Estrategia posterior a la crisis: cuestión de confianza

Este post es una respuesta al artículo de Pankaj Ghemawat» Encontrar su estrategia en el nuevo panorama“

El Crisis financiera mundial de 2007-2008 ha acelerado una reestructuración a largo plazo de las economías mundiales que estaba en marcha antes de la crisis. En lugar de volver a la situación anterior a la crisis, la economía mundial se ha embarcado en un viaje lleno de baches y varios años hacia una «nueva normalidad». En el proceso, estamos pasando de un mundo unipolar a uno multipolar, y lo hacemos de una manera no lineal e incierta.

Como profesor Pankaj Ghemawat señala en su artículo, el apoyo abrumador que antes había a la mano invisible de los mercados libres está cediendo el paso al apoyo social y político al puño más firme de los gobiernos. Las finanzas públicas de prácticamente todas las economías avanzadas han sufrido una conmoción simultánea sin precedentes. El desempleo se ha disparado y seguirá siendo alto durante un período de tiempo considerable. Y estas economías están viendo cómo se cuestiona y socava la integridad institucional de las instituciones de sus sectores público y privado.

Esta transformación en el panorama económico y de inversiones tendrá consecuencias importantes a la hora de determinar el comportamiento de las inversiones y la forma en que los líderes empresariales gestionan sus empresas. La historia sugiere que navegar con éxito por un cambio de paradigma no es fácil ni obvio. Las finanzas conductuales nos advierten de que, incluso cuando las empresas reconocen los cambios de paradigma, los compromisos internos retrospectivos suelen limitar la toma de decisiones, lo que lleva a una flexibilidad y una capacidad de respuesta organizativas insuficientes.

PIMCO se ha esforzado por entender e identificar los elementos del cambio de paradigma global, tanto los «conocidos» como los «desconocidos conocidos», y para posicionar cada parte de nuestra empresa de manera adecuada. Para ello, aplicamos cinco factores que se refuerzan a sí mismos para ayudar a garantizar el éxito continuo a largo plazo de nuestra empresa. Estos controladores han sido una parte integral de PIMCO desde su fundación hace casi 40 años:

• Evolución. Las empresas que se centran demasiado en lo interno a menudo no escuchan, escuchan ni reaccionan ante las señales; por lo tanto, pueden ser víctimas de las sirenas de la arrogancia interna y la inercia estratégica. Tanto a través de la estructura como del proceso, cuestionamos continuamente nuestro entorno operativo y las acciones de los demás participantes en el escenario mundial. Una cultura profundamente arraigada de «paranoia constructiva» garantiza que estemos más atentos, en lugar de más complacientes, con cada éxito. De hecho, creemos que las empresas que logran el éxito a largo plazo son como los organismos vivos que deben aprender y crecer a medida que cambia el entorno que las rodea.
• Innovación. Para gestionar bien la reestructuración, tendremos que ser capaces de ver no solo a la vuelta de la esquina, sino también a la segunda y a la tercera. Lo hacemos basándonos tanto en nuestros recursos internos como en la participación de líderes de opinión ajenos a PIMCO en conversaciones periódicas, sinceras y detalladas. Los análisis y los análisis macroeconómicos que sustentan nuestras estrategias de inversión se centran en el mundo de hoy y del mañana, y no en el de ayer. Lo ve claramente en nuestro énfasis en los factores de riesgo más que en las clases de activos, en la cobertura parcial y en la importancia que damos a entender el riesgo soberano en las economías avanzadas
• Adaptación. A medida que el mundo se tambalea con la «nueva normalidad», las empresas no pueden darse el lujo de comprometer las capacidades institucionales. Gracias a una gestión de ingresos y costes altamente proactiva, PIMCO conserva una de las plataformas institucionales más sólidas y estables del sector. Hemos evitado los disruptivos despidos a gran escala y la consiguiente parálisis operativa interna. Y hemos obtenido una ventaja importante en el proceso: la posibilidad de contratar a los mejores talentos que se sientan atraídos por el compromiso de PIMCO con la innovación y su estabilidad institucional a largo plazo.
• Agilidad. En un mundo tan fluido como el nuestro, las firmas como la nuestra deben actuar con rapidez para captar valor para los clientes. Si no es así, no estamos haciendo todo lo que podemos para servir a los intereses de nuestros clientes. Nuestra organización debe ser lo suficientemente flexible como para satisfacer sus necesidades cambiantes en un mundo que cambia rápidamente. Trabajamos constantemente para mejorar la rapidez de la toma de decisiones y la implementación en todos nuestros procesos empresariales.
• Adherencia. El diseño y la implementación de nuestros procesos incorporan un conjunto de valores fundamentales comprobados en el tiempo. Estamos orgullosos de la cultura de la empresa y de su integridad organizativa, y adoptamos los cambios adecuados que reflejen nuestros valores. Por supuesto, conservar e inculcar valores en una empresa cada vez más global y compleja es un desafío continuo que nos esforzamos por cumplir cada día. En nuestro caso, lo hace un poco más fácil el hecho de que, a pesar de su presencia en el sector, PIMCO tiene un número relativamente pequeño de empleados en todo el mundo (poco más de 1200).

De estos cinco impulsores organizativos y estratégicos, podría decirse que el último es el más importante. Como deja claro el ensayo del profesor Ghemawat, se ha producido una profunda pérdida de la confianza entre la sociedad y el sector financiero. Las razones para ello son innumerables, pero entre las causas fundamentales está el hecho de que las empresas financieras y de otro tipo no cumplen con sus valores fundamentales en la búsqueda incesante de beneficios a corto plazo. Este triunfo del insostenible cortoplacismo llevó a una privatización extrema e inaceptable de las ganancias, seguida de una socialización igualmente extrema e igualmente inaceptable de las pérdidas.

Para recuperar la confianza del público en general y de quienes eligen para que lo representen, las empresas deben volver a comprometerse con un conjunto de valores fundamentales. Al final del día, la evolución, la innovación, la agilidad y la adaptación no tendrán sentido si una empresa pierde los valores en los que se basó y la confianza de sus valiosas partes interesadas.

Mohamed El-Erian es director ejecutivo y codirector de TI de PIMCO, una firma de gestión de inversiones con más de 1 billón de dólares en activos bajo gestión.