No importa

En 1968, un joven ingeniero de Intel llamado Ted Hoff encontró la manera de colocar los circuitos necesarios para el procesamiento del ordenador en una pequeña pieza de silicio. Su invención del microprocesador impulsó una serie de avances tecnológicos (ordenadores de escritorio, redes de área local y amplia, software empresarial e Internet) que transformaron el mundo empresarial. Hoy en día, nadie discutiría que la tecnología de la información se ha convertido en la columna vertebral del comercio. Sustenta las operaciones de las empresas individuales, une cadenas de suministro lejanas y, cada vez más, vincula a las empresas con los clientes a los que atienden. Ya casi no cambia de manos un dólar o un euro sin la ayuda de sistemas informáticos.

A medida que el poder y la presencia de la TI se han ido ampliando, las empresas lo ven como un recurso cada vez más fundamental para su éxito, un hecho que se refleja claramente en sus hábitos de gasto. En 1965, según un estudio de la Oficina de Análisis Económico del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, menos del 5% de los gastos de capital de las empresas estadounidenses se destinaron a la tecnología de la información. Tras la introducción del ordenador personal a principios de la década de 1980, ese porcentaje aumentó hasta el 15%. A principios de la década de 1990, había alcanzado más del 30% y, al final de la década, casi el 50%. A pesar de la reciente lentitud del gasto en tecnología, las empresas de todo el mundo siguen gastando más de 2 billones de dólares al año en TI.

Pero la veneración por la TI va mucho más allá de los dólares. También es evidente en los cambios de actitud de los altos directivos. Hace veinte años, la mayoría de los ejecutivos despreciaban los ordenadores como herramientas proletarias (glorificaban las máquinas de escribir y las calculadoras) y era mejor relegarlos a los empleados de bajo nivel, como secretarias, analistas y técnicos. Era el raro ejecutivo que dejaba que sus dedos tocaran el teclado y mucho menos incorporaba la tecnología de la información en su pensamiento estratégico. Hoy, eso ha cambiado por completo. Los directores ejecutivos ahora hablan habitualmente del valor estratégico de la tecnología de la información, de cómo pueden utilizar la TI para obtener una ventaja competitiva y de la «digitalización» de sus modelos de negocio. La mayoría ha nombrado directores de información para sus equipos de alta dirección y muchos han contratado a firmas de consultoría estratégica para que les den nuevas ideas sobre cómo aprovechar sus inversiones en TI para diferenciarse y obtener ventajas.

Detrás del cambio de forma de pensar hay una simple suposición: a medida que la potencia y la ubicuidad de la TI han aumentado, también lo ha hecho su valor estratégico. Es una suposición razonable, incluso intuitiva. Pero es un error. Lo que hace que un recurso sea verdaderamente estratégico (lo que le da la capacidad de ser la base de una ventaja competitiva sostenida) no es la ubicuidad sino la escasez. Solo se gana una ventaja sobre sus rivales si tiene o hace algo que ellos no pueden tener o hacer. A estas alturas, las funciones principales de la TI (almacenamiento, procesamiento y transporte de datos) están disponibles y son asequibles para todos.1 Su propio poder y presencia han empezado a transformarlos de recursos potencialmente estratégicos en factores de producción básicos. Se están convirtiendo en costes de hacer negocios que todos deben pagar, pero sin distinguir entre ninguno.

La mejor manera de ver la TI es la última de una serie de tecnologías ampliamente adoptadas que han remodelado la industria en los últimos dos siglos, desde la máquina de vapor y el ferrocarril hasta el telégrafo y el teléfono, el generador eléctrico y el motor de combustión interna. Durante un breve período, a medida que se incorporaban a la infraestructura del comercio, todas estas tecnologías abrieron oportunidades para que las empresas con visión de futuro obtuvieran ventajas reales. Pero a medida que su disponibilidad aumentaba y sus costes disminuían (a medida que se hacían omnipresentes), se convirtieron en insumos básicos. Desde un punto de vista estratégico, se hicieron invisibles; ya no importaban. Eso es exactamente lo que está sucediendo con la tecnología de la información en la actualidad, y las implicaciones para la gestión de TI corporativa son profundas.

Ventaja que se desvanece

Muchos comentaristas han establecido paralelismos entre la expansión de la TI, en particular de Internet, y el despliegue de tecnologías anteriores. Sin embargo, la mayoría de las comparaciones se han centrado en el patrón de inversión asociado a las tecnologías (el ciclo del auge a la caída) o en el papel de las tecnologías en la remodelación de las operaciones de industrias enteras o incluso de economías. Se ha dicho poco sobre la forma en que las tecnologías influyen o dejan de influir en la competencia a nivel empresarial. Sin embargo, es aquí donde la historia ofrece algunas de sus lecciones más importantes a los directivos.

Hay que hacer una distinción entre las tecnologías patentadas y lo que podrían denominarse tecnologías de infraestructura. Las tecnologías patentadas pueden ser propiedad, real o efectiva, de una sola empresa. Una empresa farmacéutica, por ejemplo, puede ser titular de una patente sobre un compuesto en particular que sirva de base para una familia de fármacos. Un fabricante industrial puede descubrir una forma innovadora de emplear una tecnología de procesos que la competencia encuentra difícil de replicar. Una empresa que produce bienes de consumo puede adquirir los derechos exclusivos de un nuevo material de embalaje que prolongue la vida útil de sus productos que las marcas de la competencia. Mientras permanezcan protegidas, las tecnologías patentadas pueden ser la base de las ventajas estratégicas a largo plazo, ya que permiten a las empresas obtener mayores beneficios que sus rivales.

Las tecnologías de infraestructura, por el contrario, ofrecen mucho más valor cuando se comparten que cuando se utilizan de forma aislada. Imagínese a principios del siglo XIX y supongamos que una empresa de fabricación tuviera los derechos de toda la tecnología necesaria para crear un ferrocarril. Si quisiera, esa empresa podría simplemente construir líneas propias entre sus proveedores, sus fábricas y sus distribuidores y hacer funcionar sus propias locomotoras y vagones de tren en las vías. Y, como resultado, bien podría funcionar de manera más eficiente. Sin embargo, para la economía en general, el valor que generaría un acuerdo de este tipo sería trivial en comparación con el valor que se generaría con la construcción de una red ferroviaria abierta que conectara a muchas compañías y muchos compradores. Las características y la economía de las tecnologías de infraestructura, ya sean ferrocarriles, líneas telegráficas o generadores de energía, hacen que sea inevitable que se compartan ampliamente, que pasen a formar parte de la infraestructura empresarial general.

Sin embargo, en las primeras fases de su desarrollo, una tecnología de infraestructura puede adoptar la forma de una tecnología patentada. Mientras el acceso a la tecnología esté restringido (por limitaciones físicas, derechos de propiedad intelectual, costes elevados o falta de estándares), la empresa puede utilizarla para obtener ventajas sobre sus rivales. Pensemos en el período comprendido entre la construcción de las primeras centrales eléctricas, alrededor de 1880, y el cableado de la red eléctrica a principios del siglo XX. La electricidad siguió siendo un recurso escaso durante ese tiempo y los fabricantes que podían aprovecharla (por ejemplo, construyendo sus plantas cerca de las centrales eléctricas) a menudo obtenían una ventaja importante. No fue casualidad que el mayor fabricante estadounidense de tuercas y tornillos de principios de siglo, Plumb, Burdict y Barnard, ubicara su fábrica cerca de las cataratas del Niágara en Nueva York, donde se construyó una de las primeras centrales hidroeléctricas a gran escala.

Las empresas también pueden adelantarse a sus competidores si tienen una visión superior del uso de una nueva tecnología. La introducción de la energía eléctrica de nuevo es un buen ejemplo. Hasta finales del siglo XIX, la mayoría de los fabricantes dependían de la presión del agua o el vapor para hacer funcionar sus máquinas. En aquellos días, la energía provenía de una sola fuente fija (una noria al costado de un molino, por ejemplo) y requería un elaborado sistema de poleas y engranajes para distribuirla en las estaciones de trabajo individuales de la planta. Cuando los generadores eléctricos estuvieron disponibles por primera vez, muchos fabricantes simplemente los adoptaron como fuente de repuesto de un solo punto y los utilizaron para alimentar el sistema existente de poleas y engranajes. Sin embargo, los fabricantes inteligentes se dieron cuenta de que una de las grandes ventajas de la energía eléctrica es que se puede distribuir fácilmente y se puede llevar directamente a las estaciones de trabajo. Al cablear sus plantas e instalar motores eléctricos en sus máquinas, pudieron prescindir de los engorrosos, inflexibles y costosos sistemas de engranajes y obtener una importante ventaja de eficiencia sobre sus competidores, que se movían más despacio.

Además de permitir métodos operativos nuevos y más eficientes, las tecnologías de infraestructura suelen provocar cambios más amplios en el mercado. También en este caso, una empresa que ve lo que viene puede dar un paso adelante a sus rivales miopes. A mediados del siglo XIX, cuando Estados Unidos empezó a establecer seriamente las líneas ferroviarias, ya era posible transportar mercancías a largas distancias: cientos de barcos de vapor surcaban los ríos del país. Los empresarios probablemente asumieron que el transporte ferroviario seguiría esencialmente el modelo de los barcos de vapor, con algunas mejoras graduales. De hecho, la mayor velocidad, capacidad y alcance de los ferrocarriles cambiaron radicalmente la estructura de la industria estadounidense. De repente, pasó a ser económico enviar productos terminados, en lugar de solo materias primas y componentes industriales, a grandes distancias, y se creó el mercado de consumo masivo. Las empresas que se dieron cuenta rápidamente de la oportunidad más amplia se apresuraron a construir fábricas a gran escala y de producción masiva. Las economías de escala resultantes les permitieron aplastar las pequeñas plantas locales que hasta entonces habían dominado la fabricación.

Sin embargo, la trampa en la que suelen caer los ejecutivos es suponer que las oportunidades de ventaja estarán disponibles indefinidamente. De hecho, la ventana para aprovechar una tecnología de infraestructura solo está abierta brevemente. Cuando el potencial comercial de la tecnología comienza a apreciarse ampliamente, es inevitable que se inviertan enormes cantidades de dinero en ella y su desarrollo avanza a una velocidad extrema. Las vías del tren, los cables telegráficos, las líneas eléctricas: todo se tendió o colgó en un frenesí de actividad (un frenesí tan intenso en el caso de las líneas ferroviarias que costó la vida a cientos de trabajadores). En los 30 años transcurridos entre 1846 y 1876, informa Eric Hobsbawm en La era del capital, la longitud total de vías férreas del mundo pasó de 17 424 kilómetros a 309 641 kilómetros. Durante este mismo período, el tonelaje total de los barcos de vapor también se disparó, pasando de 139 973 a 3 293.072 toneladas. El sistema telegráfico se extendió aún más rápido. En Europa continental, solo había 2000 millas de cables telegráficos en 1849; 20 años después, había 110 000. El patrón continuó con la energía eléctrica. El número de estaciones centrales operadas por las empresas de servicios públicos pasó de 468 en 1889 a 4 364 en 1917, y la capacidad media de cada una de ellas se multiplicó por más de diez. (Para obtener información sobre los peligros de la sobreinversión, consulte la barra lateral «Demasiado algo bueno»).

Demasiado algo bueno

Como han señalado muchos expertos, la sobreinversión en tecnología de la información en la década de 1990 se hace eco de la sobreinversión en ferrocarriles de la década de 1860.

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Al final de la fase de desarrollo, las oportunidades de obtener una ventaja individual prácticamente han desaparecido. La prisa por invertir se traduce en más competencia, mayor capacidad y precios a la baja, lo que hace que la tecnología sea ampliamente accesible y asequible. Al mismo tiempo, la ampliación obliga a los usuarios a adoptar estándares técnicos universales, lo que hace que los sistemas propietarios queden obsoletos. Incluso la forma en que se utiliza la tecnología comienza a estandarizarse, a medida que las mejores prácticas se entienden y emulan ampliamente. De hecho, a menudo las mejores prácticas acaban incorporándose a la propia infraestructura; después de la electrificación, por ejemplo, todas las nuevas fábricas se construyeron con muchas tomas de corriente bien distribuidas. Tanto la tecnología como sus modos de uso se convierten, de hecho, en productos básicos. La única ventaja significativa que la mayoría de las empresas pueden esperar obtener de una tecnología de infraestructura después de su creación es una ventaja de costes, e incluso eso tiende a ser muy difícil de mantener.

Eso no quiere decir que las tecnologías de infraestructura no sigan influyendo en la competencia. Sí, pero su influencia se hace sentir a nivel macroeconómico, no a nivel de la empresa individual. Si un país en concreto, por ejemplo, se queda atrás en la instalación de la tecnología (ya se trate de una red ferroviaria nacional, una red eléctrica o una infraestructura de comunicación), sus industrias nacionales se verán gravemente afectadas. Del mismo modo, si una industria va a la zaga en el aprovechamiento del poder de la tecnología, será vulnerable al desplazamiento. Como siempre, el destino de una empresa está ligado a fuerzas más amplias que afectan a su región y a su industria. Sin embargo, el punto es que el potencial de la tecnología para diferenciar a una empresa del resto (su potencial estratégico) disminuye inexorablemente a medida que pasa a ser accesible y asequible para todos.

La mercantilización de la TI

Aunque es más compleja y maleable que sus predecesoras, la TI tiene todas las características de una tecnología de infraestructura. De hecho, su combinación de características garantiza una mercantilización particularmente rápida. La TI es, en primer lugar, un mecanismo de transporte: transporta información digital del mismo modo que los ferrocarriles transportan mercancías y las redes eléctricas transportan electricidad. Y como cualquier mecanismo de transporte, es mucho más valioso cuando se comparte que cuando se usa de forma aislada. La historia de la TI en los negocios ha sido una historia de aumento de la interconectividad y la interoperabilidad, desde el tiempo compartido de los mainframes hasta las redes de área local basadas en miniordenadores, las redes Ethernet más amplias e Internet. Cada etapa de ese progreso ha implicado una mayor estandarización de la tecnología y, al menos recientemente, una mayor homogeneización de su funcionalidad. Para la mayoría de las aplicaciones empresariales actuales, las ventajas de la personalización se verían superadas por los costes del aislamiento.

La TI también es muy replicable. De hecho, es difícil imaginar un producto más perfecto que un byte de datos, reproducible de forma perfecta y sin coste alguno. La escalabilidad casi infinita de muchas funciones de TI, cuando se combina con la estandarización técnica, condena a la mayoría de las aplicaciones patentadas a la obsolescencia económica. ¿Por qué escribir su propia solicitud de procesamiento de textos, correo electrónico o, de hecho, gestión de la cadena de suministro cuando puede comprar una aplicación avanzada y lista para usar por una fracción del coste? Pero no es solo el software lo que es replicable. Como la mayoría de las actividades y procesos empresariales están integrados en el software, también son replicables. Cuando las empresas compran una solicitud genérica, también compran un proceso genérico. Tanto el ahorro de costes como las ventajas de la interoperabilidad hacen que el sacrificio de la distinción sea inevitable.

La llegada de Internet ha acelerado la mercantilización de la TI al proporcionar un canal de entrega perfecto para las aplicaciones genéricas. Cada vez más, las empresas cumplen sus requisitos de TI simplemente comprando «servicios web» de pago a terceros, de forma similar a como compran actualmente servicios de energía eléctrica o telecomunicaciones. La mayoría de los principales proveedores de tecnología empresarial, desde Microsoft hasta IBM, están intentando posicionarse como empresas de servicios de TI, empresas que controlarán el suministro de una amplia gama de aplicaciones empresariales a través de lo que ahora se denomina, reveladoramente, «la red». Una vez más, el resultado es una homogeneización cada vez mayor de las capacidades de TI, a medida que más empresas sustituyen las aplicaciones personalizadas por aplicaciones genéricas. (Para obtener más información sobre los desafíos a los que se enfrentan las empresas de TI, consulte la barra lateral «¿Qué pasa con los vendedores?»)

¿Qué pasa con los vendedores?

Hace apenas unos meses, en el Foro Económico Mundial de 2003 en Davos (Suiza), Bill Joy, el científico jefe y cofundador de Sun Microsystems, hizo lo que para él debe haber sido

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Por último, y por todas las razones ya expuestas, la TI está sujeta a una rápida deflación de precios. Cuando Gordon Moore hizo su famosa y profética afirmación de que la densidad de los circuitos de un chip de ordenador se duplicaría cada dos años, estaba haciendo una predicción sobre la próxima explosión de la potencia de procesamiento. Pero también estaba haciendo una predicción sobre la próxima caída libre del precio de las funciones de los ordenadores. El coste de la potencia de procesamiento se ha reducido sin descanso, de 480 dólares por millón de instrucciones por segundo (MIPS) en 1978 a 50 dólares por MIPS en 1985 y 4 dólares por MIPS en 1995, una tendencia que continúa sin cesar. Se han producido descensos similares en el coste del almacenamiento y la transmisión de datos. El rápido aumento de la asequibilidad de las funciones de TI no solo ha democratizado la revolución de los ordenadores, sino que también ha destruido una de las posibles barreras más importantes para la competencia. Incluso las funciones de TI más vanguardistas pasan rápidamente a estar disponibles para todos.

No sorprende, dadas estas características, que la evolución de la TI haya reflejado de cerca la de las tecnologías de infraestructura anteriores. Su construcción ha sido tan impresionante como la de los ferrocarriles (aunque con un número considerablemente menor de muertes). Considere algunas estadísticas. Durante el último cuarto del siglo XX, la potencia computacional de un microprocesador se multiplicó por 66 000. En los doce años transcurridos entre 1989 y 2001, el número de ordenadores host conectados a Internet pasó de 80 000 a más de 125 millones. Durante los últimos diez años, el número de sitios en la World Wide Web ha pasado de cero a casi 40 millones. Y desde la década de 1980, se han instalado más de 280 millones de millas de cable de fibra óptica, suficientes, como Semana laboral anotado recientemente, para «dar la vuelta a la tierra 11.320 veces». (Consulte la exposición «La carrera hacia la mercantilización».)

La carrera hacia la mercantilización

Al igual que con las tecnologías de infraestructura anteriores, la TI ofreció a las empresas con visión de futuro muchas oportunidades de obtener una ventaja competitiva al principio de su creación, cuando todavía podía ser «propiedad» como una tecnología patentada. Un ejemplo clásico es American Hospital Supply. AHS, uno de los principales distribuidores de suministros médicos, introdujo en 1976 un innovador sistema llamado Analytic Systems Automated Purchasing (ASAP) que permitía a los hospitales pedir productos por vía electrónica. Desarrollado internamente, el innovador sistema utilizaba software propietario que se ejecutaba en un ordenador central y los agentes de compras de los hospitales accedían a él a través de las terminales de sus instalaciones. Como los pedidos más eficientes permitían a los hospitales reducir sus inventarios y, por lo tanto, sus costes, los clientes no tardaron en adoptar el sistema. Y como era propiedad de AHS, bloqueó efectivamente a la competencia. De hecho, durante varios años, AHS fue el único distribuidor que ofrecía pedidos electrónicos, una ventaja competitiva que se tradujo en años de resultados financieros superiores. De 1978 a 1983, las ventas y los beneficios de AHS aumentaron a tasas anuales del 13 y el 18%, respectivamente, muy por encima de la media del sector.

AHS obtuvo una verdadera ventaja competitiva al capitalizar las características de las tecnologías de infraestructura que son comunes en las primeras etapas de su construcción, en particular su alto coste y la falta de estandarización. Sin embargo, en una década, esas barreras a la competencia se estaban derrumbando. La llegada de los ordenadores personales y el software empaquetado, junto con la aparición de los estándares de red, hicieron que los sistemas de comunicación propietarios fueran poco atractivos para sus usuarios y antieconómicos para sus propietarios. De hecho, en un giro irónico, aunque predecible, la naturaleza cerrada y la tecnología anticuada del sistema de AHS lo convirtieron de un activo en un pasivo. A principios de la década de 1990, después de que AHS se fusionara con Baxter Travenol para formar Baxter International, los altos ejecutivos de la empresa habían llegado a ver ASAP como «un peso a sus espaldas», según un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard.

Muchas otras empresas han obtenido importantes ventajas gracias al innovador despliegue de la TI. Algunos, como American Airlines con su sistema de reservas Sabre, Federal Express con su sistema de seguimiento de paquetes y Mobil Oil con su sistema de pago automático Speedpass, utilizaron la TI para obtener ventajas operativas o de marketing específicas, para superar a la competencia en un proceso o actividad. Otros, como Reuters con su red de información financiera de los 70 o, más recientemente, eBay con sus subastas por Internet, tenían una visión superior de la forma en que la TI cambiaría radicalmente un sector y fueron capaces de ocupar puestos de mando. En algunos casos, el dominio que las empresas adquirieron a través de la innovación en TI supuso ventajas adicionales, como las economías de escala y el reconocimiento de la marca, que han demostrado ser más duraderas que la ventaja tecnológica original. Wal-Mart y Dell Computer son ejemplos conocidos de empresas que han podido convertir las ventajas tecnológicas temporales en ventajas de posicionamiento duraderas.

Sin embargo, las oportunidades de obtener ventajas basadas en la TI ya están disminuyendo. Las mejores prácticas ahora se integran rápidamente en el software o se replican de otro modo. Y en cuanto a las transformaciones de la industria impulsadas por la TI, es probable que la mayoría de las que se van a producir ya se hayan producido o estén en proceso de producirse. Las industrias y los mercados seguirán evolucionando, por supuesto, y algunos sufrirán cambios fundamentales; el futuro del negocio de la música, por ejemplo, sigue en duda. Pero la historia demuestra que el poder de una tecnología de infraestructura para transformar las industrias siempre disminuye a medida que su construcción se acerca a su finalización.

Si bien nadie puede decir con precisión cuándo ha concluido la creación de una tecnología de infraestructura, hay muchos indicios de que el desarrollo de la TI está mucho más cerca de su fin que de su principio. En primer lugar, la potencia de la TI supera a la mayoría de las necesidades empresariales que satisface. En segundo lugar, el precio de las funciones de TI esenciales ha bajado hasta el punto de que son más o menos asequibles para todos. En tercer lugar, la capacidad de la red de distribución universal (Internet) ha estado a la altura de la demanda; de hecho, ya tenemos una capacidad de fibra óptica considerablemente mayor de la que necesitamos. En cuarto lugar, los vendedores de TI se apresuran a posicionarse como proveedores de productos básicos o incluso como servicios públicos. Por último, y de manera más definitiva, la burbuja de inversión ha estallado, lo que históricamente ha sido un claro indicio de que una tecnología de infraestructura está llegando al final de su construcción. Es posible que algunas empresas todavía puedan aprovechar las ventajas de las aplicaciones altamente especializadas que no ofrecen fuertes incentivos económicos para la replicación, pero esas empresas serán las excepciones que confirmen la regla.

A finales de la década de 1990, cuando el bombo por Internet estaba en pleno apogeo, los tecnólogos ofrecieron grandes visiones de un «futuro digital» emergente. Es muy posible que, al menos en términos de estrategia empresarial, el futuro ya haya llegado.

Del ataque a la defensa

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas? Desde un punto de vista práctico, la lección más importante que hay que aprender de las tecnologías de infraestructura anteriores puede ser la siguiente: cuando un recurso pasa a ser esencial para la competencia pero intrascendente para la estrategia, los riesgos que crea son más importantes que las ventajas que ofrece. Piense en la electricidad. Hoy en día, ninguna empresa basa su estrategia empresarial en torno al consumo de electricidad, pero incluso un breve lapso en el suministro puede resultar devastador (como descubrieron algunas empresas de California durante la crisis energética del 2000). Los riesgos operativos asociados a la TI son muchos (fallos técnicos, obsolescencia, interrupciones del servicio, proveedores o socios poco fiables, brechas de seguridad e incluso terrorismo) y algunos se han agravado a medida que las empresas han pasado de sistemas propietarios y estrictamente controlados a sistemas abiertos y compartidos. Hoy en día, una interrupción de la TI puede paralizar la capacidad de una empresa de fabricar sus productos, ofrecer sus servicios y conectarse con sus clientes, sin mencionar que arruina su reputación. Sin embargo, pocas empresas han hecho un trabajo exhaustivo de identificación y atenuación de sus vulnerabilidades. Preocuparse por lo que pueda salir mal puede no ser un trabajo tan glamuroso como especular sobre el futuro, pero ahora es un trabajo más esencial. (Consulte la barra lateral «Nuevas reglas para la gestión de TI»).

Nuevas normas para la gestión de TI

Con la rápida desaparición de las oportunidades de obtener una ventaja estratégica con la tecnología de la información, muchas empresas querrán analizar detenidamente la forma en

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Sin embargo, a la larga, el mayor riesgo de TI al que se enfrentan la mayoría de las empresas es más prosaico que una catástrofe. Es, simplemente, gastar de más. La TI puede ser una mercancía y sus costes pueden caer con la suficiente rapidez como para garantizar que cualquier nueva capacidad se comparta rápidamente, pero el solo hecho de que esté entrelazada con tantas funciones empresariales significa que seguirá consumiendo una gran parte del gasto corporativo. Para la mayoría de las empresas, mantenerse en el negocio requerirá grandes desembolsos en TI. Lo importante, y esto es válido para cualquier insumo de materias primas, es poder separar las inversiones esenciales de las que son discrecionales, innecesarias o incluso contraproducentes.

Cuando un recurso pasa a ser esencial para la competencia pero intrascendente para la estrategia, los riesgos que crea pasan a ser más importantes que las ventajas que ofrece.

A un nivel alto, una gestión de costes más sólida requiere más rigor a la hora de evaluar la rentabilidad esperada de las inversiones en sistemas, más creatividad a la hora de explorar alternativas más sencillas y baratas y una mayor apertura a la subcontratación y otras asociaciones. Pero la mayoría de las empresas también pueden obtener ahorros significativos simplemente reduciendo el despilfarro. Los ordenadores personales son un buen ejemplo. Cada año, las empresas compran más de 100 millones de ordenadores, la mayoría de los cuales sustituyen a modelos antiguos. Sin embargo, la gran mayoría de los trabajadores que utilizan ordenadores solo dependen de unas pocas aplicaciones sencillas: procesamiento de textos, hojas de cálculo, correo electrónico y navegación por Internet. Estas aplicaciones han madurado tecnológicamente durante años; solo requieren una fracción de la potencia de cálculo que proporcionan los microprocesadores actuales. Sin embargo, las empresas siguen lanzando actualizaciones generalizadas de hardware y software.

Gran parte de ese gasto, a decir verdad, se debe a las estrategias de los vendedores. Los grandes proveedores de hardware y software se han vuelto muy buenos a la hora de repartir nuevas funciones y capacidades de manera que obligan a las empresas a comprar nuevos ordenadores, aplicaciones y equipos de red con mucha más frecuencia de la necesaria. Ha llegado el momento de que los compradores de TI den lo mejor de sí, negocien contratos que garanticen la utilidad a largo plazo de sus inversiones en PC e impongan límites estrictos a los costes de actualización. Y si los vendedores se resisten, las empresas deberían estar dispuestas a explorar soluciones más baratas, incluidas aplicaciones de código abierto y ordenadores de red básicos, aunque eso signifique sacrificar las funciones. Si una empresa necesita pruebas de la cantidad de dinero que podría ahorrarse, basta con tener en cuenta el margen de beneficio de Microsoft.

Además de ser pasivas en sus compras, las empresas han utilizado la TI de manera descuidada. Eso es particularmente cierto con el almacenamiento de datos, que ha llegado a representar más de la mitad de los gastos de TI de muchas empresas. La mayor parte de lo que se almacena en las redes corporativas tiene poco que ver con la fabricación de productos o el servicio a los clientes: se trata de correos electrónicos y archivos guardados por los empleados, incluidos terabytes de spam, MP3 y videoclips. Computerworld estima que se desperdicia hasta un 70% de la capacidad de almacenamiento de una red Windows típica, un gasto enorme e innecesario. Restringir la capacidad de los empleados de guardar archivos de forma indiscriminada e indefinida puede parecer de mal gusto para muchos directivos, pero puede tener un impacto real en los resultados. Ahora que la TI se ha convertido en el principal gasto de capital para la mayoría de las empresas, no hay excusa para el despilfarro y el descuido.

Dado el rápido ritmo del avance de la tecnología, retrasar las inversiones en TI puede ser otra forma poderosa de reducir los costes y, al mismo tiempo, reducir las probabilidades de que una empresa se quede cargando con una tecnología defectuosa o que pronto quede obsoleta. Muchas empresas, especialmente durante la década de 1990, apresuraron sus inversiones en TI porque esperaban aprovechar la ventaja de ser las primeras en actuar o porque temían quedarse atrás. Excepto en casos muy raros, tanto la esperanza como el miedo no estaban justificados. Los usuarios más inteligentes de la tecnología —una vez más, Dell y Wal-Mart destacan— se mantienen alejados de la vanguardia y esperan a hacer compras hasta que los estándares y las mejores prácticas se consoliden. Dejan que sus impacientes competidores asuman los altos costes de la experimentación y, luego, los superan, gastan menos y obtienen más.

A algunos directivos les preocupa que ser tacaños con el dinero de TI perjudique sus posiciones competitivas. Sin embargo, los estudios sobre el gasto en TI empresarial muestran constantemente que el aumento de los gastos rara vez se traduce en mejores resultados financieros. De hecho, suele ocurrir lo contrario. En 2002, la consultora Alinean comparó los gastos de TI y los resultados financieros de 7.500 grandes empresas estadounidenses y descubrió que las que tenían mejor desempeño solían estar entre las más tacañas. Las 25 empresas que obtuvieron la mayor rentabilidad económica, por ejemplo, gastaron de media solo el 0,8% de sus ingresos en TI, mientras que la empresa típica gastó un 3,7%. Un estudio reciente de Forrester Research mostró, del mismo modo, que los que más gastan en TI rara vez obtienen los mejores resultados. Incluso Larry Ellison, de Oracle, uno de los grandes vendedores de tecnología, admitió en una entrevista reciente que «la mayoría de las empresas gastan demasiado [en TI] y reciben muy poco a cambio». A medida que las oportunidades de obtener una ventaja basada en TI sigan reduciéndose, las penalizaciones por gastar de más no harán más que aumentar.

Los estudios sobre el gasto en TI empresarial muestran constantemente que el aumento de los gastos rara vez se traduce en mejores resultados financieros. De hecho, suele ocurrir lo contrario.

La gestión de TI debería, francamente, resultar aburrida. La clave del éxito, para la gran mayoría de las empresas, ya no es buscar ventajas de forma agresiva, sino gestionar los costes y los riesgos meticulosamente. Si, como muchos ejecutivos, ha empezado a adoptar una postura más defensiva con respecto a la TI en los últimos dos años, a gastar de forma más frugal y a pensar de forma más pragmática, ya va por buen camino. El desafío consistirá en mantener esa disciplina cuando el ciclo económico se fortalezca y el estribillo de bombo sobre el valor estratégico de la TI vuelva a crecer.

1. «Tecnología de la información» es un término difuso. En este artículo, se utiliza en su sentido común actual, para designar las tecnologías utilizadas para procesar, almacenar y transportar la información en formato digital.