo de su personal en la India. Te opusiste a eso y le diste ejemplo. ¿Qué tratabas de entender en esa historia?

Esto es lo que pasó. Acababa de ir a la India, donde había recibido una muy buena presentación de la gente de un laboratorio de I+D que acabábamos de empezar allí. Dos días después, en nuestra reunión de oficiales, uno de nuestros principales responsables de I+D me dijo: «Tienes mucho toro de esa gente. Su trabajo no es tan bueno». Así que digo: «Si me van a dar toros, en parte es culpa tuya». Ahora, me encanta este tipo: es uno de los dos o tres mejores tipos de I+D de la empresa. Muy seguro de sí mismo. Pero si realmente somos una empresa global, esta charla sobre «aquí» y «allá» tiene que terminar. No podemos pensar en los indios allí, y nosotros terminamos aquí. Así que conté esta historia al día siguiente en la reunión completa, sin mencionar ningún nombre, porque era el ejemplo perfecto del tipo de pensamiento del que debemos alejarnos. Y unos días después, recibí una carta del tipo de I+D en la que me disculpaba y explicaba cómo iba a cambiar su forma de ver.

Bien. Sonaba como si se estuviera inclinando ante ti, como si lo hubieras intimidado para que dijera lo que querías oír.

Seamos realistas, puede que haya algo de eso ahí dentro. Pero el hecho es que hará de esa gente su gente. Digamos que tienes a alguien trabajando para ti y dices que esa persona es un tonto. Ahora, ¿por qué mandas un tonto para darme una idea? ¿Qué estás pensando? Si crees que es un tonto, entonces resuelve el problema. Eso es lo que decía. El trabajo de un gerente es hacer que su gente se sienta a tres metros de altura: fuerte, poderosa, segura de sí misma y dispuesta a asumir riesgos. Ejecutar a tu propio equipo es una de las peores cosas que puede hacer un líder.

«El trabajo de un gerente es hacer que su gente se sienta a tres metros de altura: fuerte, poderosa, segura de sí misma y dispuesta a asumir riesgos. Derribar a tu propio equipo es una de las peores cosas que puede hacer un líder».

Pero sabes, hay gente que dice que eso es lo que haces. Hay observadores de negocios que dicen que GE es un culto, y que la enseñanza que se imparte allí equivale a un lavado de cerebro.

Sin lugar a dudas, ese es el pensamiento más loco del mundo. Déjame decirte cómo funciona. Si no entiendes esto, no entiendes a GE.

Toma una idea como Six Sigma. Tiraré a Six Sigma y diré: «Esta es mi visión». Exageraré el caso para crear un sentido de urgencia e insistiré en que solo se asigne a las mejores personas para que trabajen en él. Haré estas declaraciones sobre cada iniciativa una y otra vez. Un ritmo de tambor implacable. Decenas de miles de personas participan en la iniciativa, Seis Sigma o lo que sea, y voy a innumerables reuniones y hago de ella el punto focal de la sesión. Cada reunión se basa en la anterior. En cada reunión, aprendemos lo que las grandes personas de un negocio en particular han hecho con la idea. Luego pasamos a la siguiente parada y añadimos lo que aprendimos en la última parada. Son las personas las que siguen enriqueciendo y expandiendo la idea. Ese es su trabajo. Mi trabajo consiste en mantener a la organización centrada en la iniciativa y asegurarme de que se asignen las mejores personas. Cuando haces esto en algo como Six Sigma, hay una gran efervescencia, una efusión de ideas. Por eso GE es una organización de aprendizaje. Todo el mundo en GE se levanta por la mañana y viene a trabajar todos los días tratando de encontrar una mejor manera.

Pero, ¿la gente llega a disentir?

No tiene valor el disentimiento por sí mismo. La disidencia solo es buena si algo mejor sale de ello. Lo que nuestros críticos tal vez no vean es que tiramos una semilla ahí fuera, y se convierte en mil flores. Toda esta capacidad intelectual va por iniciativa, que se expande, se expande y se expande, para que las ideas crezcan, crezcan y crezcan. Los intercambios ricos y abiertos sobre estas ideas, no el lavado de cerebro, son los que hacen de GE una organización de aprendizaje.

¿Eres creativo?

Marginalmente. No es mi traje más fuerte. Pero los negocios no son solo creatividad. Se trata de ver el valor de una idea: a veces tenerla, a veces verla, pero expandirla. Ver una idea es tan valiosa como tenerla. Usarlo, compartirlo, darle vida, es tan valioso como generarlo.

Te han descrito como franca, franca e incluso intimidante. ¿Te preocupa que tu estilo haya sacado a gente buena de la organización?

¿Cómo puedes preguntarte eso cuando miras a los directores ejecutivos desarrollados por GE? Mi base de datos es esta: Larry Bossidy de Honeywell. Bob Nardelli en Home Depot. Jim McNerney en 3M. John Blystone en SPX. Dave Cote en TRW. Larry Johnston de Albertson's y, lo más importante, un grupo de directores ejecutivos internos que hoy en día son tan buenos como cualquiera. No conozco ninguna empresa que haya desarrollado tantos directores ejecutivos. Ahora, si eso no es construir gente, ¿qué es? Olvida si soy yo o el sistema: creamos personas excelentes.

¿De qué estás más orgulloso de tu carrera?

Que miles se metieron en el juego y fueron recompensados en el alma y en la billetera. Ese NIH, «no inventado aquí», está muerto en GE. Que el proceso de sucesión fue uno en el que todos seguían siendo buenos amigos y todos ganaban. Y que en Jeff Immelt, GE consiguió su mejor CEO de la historia.

Con frecuencia citas a tu madre como la mayor influencia en tu vida. ¿Hay algo que quieras decirle si estuviera viva hoy?

No estoy seguro de qué le diría. Lo que me gustaría hacer si estuviera aquí es comprarle una gran casa y llenarla de cosas bonitas. Dale cosas, porque tuvo una vida muy dura. Solía levantarse por la mañana y tamizar las cenizas en el horno; tamizaba las brasas medio quemadas que podía usar de nuevo. Solía oírla a las seis de la mañana allá abajo... ya sabes, me estaba yendo bastante bien hasta ahora, pero aquí me estoy ahogando.

Te han llamado de todo, desde «Neutron Jack» a «Jack de servicios» a «Jack Neanderthal». ¿Qué quieres ver en tu lápida?

Nunca he pensado en lo que quiero que diga mi lápida. Supongo que me gustaría que dijera una sola cosa: «People Jack». Todo lo que hacía en mi trabajo era pasar tiempo con la gente. Era el mejor trabajo del mundo. Tanto es así que cuando salió el libro, algunas personas me preguntaron por qué no le tomaba más fotos a la gente. Pero, ¿por qué debería hacerlo? Me gusta la gente. A la gente que me conoce en general le gusto. Gente con la que trabajo como yo. Así que, «People Jack».

Nota del editor, 2 de marzo de 2020: Jack Welch murió el 1 de marzo a los 84 años. HBR cubrió ampliamente el trabajo de Welch en General Electric durante su mandato como CEO, de 1981 a 2001. Durante esos años, Welch promovió nuevas ideas importantes en la administración, incluida la necesidad de franqueza a la hora de evaluar el desempeño de las personas, los beneficios de eliminar capas y reducir la burocracia, formas de compartir las mejores prácticas entre las divisiones de un conglomerado y métodos para impulsar el rendimiento mediante mejoras programas como Six Sigma.

Cuando se retiró, Welch era ampliamente considerado el epítome de un CEO de alto rendimiento, pero en los años transcurridos desde entonces, su legado se ha vuelto más complicado. En particular, las grandes apuestas que Welch hizo en el negocio de servicios financieros de GE crearon desafíos para su sucesor, Jeff Immelt, especialmente cuando estalló la Gran Recesión. Aunque Immelt, que se retiró en 2017, ha recibido la mayor parte de la culpa de la actual luchas, algunos observadores trazan parte de sus desafíos a las decisiones tomadas durante el mandato de Welch.

La propia relación de HBR con Welch también era complicada. En 2002, la editora de HBR, Suzy Wetlaufer, renunció tras el Wall Street Journal reportado que había comenzado una relación romántica con Welch después de entrevistarlo para la revista. (Wetlaufer sacó la pieza antes de su publicación; dos colegas realizaron un nueva entrevista.) Welch y Wetlaufer se casaron en 2004.

— Escrito por Harris Collingwood and Diane L. Coutu