¿Está su cadena de suministro preparada para la crisis de congestión?

Hace unos años, uno de nosotros (George) y su esposa decidimos vender su casa grande en el centro de Toronto. Con solo uno de sus seis hijos viviendo en casa, ahora era el momento. Pero, ¿quién en esta era de familias más pequeñas querría nuestra casa? Para nuestra sorpresa, se vendió en 20 minutos por un 25% más que el precio de venta. Una pareja sin hijos que vivía a 20 millas de distancia compró la casa porque estaban hartos de ir al trabajo a la ciudad.

Los tiempos de viaje más largos son solo una señal de que la congestión se está apoderando de nuestras vidas. Las autopistas y los puentes necesitan reparaciones desesperadas, lo que hace que viajar sea más lento y peligroso. Nuestro sobrecargado sistema de control del tráfico aéreo tiene dificultades para hacer frente a unos cielos cada vez más abarrotados. La congestión portuaria es un problema creciente, agravado por los nuevos portacontenedores de gran tamaño que tardan mucho más en descargar que los barcos más antiguos y pequeños. «Espere retrasos» se ha convertido en el tema recurrente de nuestro sistema de transporte.

Con la creciente congestión como megatendencia mundial, las empresas pueden elegir. O acéptelo (y sus costes y beneficios más bajos) o tome el control de su destino con acciones estratégicas que cambien las reglas del juego y reduzcan el tiempo y los costes de la cadena de suministro.

Una crisis que se avecina. En primer lugar, es importante entender la magnitud de la próxima crisis de congestión y sus causas subyacentes. Entre ellas se incluyen las siguientes:

No hay suficiente capacidad de contenedores portuarios. Hasta el verano de 2008, los puertos de contenedores de la costa oeste y este de Norteamérica se acercaban a su capacidad máxima a medida que las importaciones y exportaciones se disparaban. Luego llegó la recesión y el problema disminuyó a medida que el tráfico portuario se ralentizó. Pero ahora el problema ha vuelto con fuerza. Los volúmenes de envíos a través de los puertos de Norteamérica, que cayeron un 20% en 2009 desde su máximo histórico de 2007, son ahora superiores a los de 2007, y los planes de expansión de los puertos de Vancouver a Los Ángeles/Long Beach están empantanados por las disputas políticas.

Los sistemas ferroviarios están cerca de su capacidad máxima. Por ejemplo, el tiempo medio de tránsito para trasladar contenedores desde los puertos de Los Ángeles y Long Beach a Chicago pasó de 84 horas a finales de 2004 a 120 horas a principios de 2015.

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Las autopistas no pueden satisfacer la demanda. El sistema de autopistas en Norteamérica y Europa occidental también están sintiendo la tensión. Los Estados Unidos ampliaron considerablemente las «millas de carril» —una medida de la capacidad— en las décadas de 1950, 1960 y 1970, pero no mucho desde entonces. Mientras tanto, el factor de carga del sistema se duplica cada 30 años. Hoy en día, el factor de carga (el total de millas recorridas por el vehículo divididas por las millas de carril) crece más de 10 veces más rápido que la capacidad.

El transporte aéreo no es la respuesta. Aeropuertos en Norteamérica se ven frenados por los anticuados sistemas de control de tráfico, la limitada capacidad de pista y la escasez de cargueros aéreos que ahorran combustible. En los últimos 40 años, solo se han construido tres aeropuertos nuevos importantes en Norteamérica: Dallas-Fort Worth, Mirabel de Montreal y el Aeropuerto Internacional de Denver. Todos sustituyeron a los aeropuertos existentes. Ampliación de la capacidad de la pista en los Estados Unidos también se ha limitado. Desde 1975, solo se planificaron 41 nuevas pistas y solo se construyeron 25, ¡cada una con un tiempo medio de construcción de unos 11 años! El cabildeo de grupos de intereses especiales se interpuso.

El impacto en las cadenas de suministro. La escasez de capacidad de transporte en relación con la demanda tendrá un efecto profundo en las empresas. Por ejemplo, los costes logísticos de Procter & Gamble ya superan los costes clave de valor añadido como los de fabricación, a pesar de que la empresa envía principalmente por tierra. Las cadenas de suministro más largas también aumentan los niveles de inventario y los costes de transporte relacionados con la financiación y el almacenamiento.

Estos son solo los costes de primer orden de la congestión. Los costes del segundo pedido son aún mayores. Las empresas pueden igualar fácilmente la oferta y la demanda si la demanda se mantiene estable en el tiempo sin cambios en el volumen o la combinación. Pero tan pronto como la demanda cambie, los niveles de oferta en cada paso de la cadena deben adaptarse. Dado el desfase que transcurre antes de que los diferentes actores de la cadena sientan los cambios en la demanda, sus efectos se amplifican cuando se producen, lo que provoca escasez o acumulación de inventario. Entonces, las empresas tienden a compensar en exceso deteniendo o aumentando las líneas de producción, y los niveles de inventario pueden fluctuar enormemente. Este es el efecto «látigo» y la congestión puede agravarlo.

Los costes asociados pueden ser importantes: la pérdida de beneficios por un desabastecimiento equivale al margen bruto de un producto, por lo general entre el 20 y el 50%. El exceso de existencias de productos se traduce en descuentos en los precios, que suelen representar entre la mitad y los dos tercios del margen bruto. Las pérdidas provocadas por la congestión por el desabastecimiento y el exceso de existencias son abrumadoramente superiores a los costes directos de la congestión, pero a menudo permanecen ocultas porque puede que no se midan ni se mencionen.

En resumen: las empresas deben rediseñar sus cadenas de suministro o convertirse en víctimas de los costes directos e indirectos del aumento de la congestión.

Qué pueden hacer las empresas. Las empresas pueden minimizar el impacto empresarial de la congestión (y obtener una ventaja estratégica sobre los competidores menos preparados) mejorando el rendimiento de su cadena de suministro de cuatro maneras fundamentales:

Mejore la eficiencia de los procesos. Acelerar la entrega de valor puede resultar en mejoras notables en el rendimiento. Por ejemplo, una reducción del 25% en el tiempo necesario para entregar un producto o servicio puede duplicar la productividad de la mano de obra y del capital de trabajo. Y nuestra experiencia a lo largo de los años en BCG es que una empresa que puede ofrecer valor el doble de rápido que sus competidores crecerá el doble de rápido y será tres veces más rentable.

Mejore los flujos de información. La velocidad y la agilidad de la cadena de suministro aumentan considerablemente cuando la información se comparte en la red. De Walmart Retail Link ofrece un enlace electrónico a los proveedores del minorista, que proporciona datos sobre las ventas y los niveles de inventario y les permite descargar los pedidos de compra. Esta estrecha integración da a los proveedores una mejor idea de la verdadera demanda, lo que puede reducir los efectos de la congestión en toda la cadena de suministro.

Reducir la variabilidad. Cuanto más larga sea su cadena de suministro, mayor será el riesgo de variabilidad. Sin embargo, gran parte de la variabilidad de la cadena de suministro es autoinfligida, como resultado de una planificación mal informada y de una complejidad innecesaria en los procesos, los productos y las carteras. Como se ha indicado anteriormente, mejorar la eficiencia de los procesos reducirá los tiempos de los ciclos, un buen primer paso para reducir la variabilidad. Pero las empresas también deberían buscar formas de acortar y simplificar sus cadenas de suministro pasando de plantas de gran volumen a escala mundial que fabrican solo unos pocos productos a plantas más pequeñas que fabrican una gama más amplia de productos más cerca de los mercados locales. Los aumentos en los costes de producción unitaria suelen verse compensados por la reducción de los costes logísticos, los ciclos de reabastecimiento más rápidos y el menor número de existencias y sobreexistencias. La misma lógica se aplica a la logística de distribución cuando los centros de distribución globales son sustituidos por almacenes regionales.

Reduzca los tiempos de tránsito. Además de mejorar la eficiencia de los procesos y acortar sus cadenas de suministro, las empresas pueden mejorar los tiempos de los ciclos replanteándose la forma en que transportan sus productos. Un enfoque táctico es utilizar más el transporte aéreo. Los costes de carga aérea por tonelada son de cuatro a seis veces superiores a los de transporte marítimo, que representan entre el 0,5% y el 2% del precio de venta de la mayoría de los productos. Para los productos correctos (aquellos con márgenes altos, una vida útil limitada o ciclos de vida cortos, como los artículos de moda y tecnología), los costes adicionales del transporte aéreo se ven más que compensados por el impacto positivo en los beneficios de un menor desabastecimiento y exceso de existencias. El transporte aéreo puede reducir semanas el tiempo que se tarda en enviar desde China a Norteamérica y Europa occidental.

Al final, los cuatro anteriores son solo tácticas. Los beneficios reales (crecimiento y beneficios) se obtienen cuando estas tácticas se emplean en una estrategia diferenciadora que aproveche la congestión. Por ejemplo, una posible estrategia es crear posiciones bursátiles dominantes con los clientes que valoran las respuestas más rápidas y fiables de sus proveedores.

Estas tácticas y estrategias para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro pueden aumentar la cuota de mercado, reducir los costes y mejorar drásticamente la rentabilidad. Las empresas que tomen medidas ahora pueden convertir la inminente crisis de congestión en una importante oportunidad estratégica. Úselo contra sus competidores antes de que lo usen contra usted.