No es demasiado tarde para evitar la disrupción

¿Cuándo deben tener miedo -mucho miedo- los operadores tradicionales? En el momento en que una innovación disruptiva penetra en el mercado general y se establece como un competidor viable, la tercera etapa del ciclo de vida de una innovación disruptiva. Podría pensarse que una respuesta en esta fase tardía sería demasiado tarde, pero aún hay formas de que las empresas tradicionales conserven su ventaja. Para ilustrar cómo, veamos cuatro disruptivos que están a punto de cruzar el umbral y preguntémonos cómo se les puede hacer frente.

1**.Navegación mediante dispositivos inteligentes integrados.** El alboroto entre Apple y Google por la aplicación de mapas de Apple en el último iPhone pone de relieve la importancia de la localización. Nokia, de hecho, ha hecho una gran apuesta por el uso de la información basada en la localización como medio para revitalizar la empresa, destacada por la adquisición de NavTeq por 8.100 millones de dólares en 2007.

La aparición de teléfonos móviles y tabletas de mayores prestaciones marcó claramente el principio del fin de los dispositivos autónomos fabricados por empresas como Garmin y TomTom. Con una penetración de los teléfonos inteligentes que alcanza ya el 50% en Estados Unidos, es de esperar que las ventas de dispositivos autónomos disminuyan rápidamente (lo mismo parece estar ocurriendo con los lectores electrónicos autónomos).

2**.Soluciones de pago móviles.** 2012 fue un gran año para el líder de pagos Square, fundado por el cofundador de Twitter Jack Dorsey. La empresa siguió una estrategia disruptiva cercana a la de los libros de texto al ofrecer un simple complemento para iPhones y iPads a pequeños comerciantes que no tenían la capacidad de aceptar tarjetas de crédito, y luego se expandió a aplicaciones más amplias. Square y desarrollos similares como PayPal Now, de la rama de pagos de eBay, suponen una clara amenaza tanto para las empresas que fabrican terminales de procesamiento de pagos (como NCR, que está intentando responder con su oferta Silver), como potencialmente para las propias compañías de tarjetas de crédito, que reciben una parte de cada transacción con tarjeta de crédito. En 2012 Square recibió una importante ronda de financiación y formó un innovador acuerdo con Starbucks (que incluía una inversión de 25 millones de dólares). Estos y otros movimientos relacionados sugieren que estas soluciones disruptivas se acercan cada vez más a la corriente dominante.

3**.Mecanismos de comunicación over-the-top.** La industria de las telecomunicaciones lleva años generando disrupciones. A medida que continúe la penetración de los teléfonos inteligentes, observe atentamente hasta qué punto los operadores empiezan a perder lucrativos ingresos por mensajería a medida que los consumidores adoptan cada vez más las llamadas soluciones over-the-top como Skype, Viber y, por supuesto, la propia solución de mensajería de Apple.

4**.Compartir archivos a distancia.** Dropbox y Box.net han convertido soluciones sencillas y fáciles para compartir archivos a distancia en grandes negocios. Al modo disruptivo clásico, estos servicios arraigaron primero entre los consumidores y las empresas más pequeñas que buscaban evitar invertir en costosas soluciones de almacenamiento físico. Suponiendo que los proveedores puedan superar las legítimas preocupaciones de seguridad que podrían inhibir la adopción por parte de las empresas, el intercambio remoto de archivos parece bien posicionado para establecerse como una solución de uso generalizado tanto en casa como en el trabajo (revelación completa: el brazo inversor de Innosight ha respaldado a una empresa de Singapur que compite en este espacio).

Los operadores tradicionales de estos mercados que carezcan de una estrategia de respuesta viable tendrán que considerar rápidamente las opciones de adquisición, o correrán el riesgo de quedarse seriamente rezagados. Los operadores tradicionales que sí cuenten con una estrategia de respuesta deberían plantearse tres preguntas para evaluar su viabilidad.

1.¿Hemos creado mecanismos para garantizar que aprovechamos nuestras capacidades únicas? Las grandes empresas nunca podrán ser más rápidas que las start-ups puras, pero pueden ser mejores que éstas si encuentran la forma de aprovechar las cosas que tienen y de las que carecen las start-ups, como las relaciones con los reguladores, las economías de escala o el acceso a los canales.

2.¿Está evolucionando nuestra estrategia tan rápidamente como el mercado? Perfeccionar un enfoque disruptivo suele requerir unos cuantos giros (o, en el lenguaje popular del movimiento lean startup, pivotes). A veces, la financiación y los procesos de planificación que las grandes empresas imponen a sus empresas internas impiden hacer este tipo de correcciones de rumbo.

3.¿Hemos incorporado suficiente talento externo? Cuando una gran empresa dota de personal a una nueva aventura enteramente con talento interno, corre el riesgo de encontrarse con la definición de locura de Einstein: seguir el mismo proceso esperando resultados diferentes. El talento externo no sólo puede ayudar a descubrir una estrategia viable, sino que puede aportar una experiencia vital en el nuevo modelo de negocio necesario para el éxito.

La disrupción no es accidental, no es desordenada y ya no es competencia exclusiva de las start-ups. Los operadores tradicionales que actúan adecuadamente pueden utilizar las fuerzas de la disrupción para impulsar un nuevo crecimiento. Los que no actúan adecuadamente están destinados a sufrir el destino de K-Mart, Borders, Kodak, Research in Motion, Blockbuster, Palm y muchos más.