Subcontratación de TI: maximice la flexibilidad y el control

Los ejecutivos que se preguntan qué partes de su función de tecnología de la información deberían subcontratarse y cuáles deberían mantenerse internamente suelen preguntarse: ¿La operación de TI en particular proporciona una ventaja estratégica o es un producto que no nos diferencia de la competencia? Si la operación es un servicio estratégico fundamental, lo mantienen interno. Si se trata de un producto básico, especialmente uno que un proveedor afirma poder ofrecer por menos dinero que el departamento de TI de la empresa, lo subcontrata.

Si tan solo la decisión fuera tan simple. Entre 1991 y 1993, estudiamos 40 empresas estadounidenses y europeas que habían abordado el tema de la subcontratación de la TI. Nuestra conclusión: en la gran mayoría de los casos, el enfoque de la estrategia contra los productos básicos provocó problemas y decepciones.

Para entender el fracaso del enfoque, considere su suposición subyacente: que los directivos pueden hacer grandes apuestas sobre sus mercados, las tecnologías del futuro y las capacidades y los motivos de los proveedores con gran certeza. No pueden. El mundo es demasiado turbulento, impredecible y complejo. Aun así, muchos directivos firman contratos de cinco o diez años sin tener en cuenta que, a menudo, no pueden predecir cómo cambiarán las condiciones empresariales ni siquiera en dos años, y mucho menos qué tecnologías estarán disponibles. Recurren a proveedores externos para tener acceso a la mejor tecnología y talento a un precio bajo sin tener en cuenta cómo la necesidad del proveedor de maximizar sus beneficios influirá en el resultado.

Muchos directivos se sienten incapaces de entender, y mucho menos de gestionar, la TI.

Por esas razones, la cuestión de si una operación de TI es estratégica o una mercancía es secundaria. El objetivo general de una empresa debe ser maximizar la flexibilidad y el control para poder buscar diferentes opciones a medida que aprenda más o a medida que cambien sus circunstancias. La manera de maximizar la flexibilidad y el control es maximizar la competencia. Con ese fin, los directivos no deberían tomar la decisión única de subcontratar o no. En cambio, deberían crear un entorno en el que los posibles proveedores (tanto externos a las empresas como a los departamentos de TI internos) se esfuercen constantemente por ofrecer servicios de TI.

El crecimiento explosivo de la industria de la TI ha permitido a las empresas crear un entorno muy competitivo. En 1989, cuando Eastman Kodak tomó la histórica decisión de subcontratar la mayor parte de sus operaciones de TI, solo había un puñado de grandes proveedores entre los que elegir. Ahora hay muchos más. Además de empresas como EDS, Andersen, Computer Sciences Corporation, IBM y Perot Systems, decenas de actores especializados ofrecen ahora servicios especializados, como el mantenimiento de ordenadores centrales, el desarrollo de aplicaciones, la implementación de nuevas tecnologías y la gestión de redes. Como resultado, las organizaciones tienen la opción de dividir sus necesidades de TI en partes pequeñas y asignarlas a varios proveedores. Este enfoque hace que sea mucho menos caro cambiar de proveedor o volver a implantar un servicio interno si un proveedor resulta decepcionante.

Los directores de muchas empresas ya han adoptado un enfoque tan selectivo en la subcontratación. Pero incluso ellos todavía están buscando su camino a seguir. Se dan cuenta de que el enfoque convencional de estrategia contra productos básicos es defectuoso, pero carecen de un marco que lo sustituya.

Para crear ese marco, estudiamos las decisiones de abastecimiento en 40 organizaciones. La mayoría eran grandes corporaciones, pero algunas eran organizaciones del sector público. Elegimos a propósito empresas que compiten en una amplia variedad de sectores, como las compañías aéreas, la banca, los productos químicos, la electrónica, la fabricación de alimentos, el petróleo, la venta minorista y los servicios públicos. Buscamos tanto los éxitos como los fracasos para poder identificar las prácticas que diferenciaban los primeros de los segundos. Aproximadamente una cuarta parte de las empresas habían firmado contratos multimillonarios a largo plazo (de cinco a diez años) para la gestión y la prestación de todos los servicios de TI, y alrededor de una cuarta parte seguían teniendo unidades internas que prestaban esos servicios. Aproximadamente la mitad de las empresas que estudiamos habían adoptado un enfoque selectivo, subcontratando servicios como las operaciones de los centros de datos, las telecomunicaciones, el desarrollo de aplicaciones y el soporte de aplicaciones. Realizamos casi 150 entrevistas con ejecutivos de empresa que habían iniciado evaluaciones de subcontratación (por lo general, directores ejecutivos, directores financieros o controladores), directores de información, miembros del personal de TI que participaban en la evaluación de las ofertas y la negociación de contratos, consultores de subcontratación y directores de cuentas de los proveedores.

En el transcurso de nuestra investigación, identificamos algunas de las mejores prácticas individuales para el abastecimiento de TI. Sin embargo, ninguna empresa las había combinado todas en un plan que pudieran utilizar otras. Igual de importante, si no más, ninguno había creado un marco analítico que explicara por qué esas prácticas funcionaban. ¿Qué aspecto tendrían ese plan y ese marco? Para mostrar cómo el proceso de toma de decisiones de una empresa podría evolucionar del enfoque convencional al que defendemos, ofrecemos la historia de Energen, una empresa petrolera ficticia con sede en Houston (Texas), que incluye muchas de las organizaciones de nuestro estudio. Los altos directivos de Energen se enfrentaron a las limitaciones del enfoque de la estrategia frente a las materias primas, se dieron cuenta de que maximizar la flexibilidad y el control deberían impulsar sus decisiones de abastecimiento y, luego, siguieron un rumbo que pudieron cambiar a lo largo del camino.

Subcontratar o no subcontratar

En 1992, el CEO de Energen comenzó a cuestionar la enorme inversión de la empresa en sistemas de información. Durante los tres años anteriores, casi todas las divisiones de Energen habían reducido los costes en un 10%% como resultado de un importante esfuerzo de reestructuración. La excepción evidente fue la TI, cuyos costes habían resucitado a los 20%.

Para Richard Andrews, el CEO, la mayor parte de la TI parecía un servicio básico. Empezó a preguntarse si la empresa realmente necesitaba ser propietaria y operar sus enormes centros de datos en Houston, Dallas y Nueva York, su red privada de telecomunicaciones y sus 2000 ordenadores personales. Cuando una empresa con la que contactó se ofreció a comprar los activos de TI de Energen para$ 75 millones y afirmó que podría ofrecer el mismo servicio que el departamento de TI de Energen durante 20% menos, Andrews se vio tentado.

No es sorprendente que Donald Peregrine, el vicepresidente de sistemas de información, intentara hacerle cambiar de opinión a Andrews. Sostuvo que la TI no era solo un gasto: otros departamentos habían podido reducir costes o aumentar sus negocios gracias a la TI. Andrews admitió que Peregrine tenía razón y accedió a no tomar una decisión apresurada. Asignó a John Martin, director financiero de Energen y jefe de Peregrine, la dirección de un grupo de trabajo para explorar las opciones de subcontratación de la empresa.

El grupo de trabajo, que incluía a Peregrine y a los vicepresidentes de las principales áreas funcionales, decidió empezar dividiendo las operaciones de TI de Energen en dos categorías: sistemas básicos y sistemas estratégicos. Minimizar los costes sería la consideración principal a la hora de decidir si subcontratar los productos. Los productos que un proveedor externo podría ofrecer tan bien y más baratos que Energen eran la red privada de telecomunicaciones, los tres centros de datos, el soporte para ordenadores personales, los sistemas de contabilidad central, como la nómina, y el intercambio electrónico de datos.

Para los sistemas estratégicos, la prioridad sería mantener altos niveles de servicio. Ciertas actividades eran demasiado importantes para el negocio de Energen como para confiarlas a una persona ajena: analizar los datos sísmicos, monitorear el control de calidad en las refinerías y programar y rastrear el petróleo de los pozos, barcos y oleoductos. El grupo de trabajo decidió mantener esos sistemas internos en un futuro próximo

Pero a medida que los miembros del grupo de trabajo discutían cómo proceder, se hicieron evidentes las deficiencias de abordar la TI de esta manera. Por ejemplo, se dieron cuenta de que había una variedad de incógnitas —tanto en términos de tecnología como de los problemas a los que se enfrentaba el negocio de Energen— que, de alguna manera, tenían que tenerse en cuenta en sus decisiones.

Por ejemplo, ya estaba claro que la tecnología cliente-servidor estaba sustituyendo a los ordenadores centrales y cambiaría la forma en que Energen desplegaba los ordenadores personales. Lo último que Energen quería era quedarse con una tecnología anticuada. Así que el grupo de trabajo decidió que la empresa solo debía solicitar un contrato de subcontratación de dos años para sus ordenadores personales.

Otra incertidumbre era el departamento de nóminas. Energen acababa de empezar a considerar la posibilidad de subcontratar todo el departamento, y Martin, el CFO, pensó que la empresa tenía que tomar esa decisión antes de poder pensar en subcontratar el sistema de TI que respaldaba la función. No había olvidado lo que había sucedido varios años antes. Energen había firmado un contrato de cinco años con un proveedor que se haría cargo de una parte importante del sistema de TI de los almacenes de la empresa, a pesar de que se hablaba del cierre de algunos almacenes. Dos años después del contrato, la dirección de Energen decidió cerrar los almacenes y tuvo que pagar al proveedor una cuota elevada para rescindir el contrato. Como no quería repetir el mismo error, el grupo de trabajo pospuso la decisión de subcontratar el sistema de TI del departamento de nóminas hasta que el futuro del departamento quedara claro.

El grupo de trabajo también reconoció que, aunque un sistema de TI podría ser una mercancía, podría seguir siendo demasiado importante como para entregarlo a una persona ajena. Un ejemplo fue la red de telecomunicaciones que conectaba las 2000 gasolineras de Energen con la sede. Cuando los directores de Energen consideraron subcontratar la red por primera vez, siete años antes, no estaban seguros de que ninguno de los proveedores existentes pudiera mantener el sistema en funcionamiento. Pero los problemas que llevaron a la empresa a considerar la subcontratación en ese momento no habían desaparecido. La infraestructura era costosa de gestionar y Energen tenía problemas para retener a personas de primer nivel: varios empleados se habían marchado para dedicarse a carreras más prometedoras en empresas de comunicación. Al final, el grupo de trabajo estuvo de acuerdo en que Energen debería comprobar si ahora había más proveedores cualificados por ahí.

El debate sobre las telecomunicaciones hizo que se diera cuenta: un sistema de TI podría ser fundamental pero no estratégico. Es decir, un sistema podría ser de vital importancia sin diferenciar a Energen de sus competidores. En este sentido, el grupo de trabajo vio que de los tres sistemas originalmente denominados estratégicos, solo uno, el sistema de análisis de datos sísmicos, lo era realmente. Aunque muchas compañías petroleras que se dedicaban a la exploración y la producción tenían estos sistemas, el grupo de trabajo pensó que Energen había permitido a la empresa sobresalir en el análisis de las reservas.

El hecho de que una actividad de TI sea fundamental para la empresa no significa que todos sus elementos tengan que mantenerse internamente.

El grupo de trabajo se dio cuenta entonces de otra cosa: el hecho de que una actividad de TI fuera fundamental para la empresa o incluso estratégica no significaba que todos sus elementos tuvieran que mantenerse internos. Tomemos como ejemplo el sistema de programación y seguimiento del petróleo. Estaba claro que era fundamental y había que mantenerlo internamente, pero ¿se aplicó lo mismo a una actualización importante del software del sistema? Esta pregunta era especialmente pertinente porque Energen quería actualizar el software e iba a contratar a un desarrollador externo para el proyecto. Martin sostuvo que, si bien el software de última generación era fundamental, el software en sí mismo no daría a Energen una ventaja competitiva, ya que los rivales de la empresa mantenían sistemas similares. Convenció a todo el mundo de que Energen tendría más posibilidades de conseguir el mejor software posible si se permitía al desarrollador venderlo a otras empresas.

Elección de proveedores

Tras decidir qué subcontratar, el grupo de trabajo pasó a la tarea de elegir los proveedores. El primer paso fue diseñar un proceso. El grupo llegó a la conclusión de que buscar contratos relativamente cortos era una buena idea. También decidió que Energen debería solicitar ofertas distintas para cada servicio. La adopción de este enfoque garantizaría que la empresa pudiera aprovechar los puntos fuertes particulares de los proveedores y evitaría que cualquier proveedor acabara con demasiada energía. Peregrine, el vicepresidente de sistemas de información, sabía de varias organizaciones que se habían arrepentido de su decisión de subcontratar gran parte de sus operaciones de TI a solo uno o dos proveedores. En un caso, un proveedor había cobrado más por docenas de servicios que la empresa había supuesto que estaban incluidos en el precio base y se demoró en la introducción de nuevas tecnologías.

Los miembros también estuvieron de acuerdo en que no podían suponer automáticamente que un proveedor superaría a su propio departamento de TI y decidieron que se debía permitir al departamento competir cuando surgieran esas dudas. Peregrine dijo que los centros de datos eran un buen ejemplo. Los centros se vieron obligados durante mucho tiempo a satisfacer las necesidades idiosincrásicas de los usuarios individuales, lo que se tradujo en prácticas ineficientes. Si su departamento tuviera la autoridad para instituir las mejores prácticas, podría operar los centros a un precio más bajo que un proveedor, que tendría que obtener beneficios. Además, dijo que hasta que el departamento no descubriera lo baratos que podían funcionar los centros, no podría negociar un buen contrato con un proveedor externo.

Cuando el grupo de trabajo acordó el enfoque básico de la subcontratación, se formaron equipos compuestos en su mayoría por directores de TI para solicitar propuestas de ofertas para cada contrato. Con sus profundos conocimientos técnicos, los directores tenían una idea muy clara de las necesidades de TI de la empresa. Pero, por temor a que les resultara difícil sopesar objetivamente las ofertas internas y externas, el grupo de trabajo decidió tomar las decisiones finales por sí mismo.

La empresa empezó entonces a negociar ofertas. Encontró un proveedor dispuesto a firmar un contrato de dos años para ordenadores personales; el acuerdo prometía reducir los costes relacionados con los ordenadores de Energen en un 10%%. Y cuando Energen negoció el contrato para desarrollar el software de programación y seguimiento, cedió los derechos de autor al proveedor a cambio de un descuento.

La apuesta del departamento de TI por los centros de datos se basó en un plan para consolidar los tres centros en uno solo, reduciendo así los costes en un 30%%. Esa oferta era inferior a las dos ofertas externas. Luego, un postor externo propuso una empresa conjunta con el departamento de TI de Energen. Peregrine la rechazó. Temía que los desafíos combinados de consolidar los centros y poner en marcha la empresa conjunta fueran abrumadores y que el servicio a Energen se viera afectado. La oferta del departamento prevaleció.

Cuando el grupo de trabajo se centró en la red de telecomunicaciones, descubrió que ahora había proveedores cualificados. Energen adjudicó un contrato de cuatro años para su red a un respetado fabricante de ordenadores medianos que había adquirido experiencia en la gestión de su propia red privada de telecomunicaciones de primera clase. El grupo de trabajo trasladó a todos los empleados que habían apoyado la red de Energen al proveedor, excepto a dos expertos, a los que contrató para gestionar el contrato.

Como Energen sabía lo que hacía falta para gestionar la red, pudo cerrar un contrato detallado para garantizar que el proveedor cumplía los exigentes requisitos de rendimiento de Energen. El proveedor tendría que pagar$ 50 000 la primera vez que la disponibilidad de la red cayó por debajo de 99%, y las penalizaciones aumentarían con cada lapso posterior. Además, si Energen decidiera no renovar el contrato, el proveedor tendría que cooperar para cambiar a un nuevo proveedor. Por ejemplo, tendría que proporcionar copias de todos los programas, datos y documentación técnica y también proporcionar asistencia con la instalación.

Aprendizaje continuo

El proceso de subcontratación de los ordenadores personales y consolidación de los centros de datos se desarrolló sin problemas. Pero otras transiciones fueron más difíciles. Una lección que aprendió Energen fue que los técnicos acostumbrados a dirigir una operación de TI interna no necesariamente podían dar el salto a la gestión de un contrato de subcontratación.

Por ejemplo, a los dos expertos en Energía contratados para gestionar el contrato de telecomunicaciones les costaba entender que su trabajo había cambiado. En lugar de operar y mantener realmente la red, ahora eran responsables de interpretar las necesidades de los usuarios y comunicarlas al proveedor. Cuando surgió un problema técnico, los dos expertos querían resolverlo ellos mismos en lugar de simplemente denunciarlo al gerente de cuentas del proveedor, quien argumentó que los asuntos técnicos eran de su competencia. Peregrine intervino y contrató a uno de sus directores de centros de datos, que había supervisado los arrendamientos de hardware de Energen. Los dos expertos fueron contratados como consultores.

Inevitablemente, una empresa se enfrentará con los proveedores de TI sobre cómo interpretar los niveles de servicio detallados en sus contratos.

Por otra parte, la empresa se enfrentó con el proveedor de telecomunicaciones por la interpretación de los niveles de servicio descritos en el contrato. Por ejemplo, Energen había supuesto que el 99% el requisito de disponibilidad significaba que todos los nodos de la red tenían que estar en funcionamiento 99% de la época. Sin embargo, el proveedor lo interpretó en el sentido de que el nodo anfitrión tenía que funcionar 99% de la época. Cuando se interrumpieron los enlaces a 20 de sus estaciones de servicio, Energen exigió una multa en metálico, que el proveedor se negó a pagar.

Seis meses después del contrato, Energen descubrió que podía presionar al proveedor ofreciéndole una zanahoria. Energen se expandió al Medio Oeste con la compra de las estaciones de servicio de una petrolera regional en cinco estados. El proveedor, que quería conseguir el contrato para la red de estaciones, accedió a renegociar los requisitos del servicio. Energen adjudicó el nuevo contrato a otro proveedor, pero le dijo al primer proveedor que, si su rendimiento mejoraba sustancialmente, podría ganar el contrato de la nueva filial en dos años, cuando el contrato tuviera que renovarse.

Por último, con la aparición de la tecnología cliente-servidor como una alternativa más barata y flexible a las grandes operaciones de mainframe, Energen finalmente decidió subcontratar el centro de datos. La empresa ya no utilizaba sus ordenadores centrales al máximo, pero no quería invertir tiempo y energía en encontrar clientes externos para su exceso de capacidad. Otro motivo para subcontratar el centro de datos era liberar a los expertos en aplicaciones de la empresa para que desarrollaran programas para las redes cliente-servidor. No era razonable esperar que los programadores siguieran dando soporte a los mainframes y desarrollando aplicaciones cliente-servidor.

¿La empresa se arrepintió originalmente de no subcontratar el centro? No. Como había argumentado Peregrine en su momento, su departamento había encontrado la forma más eficiente de administrar el centro y el conocimiento de la operación por parte de la empresa le permitió negociar un contrato sólido más adelante.

Argumentos a favor de la subcontratación selectiva

Al decidir si subcontratar sus operaciones de TI y cómo hacerlo, los altos directivos de Energen reconocieron lo que sabían y lo que no sabían o no podían saber sobre su negocio, el curso de la tecnología y las capacidades de los proveedores externos y del propio departamento de TI de la empresa. Luego, con el objetivo de maximizar la flexibilidad y el control, los gerentes solicitaron ofertas de muchos proveedores, dejaron que el departamento de TI compitiera por partes del negocio, negociaron contratos a corto plazo, pospusieron algunas decisiones de subcontratación y conservaron el control gerencial de las operaciones fundamentales para el negocio. Finalmente, se dieron cuenta de que decidir subcontratar una actividad de TI no es el final del trabajo del gerente.

El tipo de enfoque de subcontratación selectiva que describimos en la historia de Energen puede parecer de sentido común. Sin embargo, representa un alejamiento significativo del enfoque convencional. Para los directivos que siguen el camino convencional, la TI es un coste incontrolable, una función que se sienten incapaces de entender, y mucho menos de gestionar. Y, para empeorar las cosas, les resulta una pesadilla atraer y retener a las personas que pueden encargarse de ello por ellos.

Para esos directivos, celebrar un contrato a largo plazo con un proveedor que pretenda tener en cuenta los intereses de la empresa (que quiere ser un «socio estratégico») parece la solución perfecta. Al fin y al cabo, ese experto les está aliviando un quebradero de cabeza, a menudo está dispuesto a contratar a su personal de TI, les permite retirar activos de sus libros e incluso está dispuesto a pagarles por esos activos.

Sin embargo, las experiencias de las 40 empresas que estudiamos muestran que la mejor alternativa para mantener la mayor parte de la TI interna no es simplemente subcontratar esos servicios. Examinamos 61 decisiones de abastecimiento, que incluían las decisiones iniciales, así como las reevaluaciones y los cambios de rumbo. Algunas de las decisiones se tomaron hace una década. De las 61 decisiones, 14 fueron subcontratar 80% o más del presupuesto de TI de la empresa, 15 fueron para quedarse con el 80% o más del presupuesto interno, y el 32% se destinó a subcontratar de forma selectiva (operaciones), lo que representa el 40%% de los presupuestos de TI de las empresas, de media).

De las 14 decisiones de subcontratar la mayor parte de la TI, los altos directivos declararon 3 fracasos rotundos porque el ahorro de costes esperado nunca se materializó, los contratos no se podían cambiar cuando cambiaban las circunstancias empresariales y los proveedores no cumplían con los niveles de servicio esperados. Cuando concluimos nuestro estudio, otras 9 personas parecían correr el riesgo de fracasar por algunas de las mismas razones. Solo dos decisiones, que implicaban subcontratar grandes centros de datos (normalmente las operaciones más fáciles de subcontratar), podrían considerarse acertadas.

De las 15 decisiones de mantener la mayoría de los servicios de TI internos, 5 no produjeron las reducciones de costes ni las mejoras de servicio previstas. Las otras 10 decisiones, que se tradujeron en ahorros de hasta un 54%%, tuvieron éxito a los ojos de los altos directivos, pero muchos usuarios pensaban que ellos tuvo que pagar el precio: entrega en el servicio.

De las 32 decisiones de subcontratación selectiva, 20 cumplieron los objetivos de la alta dirección y también satisficieron a la mayoría de los usuarios. Solo 3 fueron fracasos totales. Se trataba de proyectos de desarrollo de sistemas, que son propensos a fallar, ya sea que se lleven a cabo internamente o por proveedores externos, ya que es difícil predecir cuánto costarán esos proyectos y cuánto tardarán. Cuando terminamos nuestro estudio, era demasiado pronto para determinar los resultados de las 9 decisiones restantes.

En nuestra opinión, los decepcionantes resultados de los dos primeros enfoques se deben a algunos fallos de gestión comunes. Muchos directivos no entienden del todo cómo la TI sirve a las empresas y operaciones individuales, los verdaderos costes y beneficios de la TI y la competitividad de sus propios departamentos de TI. Muchas empresas no evalúan y probablemente no puedan evaluar la amplitud de las capacidades de un proveedor, especialmente su capacidad para hacer frente a la nueva tecnología. Y, por último, la creencia de que los proveedores pueden ser socios estratégicos suele ser una ilusión. En última instancia, la necesidad del proveedor de maximizar los beneficios entra en conflicto con la necesidad del cliente de un buen servicio, bajos costes y la capacidad de cambiar de rumbo.

La TI contribuye a la estrategia de la empresa y ningún líder corporativo competente cedería voluntariamente el control de la estrategia.

Muchos directivos tampoco se dan cuenta de que la competitividad no proviene de una sola decisión: elegir un proveedor, comprar un tipo de hardware o invertir en un software personalizado en particular. La competitividad proviene de la capacidad de gestionar los cambios. Si aplicamos ese axioma a la TI, significa que las empresas deben tener la capacidad interna de mantenerse al tanto de las fortalezas relativas de los proveedores y explorar el horizonte en busca de las nuevas tecnologías más útiles. La TI, como cualquier sistema empresarial importante, contribuye a la estrategia de la empresa y ningún líder corporativo competente cedería voluntariamente el control de la estrategia.

La decisión de abastecimiento

¿Cómo debe abordar un gerente las decisiones de abastecimiento de TI? Una buena forma de empezar es responder a las siguientes preguntas:

¿Este sistema es realmente estratégico?

Descubrimos que la mayoría de los sistemas que los directivos consideran estratégicos en realidad no lo son. En las empresas que estudiamos, solo dos sistemas diferenciaban a las empresas de sus competidores. Los gerentes suelen cometer el error de suponer que, solo porque una función es estratégica, los sistemas de TI que respaldan esa función también son estratégicos. Muchos directivos intentan hacer que un sistema sea estratégico invirtiendo en equipos sofisticados y software personalizado. Sin embargo, con demasiada frecuencia descubren que, incluso después de gastar mucho dinero, sus sistemas siguen sin diferenciar a la empresa de sus rivales, especialmente dado el ritmo al que los rivales pueden desarrollar sus propios sistemas similares.

¿Estamos seguros de que nuestros requisitos de TI no cambiarán?

El auge de las nuevas tecnologías, por supuesto, cambiará las necesidades de TI de la empresa. Además, cada vez que una empresa planea entrar en un nuevo mercado o se enfrenta a posibles cambios en el mercado actual, sus requisitos de TI pueden cambiar. Precisamente por esa razón, una organización que estudiamos, la Royal Mail del Reino Unido, decidió posponer la subcontratación de la TI hasta que el Parlamento votara sobre la privatización del servicio postal.

Incluso si un sistema es una mercancía, ¿se puede romper?

Muchos altos ejecutivos piensan en la TI como algo que se puede conectar y desconectar, como un aparato. Sin embargo, la mayoría de los sistemas son partes integradas de las empresas a las que dan soporte y no se pueden separar tan fácilmente. Las decisiones relacionadas con el centro de datos de nóminas no se pueden tomar de forma independiente de las relacionadas con la función de nómina.

La mayoría de los sistemas de TI requieren datos de otros sistemas o los alimentan a ellos y, por lo tanto, no se pueden aislar correctamente ni entregar a un proveedor externo. Por muy obvio que parezca, muchos directivos no parecen tener eso en cuenta cuando toman decisiones de subcontratación. Un sistema de automatización industrial en una empresa que estudiamos requería datos de muchas funciones, como el diseño, el control de inventario, el marketing y la distribución. Como el proveedor contratado para desarrollar el sistema no entendía esas interfaces, el proyecto duró el doble de lo previsto y costó el doble de lo previsto en el presupuesto.

¿Podría el departamento de TI interno proporcionar este sistema de manera más eficiente que un proveedor externo?

La suposición detrás del enfoque de estrategia frente a productos básicos es que las economías de escala, las personas altamente cualificadas y las prácticas superiores permiten a los proveedores externos proporcionar productos de TI de manera más eficiente que un departamento de TI interno. Sin embargo, descubrimos que muchos departamentos de TI tienen una tecnología igual de sofisticada y economías de escala adecuadas, pero no se les permite adoptar las mejores prácticas que les ayuden a igualar o superar la oferta de un proveedor. (Ninguna de las empresas de nuestro estudio que subcontrataron la mayor parte de sus operaciones de TI permitió que sus departamentos de TI compitieran). Tenga en cuenta las implicaciones: al adjudicar estos contratos a un proveedor externo, las empresas permiten que ese proveedor averigüe cómo prestar el servicio de manera más eficiente y se quede con los ahorros.

Al invitar a sus departamentos de TI a licitar por los contratos, las empresas logran dos cosas. En primer lugar, motivan a sus empleados a encontrar formas de ofrecer un buen servicio a un coste menor. De las empresas de nuestro estudio que optaron por mantener la mayoría de sus servicios de TI internos, aproximadamente la mitad dejó que sus departamentos de TI presentaran ofertas. Esos departamentos pudieron encontrar formas de reducir los costes en un 20%% a 54%; no es sorprendente que hayan ganado los contratos. En segundo lugar, estas empresas obtienen una comprensión mucho más profunda de los costes de un servicio determinado y de la mejor manera de ofrecerlo. Si deciden subcontratar en el futuro, estarán en mejores condiciones para evaluar las ofertas y redactar un contrato que sirva a sus propios intereses.

¿Tenemos los conocimientos necesarios para subcontratar una tecnología desconocida o emergente?

Una empresa no puede controlar lo que no entiende. Muchos directivos piensan que, dado que nadie en la empresa tiene la experiencia técnica suficiente para evaluar las nuevas tecnologías, deberían entregar el puesto a una persona ajena. Después de todo, ¿por qué dedicar recursos internos a adquirir conocimientos «esotéricos»? La mayoría de las empresas de nuestro estudio que subcontrataron tecnologías emergentes obtuvieron resultados desastrosos porque carecían de la experiencia necesaria para negociar contratos sólidos y evaluar el desempeño de los proveedores.

Una alternativa es contratar a un proveedor para que colabore con el personal de TI de la empresa en el proyecto. Este acuerdo permite a la empresa aprender lo suficiente sobre la nueva tecnología como para poder negociar un contrato desde una posición de fortaleza si decide subcontratar.

¿Qué dificultades debemos tener en cuenta a la hora de concretar los detalles de un contrato?

Uno de los mayores errores que cometen las empresas es firmar los contratos estándar de los proveedores. Estos contratos suelen contener detalles que ni siquiera el personal legal de la empresa puede entender o desentrañar, especialmente si la empresa subcontrata una tecnología con la que no está familiarizada. Entre esos detalles pueden estar muchos costes ocultos. En su libro Guía empresarial sobre la subcontratación de TI (Business Intelligence, 1994), Leslie Willcocks y Guy Fitzgerald presentan los resultados de una encuesta que realizaron a 76 organizaciones que tenían un total de 223 contratos de subcontratación. Los autores citan los costes ocultos como el mayor problema de subcontratación. La investigación que se presenta aquí respalda esa conclusión: prácticamente en todos los contratos redactados por el proveedor que estudiamos, descubrimos costes ocultos, algunos de los cuales sumaban cientos de miles —incluso millones— de dólares.

También hemos visto numerosos casos en los que las cláusulas ocultas limitan gravemente las opciones de las sociedades. Los directores de una empresa química estadounidense que había firmado un contrato con un proveedor externo para la mayoría de las operaciones de TI de la empresa trataron de reducir el poder del proveedor añadiendo una cláusula en el contrato que permitía a la empresa solicitar ofertas a otros proveedores si quería desarrollar un nuevo software. Sin embargo, lo que los directores pasaron por alto fue una cláusula enterrada en lo profundo del contrato que estipulaba que se adjudicarían al proveedor los contratos de soporte de cualquier sistema desarrollado por otras empresas, una cláusula que hacía que el ejercicio de la opción fuera prohibitivamente caro.

Además, muchos proveedores tratarán de maximizar los beneficios cobrando tasas exorbitantes por los servicios que los clientes suponen que están incluidos en el contrato, como el soporte informático personal, el recableado para mudanzas de oficina o incluso simples consultas sobre qué equipo comprar. Pero incluso las empresas que detallan todos los detalles imaginables de un contrato a menudo se sienten frustradas por lo inimaginable.

¿Cómo podemos diseñar un contrato que minimice nuestros riesgos y maximice nuestro control y flexibilidad?

Una forma de protegerse de la incertidumbre y el cambio es crear lo que llamamos un asociación mensurable, en el que la empresa y el proveedor tienen objetivos complementarios o compartidos. Si se contrata a un proveedor para desarrollar una nueva aplicación, por ejemplo, el contrato podría estipular que la empresa y el proveedor compartirán los beneficios que se deriven de la venta de la aplicación.

Otra forma de mantener el control de los acuerdos de subcontratación es retener una parte del negocio a un proveedor y utilizar ese posible contrato como zanahoria, como hizo Energen con el contrato de telecomunicaciones de su filial. O una empresa puede dividir una operación de TI entre dos proveedores y, por lo tanto, crear una amenaza de competencia.

Una forma de que una empresa mantenga el control sobre un proveedor es retener una parte del contrato comercial como una zanahoria.

La empresa también debería intentar, siempre que sea posible, firmar contratos a corto plazo. El contrato de subcontratación total promedio que estudiamos era de 8,6 años, pero al tercer año, la mayoría de las empresas se quejaban de que la tecnología proporcionada por sus proveedores ya estaba anticuada. Los contratos a corto plazo también son deseables porque garantizan que los precios estipulados no se desfasen con los precios del mercado. Considere: una unidad de potencia de procesamiento que cuesta$ 1 millón en 1965 cuesta menos de$ 30 000 en la actualidad. Aunque la oferta de un proveedor por descontar los costes de TI en un 20%% puede sonar atractivo en el primer año, los precios del contrato pueden estar muy por encima de los precios del mercado en el tercer año.

¿Qué personal interno necesitamos para negociar contratos sólidos?

El equipo de negociación debe estar dirigido por el máximo ejecutivo de TI e incluir a varios especialistas, pero no al CEO. Muchos de los peores contratos que vimos fueron acuerdos amplios negociados por un CEO con la ayuda de abogados corporativos que tampoco tenían conocimientos técnicos. Aunque el CEO no debe participar en las negociaciones reales, debe dar al equipo un mandato y, por lo tanto, una autoridad tanto con los grupos internos como con el proveedor.

El equipo negociador debe incluir al máximo ejecutivo de TI y a varios especialistas, pero no al CEO.

Los especialistas del equipo negociador deberían incluir expertos técnicos internos con un profundo conocimiento de los requisitos de TI de la empresa; un consultor de subcontratación de TI que pueda traducir esos requisitos internos en los requisitos del proveedor (los antiguos empleados de algunos proveedores ahora ofrecen estos servicios); y un abogado contratista especializado en TI que pueda detectar los costes y cláusulas ocultos en los contratos. En nuestra investigación, descubrimos que muchas empresas no incluyen a uno o más de esos especialistas (normalmente el abogado de TI o el experto en subcontratación) en sus equipos de negociación.

¿Qué personal interno necesitamos para asegurarnos de aprovechar al máximo nuestros contratos de TI?

Una vez que la empresa ha decidido qué servicios o sistemas subcontratar y ha negociado los contratos, necesita otro equipo que se desempeñe como administrador de contratos e integrador de servicios o sistemas. Algunos miembros de este equipo se aseguran de que los proveedores presten los servicios que están obligados a prestar y de que se satisfagan todas las necesidades razonables del usuario. Desafían a los proveedores cuando parece que no cumplen con las condiciones del contrato, resuelven las disputas sobre la interpretación del contrato e imponen sanciones. Este equipo también decide cuándo los usuarios piden demasiado o demasiado poco de proveedores. (Muchos usuarios no aprovechan la formación que los proveedores se han comprometido a ofrecer.) Estos equipos suelen ahorrar dinero a las empresas al hacer que los directivos se lo piensen dos veces antes de insistir en servicios extraordinarios.

Los equipos de gestión de contratos necesitan personas con un conocimiento profundo de los proveedores contratados, los usuarios y los contratos. En consecuencia, deben incluir personas con amplios conocimientos de gestión de contratos, personal técnico con un conocimiento profundo de los requisitos de TI de la empresa y un integrador de sistemas para garantizar que todos los sistemas de TI proporcionados por proveedores externos e internos funcionen juntos sin brechas ni superposiciones innecesarias.

Aunque probablemente sea mejor que las personas que ocupan las tres funciones sean personas con información privilegiada de la empresa, hemos visto muchos casos en los que los expertos técnicos acostumbrados a prestar servicios de TI tuvieron dificultades para adaptarse a sus nuevas funciones como intermediarios. Los mejores integradores de sistemas suelen ser los directivos intermedios de la función de TI que tienen amplios conocimientos de TI y de la organización.

Es posible que ese equipo tenga que incluir hasta 20 personas. Pocas de las empresas que estudiamos contaban con suficiente personal para sus equipos; algunas solo tenían una persona. Además, muchas empresas subestimaron la importancia de la gestión de contratos. Algunos creyeron erróneamente que supervisar el contrato requería poco más que asignar a alguien la tarea de revisar la factura mensual del proveedor. Y muchos asignaron a un experto técnico sin tener en cuenta si esa persona podía gestionar las complejas relaciones que implicaban. Por el contrario, las empresas que sacaban el máximo provecho de sus contratos solían ser las que tenían asignado un gerente con experiencia en la administración de acuerdos de arrendamiento o licencia, algunos conocimientos de TI y una habilidad comprobada para gestionar relaciones complejas.

Y las relaciones, que abarcan grupos de usuarios, varios proveedores y los peldaños de la jerarquía corporativa, son ciertamente complejas. Por ejemplo, cuando se añade a un empleado al sistema informático, solo tendrá que ponerse en contacto con una persona (no con varios proveedores) para instalar el ordenador personal y el software, conectarse a la red de área local y que se le asigne una contraseña para iniciar sesión en el ordenador central. El equipo de gestión de contratos debe garantizar que los usuarios reciban un servicio sin problemas.

También encontramos muy pocas empresas con integradores de sistemas. Sin esas personas, los usuarios se topan inevitablemente con brechas entre los sistemas que les impiden compartir información con otras empresas o funciones. Hartos de los contratos de subcontratación, comienzan a utilizar sus fondos discrecionales para crear sus propias soluciones. El resultado es una mezcolanza y un aumento de los costes, que fue lo que llevó a la alta dirección a explorar la subcontratación en primer lugar.

¿Qué personal interno necesitamos para poder aprovechar el cambio?

Para garantizar que siempre sacan el máximo provecho de la TI, las empresas necesitan un tercer equipo de expertos técnicos que les ayude a mantenerse al tanto de los cambios de la tecnología, las cambiantes necesidades empresariales y las cambiantes capacidades de los proveedores de TI disponibles (tanto los proveedores internos como los proveedores que compiten en el mercado). Este equipo puede desempeñar un papel importante a la hora de descubrir oportunidades de negocio al ayudar a la empresa a entender las nuevas formas de utilizar la TI. Muy pocas empresas tienen un grupo así. Pero sin esos equipos, las empresas suelen pagar más de lo que deberían porque los proveedores se esfuerzan constantemente por vender servicios o tecnologías que no están incluidos en el contrato básico.

Una de las misiones del equipo es buscar brechas entre la TI que tiene la empresa y lo que necesita. Con ese objetivo en mente, el equipo debería comparar constantemente los recursos y proveedores de TI de la empresa y debería ayudar a la empresa a decidir si cambia de rumbo cuando se presente la renovación de un contrato de TI.

Otra de las principales responsabilidades del equipo es evaluar las tecnologías emergentes. Las nuevas tecnologías, como los servidores cliente-cliente, los sistemas orientados a objetos y la multimedia, pueden parecer muy tentadoras, pero ¿será realmente capaz la empresa de aprovecharlas? La respuesta es no o aún no, en un sorprendente número de casos.

Por supuesto, las empresas pueden contratar consultores para que lleven a cabo parte de este trabajo, pero los consultores pueden tener sus propias agendas. Por esta razón, creemos que el equipo debe estar formado por un núcleo de personas internas que puedan evaluar las capacidades de los proveedores y determinar qué nuevas tecnologías se pueden aplicar mejor a los negocios de la empresa.

Obviamente, la alta dirección no puede quedar al margen. Los tres tipos de equipos deben ser capaces de comunicarse eficazmente con la alta dirección y ganarse su respeto. Sin su apoyo, el equipo que negocia los contratos, por ejemplo, no puede esperar superar la resistencia interna del personal y los usuarios de TI a los cambios que amenazan sus intereses o sus puestos de trabajo. El equipo que gestiona los contratos no puede esperar mediar cuando los enfrentamientos entre los usuarios y los proveedores se van de las manos. Y el tercer equipo tiene que estar al tanto de las ideas de la alta dirección sobre la estrategia para saber qué es lo que la empresa querrá o necesitará.

Los procesos que utilice una empresa para gestionar la TI determinarán la eficacia con la que controla los servicios de TI que consume y la rapidez con la que puede buscar una solución diferente cuando una existente demuestre que la necesita. Las empresas que destaquen en el desarrollo de estos procesos acabarán no solo con una TI superior. Acabarán con una habilidad superior para reconocer y aprovechar los cambios en sus mercados.