¿Su equipo coordina demasiado o no lo suficiente?

Los equipos efectivos no se crean por casualidad, usted los diseña. Y dos de los elementos más importantes de ese diseño son a.) el grado en que los miembros del equipo son interdependiente — donde tienen que confiar unos en otros para llevar a cabo la tarea del equipo, y b.) cómo coordinará realmente esa interdependencia.

Este problema surgió cuando presenté a un equipo directivo los resultados de una encuesta que mostraban que los miembros del equipo tenían ideas muy diferentes sobre lo que necesitaban para coordinar activamente su trabajo para lograr los objetivos del equipo. Varios miembros creían que eran como un equipo de gimnasia: podían alcanzar los objetivos del equipo simplemente combinando el trabajo independiente de cada miembro, como un equipo de gimnasia acumula las puntuaciones de las pruebas individuales para lograr su puntuación de equipo. Otros, especialmente el líder, creían que el equipo debería funcionar más como un equipo de hockey: solo podían lograr sus objetivos mediante una coordinación compleja y, a menudo, espontánea. Le señalé que hasta que el equipo no llegara a un acuerdo sobre esta desconexión fundamental, seguirían teniendo dificultades para lograr sus objetivos.

Se nota cuando un equipo no tiene una buena combinación entre la interdependencia y la coordinación. Si la coordinación es insuficiente, los miembros del equipo tienen dificultades para obtener información unos de otros, completar las tareas y tomar decisiones. Si hay más coordinación de la necesaria, los miembros del equipo dedicarán tiempo y esfuerzos innecesarios a las tareas, lo que ralentizará al equipo.

Serie Usted y su equipo

Colaboración

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También puede darse cuenta cuando no hay acuerdo sobre la cantidad de interdependencia o coordinación que se necesita. Si diseña su equipo asumiendo que los miembros tienen que ser altamente interdependientes y necesitan un alto grado de coordinación, los miembros que crean que no son interdependientes se quejarán de que otros les piden que asistan a las reuniones, trabajen y formen parte de decisiones que no son una buena utilización de su tiempo. Por otro lado, si diseña su equipo con una coordinación mínima, suponiendo que los miembros no necesiten ser interdependientes, entonces aquellos que creen que hacer necesita ser interdependiente se sentirá frustrado por los colegas que parecen poco cooperativos. Se quejarán de que no pueden recibir la ayuda que necesitan de los demás y de que el equipo no cuenta con los procesos adecuados de comunicación y resolución de problemas. En resumen, la interdependencia y la coordinación mal diseñadas —o la falta de acuerdo al respecto— pueden disminuir los resultados del equipo, las relaciones laborales y el bienestar de los miembros individuales del equipo.

Como el tipo de coordinación necesaria depende del tipo de interdependencia, primero tiene que diseñar la interdependencia. El teórico organizacional James Thompson identificó tres tipos de interdependencia de tareas que se puede utilizar para diseñar su equipo: agrupado, secuencial y recíproco.

• En agrupado interdependencia, el equipo cumple sus tareas simplemente combinando los esfuerzos de cada uno por separado. La interdependencia agrupada es un diseño eficaz cuando los miembros de su equipo realizan la misma tarea en paralelo (como contratar diferentes servicios o responder a las quejas de los clientes) o realizan partes de una tarea que se pueden combinar fácilmente para lograr la tarea general (como introducir datos para agregarlos o redactar secciones discretas de un informe estándar). Funciona bien cuando la tarea se puede estandarizar. Su equipo de ventas está diseñado con una interdependencia agrupada si usted y otras personas venden de forma individual y combinan sus cifras de ventas individuales mensuales para obtener el resultado del equipo. El equipo de gimnasia al que se hace referencia anteriormente es en realidad un grupo con una interdependencia compartida. Para ser un equipo, necesita un tarea de equipo— uno que exija que los miembros trabajen activamente unos con otros para lograrlo.
• En secuencial interdependencia, los miembros de su equipo dependen unos de otros de forma predecible para el flujo de la información, el trabajo y las decisiones. La salida de cada persona pasa a ser la entrada de la siguiente persona de la secuencia. La interdependencia secuencial es un diseño eficaz en el que algunas partes de la tarea del equipo se pueden estandarizar, pero otras partes se deben modificar o personalizar, según la situación o el cliente en cuestión. Por ejemplo, en un equipo de ventas diseñado con una interdependencia secuencial, Anil podría calificar a un cliente y, entonces, ustedes dos discuten y se ponen de acuerdo sobre la mejor manera de abordar las necesidades del cliente. A continuación, se reúne con el cliente y llega a un acuerdo sobre la obra que se va a producir. A continuación, se reúne con Donna, acuerda conjuntamente cualquier modificación que deba realizarse en el acuerdo estándar y Donna presenta el acuerdo. En la interdependencia secuencial, cada persona debe completar su tarea antes que nadie más adelante en la secuencia y pueda completar la suya.
• En recíproco interdependencia, los miembros de su equipo son interdependientes secuencialmente, pero además trabajan de ida y vuelta. Los miembros del equipo tienen que adaptarse a las acciones de los demás a medida que la situación cambia. Por ejemplo, un equipo de hockey tiene una interdependencia recíproca. Se trata de un diseño eficaz cuando la naturaleza del trabajo del equipo es intrínsecamente incierta o cuando el equipo trabaja en un entorno en el que necesita adaptarse a los cambios de los clientes o los gerentes a mitad de camino. No siempre puede saber de antemano qué miembros deben participar en un momento dado del proceso. Por ejemplo, en un equipo de ventas interdependiente entre sí, una vez que Anil y usted se pongan de acuerdo sobre la mejor manera de abordar las necesidades del cliente, usted decide qué expertos técnicos de su equipo ayudarán a elaborar una propuesta para el cliente. Empieza a reunirse con estos expertos para decidir conjuntamente qué puede ofrecer que se adapte a las necesidades del cliente y, al mismo tiempo, sea factible técnica y operativamente, sin mencionar que sea rentable. A medida que el cliente dé sus comentarios sobre su propuesta inicial, usted y los expertos técnicos se reunirán para modificar la propuesta. A medida que se reúne, el cliente añade nuevas especificaciones, lo que le lleva a contratar a otro experto para que aborde el tema. Este proceso continúa hasta que haya completado la propuesta.

Una vez que decida el grado de interdependencia necesario para que su equipo alcance el objetivo en cuestión, seleccionará el tipo de coordinación más adecuado. A medida que pasa de la interdependencia agrupada a la secuencial y a la recíproca, el equipo necesita un tipo de coordinación más complejo:

• Estandarización es el tipo de coordinación adecuado para la interdependencia mancomunada. Al acordar de antemano un conjunto de reglas y procesos que todos seguirán, los resultados de todos se pueden combinar fácilmente para lograr la tarea. El proceso estandarizado permanece sin cambios mientras la situación se mantenga estable. Por eso, en la interdependencia mancomunada, puede que escuche a alguien decir: «Por favor, lo único que pido es que cada uno de ustedes complete los formularios en línea correctamente y a tiempo. ¡No es tan difícil! Si lo hace, podremos sumar nuestros números cada semana».
• Planificación es el tipo de coordinación adecuado para la interdependencia secuencial. Planificar significa coordinar los cronogramas, los plazos y demás información relevante al principio del proceso, así como describir los casos en los que el proceso podría necesitar cambios.
• Ajuste mutuo es el tipo de coordinación adecuado para la interdependencia recíproca. El ajuste mutuo significa que, en cualquier momento, cualquier miembro del equipo puede introducir nueva información que afecte a quién tendrá que coordinarse con quién en el futuro. Es el que puede soportar la mayor incertidumbre y también los mayores riesgos.

El ajuste entre la interdependencia y la coordinación afecta a todos los demás miembros de su equipo. Diseñe bien lo que se ajuste y asegúrese de que el equipo esté de acuerdo y creará una base sólida sobre la que el equipo pueda llevar a cabo sus tareas.