¿Está su cadena de suministro preparada para una reforma del TLCAN?

El TLCAN es se dirige a una renegociación. Los cambios podrían ir desde ajustes en las normas de origen del contenido de los productos y normas laborales más estrictas, hasta el extremo de la retirada y el retorno a los aranceles de la nación más favorecida de la Organización Mundial del Comercio. Estos cambios tendrán importantes implicaciones para la cadena de suministro y la rentabilidad de las empresas con sede en EE. UU. Sin embargo, existe un alto nivel de incertidumbre sobre el resultado final y las consecuencias para las empresas, en parte porque el efecto podría compensarse o agravarse con el ajuste de los tipos de cambio.

Cabe destacar que la propuesta» ajuste fronterizo» eso forma parte de un paquete de reforma tributaria que el Congreso está debatiendo y podría provocar que el dólar estadounidense se aprecie en relación con otras monedas. Según el plan, las empresas no podrían deducir el coste de las importaciones de sus ingresos, una medida que hoy les permite reducir su carga fiscal general. Al mismo tiempo, las exportaciones y otras ventas al extranjero estarían libres de impuestos.

La naturaleza incierta de la política comercial ha hecho que muchos equipos directivos se muestren reacios a actuar. Pero esperar a tener una idea más clara del futuro es la opción más arriesgada. Las empresas de éxito prosperan en la incertidumbre al incorporar el cambio en su estrategia. Los equipos de liderazgo pueden limitar las consecuencias negativas de una posible retirada del TLCAN y de los movimientos de la moneda adoptando un enfoque que anticipe varios escenarios futuros. Este enfoque también se aplica a las empresas con sede en México y Canadá, así como a otros países, como China, con acuerdos comerciales que pueden ser vulnerables a la agitación política estadounidense.

Los altos líderes que han aprendido a gestionar la incertidumbre se centran en los pocos riesgos que más importan. Evalúan cada posible escenario e identifican los puntos de activación críticos, los llamamos postes indicadores― eso indica un cambio de un resultado a otro. Ese enfoque ayuda a determinar una cartera clara de acciones que equilibre el compromiso y la flexibilidad. En lugar de basar una estrategia en las condiciones de un momento específico, los líderes siguen un ciclo continuo de ejecutar, supervisar y adaptar, redirigiendo a la empresa hacia las mejores oportunidades a lo largo del tiempo.

Cómo les podría ir a las diferentes industrias

Bain & Company ha analizado los posibles escenarios del TLCAN, incluidos la ausencia de cambios, los pequeños ajustes y la retirada total. En el escenario de la retirada, calculamos que podría reducir los ingresos netos de las mayores empresas estadounidenses de las industrias automotriz, agrícola y textil hasta un punto porcentual (suponiendo que no repercuta los mayores costes para los consumidores). Las empresas de estos sectores tienden a depender en gran medida de piezas y materias primas importadas de México o Canadá que se negocian según las condiciones del TLCAN. Por ejemplo, el productor de bayas Driscoll’s, con sede en California, ha invertido mucho en operaciones de bayas mexicanas debido a la disponibilidad durante todo el año de fruta de alta calidad, a los menores costes laborales y a los conocimientos locales.

Si se produjera la retirada del TLCAN y el ajuste fronterizo, el efecto combinado afectaría sobre todo a los sectores del petróleo y el gas, la automoción y la aeroespacial. Para las compañías de petróleo, gas y aeroespacial, la mayoría de los inconvenientes se deben al ajuste fronterizo. Aunque estas industrias tienen un alto nivel de importaciones, una parte relativamente baja de ellas fluye a través del TLCAN. Las empresas automotrices, por el contrario, se verían perjudicadas sobre todo por la salida del TLCAN, ya que gran parte de sus importaciones fluyen a través del TLCAN e incurren en un arancel elevado de nación más favorecida.

La subida prevista del dólar estadounidense frente a las divisas extranjeras podría compensar gran parte del impacto de ambos cambios, debido al aumento de la demanda del dólar. Cuando los estadounidenses exigen menos importaciones, también proporcionan a los extranjeros menos dólares estadounidenses. Esto reduce la oferta de dólares, hace que sean más difíciles de conseguir y hace subir su valor relativo. Cualquier subvención a la exportación permitiría a los productores estadounidenses bajar sus precios en los mercados extranjeros, lo que aumentaría la demanda de exportaciones estadounidenses, lo que estimularía aún más la demanda de dólares para comprar esas exportaciones.

Sin embargo, los efectos cambiarios podrían tardar años en materializarse en ciertos sectores. Esto se debe a que muchos proveedores firman contratos de cinco años en dólares, no en pesos. No importa cuando se firme un nuevo acuerdo comercial y los efectos cambiarios comiencen a surtir efecto, esos proveedores solo pueden ajustar sus precios después de que venzan los contratos.

Tres tipos de acción a tener en cuenta

Las empresas que desarrollen una estrategia para estas incertidumbres podrán cambiar más rápido que la competencia cuando los detalles de un nuevo acuerdo comercial estén claros. El momento es clave, sin importar el escenario que se desarrolle. Al planificar las acciones para cada resultado posible, las empresas deben combinar cada acción con una señal que la active. Las empresas pueden elegir entre tres tipos de acción:

• Movimientos sin arrepentimiento. Algunas acciones aumentarán la ventaja competitiva de la empresa, sin importar el escenario que se presente. Incluyen mejorar la gestión de costes o la eficacia operativa en la gestión del aprovisionamiento, la cadena de suministro y el inventario. Las renegociaciones del TLCAN aumentan la urgencia de buscar nuevas eficiencias operativas, ya que dan a las empresas una mayor flexibilidad para hacer frente a las nuevas restricciones de los tratados. Por ejemplo, un minorista que sea más eficiente tendrá la opción de no repercutir los aumentos de costes a los consumidores, sin perjudicar sus márgenes de beneficio.
• Opciones y coberturas. Los equipos de liderazgo que desarrollan opciones y coberturas estratégicas para una variedad de escenarios futuros navegan mejor cuando se producen nuevos acontecimientos. Podrían incluir ampliar las opciones de aprovisionamiento o aumentar el volumen obtenido de proveedores locales competitivos. Por ejemplo, cuando se negociaba el TLCAN, varias empresas mexicanas, como la proveedora de autopartes Rassini, aprovecharon la oportunidad para invertir en la modernización de sus operaciones y poder expandirse más allá de su base de clientes local y competir a nivel mundial. Una opción hoy en día es automatizar las operaciones hasta cierto punto. Si se deroga el TLCAN, sería más fácil trasladar una línea de producción parcialmente automatizada a los EE. UU. que una línea altamente manual. El valor de la opción está en el coste de la mudanza, en relación con el pago del ajuste fronterizo y los aranceles de importación más altos de la Organización Mundial del Comercio que entrarían en vigor en el escenario de la retirada.
• Grandes apuestas. El acto de equilibrio más difícil implica inversiones a gran escala que tienen diferentes beneficios según cómo se desarrollen las incertidumbres futuras. Cualquier empresa que mantenga sus planes de cadena de suministro y fabricación en Norteamérica puede estar haciendo una gran apuesta, y los equipos directivos deberían evaluar sus planes de inversión desde esta perspectiva. Las empresas podrían ir aún más lejos ampliando la capacidad de producción o cambiando de proveedores de empresas con sede en el extranjero a empresas con sede en EE. UU. O podrían hacer una apuesta audaz y contraria, como está contemplando Ammex, una distribuidora de guantes desechables con sede en los EE. UU. que vende a laboratorios, hospitales y otras empresas de todo el mundo. Ammex quiere invertir en comercio electrónico y redoblar su apuesta por México, un mercado en desarrollo clave para la empresa, mientras los nerviosos competidores se retiran del país. Si una gran apuesta parece demasiado arriesgada como para hacerla de inmediato, las empresas pueden esperar a que haya más claridad y actuar con rapidez cuando los cambios parezcan probables.

Las empresas pueden supervisar una amplia gama de señales y mapearlas para ver posibles movimientos estratégicos en sus cadenas de suministro. Sin arrepentimientos, se pueden lanzar movimientos independientemente de las señales, pero una comprobación periódica de la información relevante precederá a la implementación de las opciones y las coberturas o grandes apuestas. Por ejemplo, si otros acuerdos de libre comercio se retiran o se firman, eso podría prompt some companies to increase the volume of parts or material source from competitive local suppliers that have previously been veted and placed in reserve. Una vez que comiencen las negociaciones del TLCAN, una señal importante sería una hoja de condiciones anunciada que establezca los límites de las negociaciones, por ejemplo, un acuerdo para revisar las normas de contenido regional e incluir nuevos sectores, pero sin considerar las cuotas ni la retirada de ningún sector. Bajo esos límites, ampliar la oferta local pasaría de ser una cobertura a una medida sin arrepentimientos para algunos sectores.

Puede que pasen un par de años hasta saber qué cambios traerán consigo las negociaciones del TLCAN y cómo afectarán a la velocidad, los costes y los inventarios de la cadena de suministro. Desarrollar una estrategia para la incertidumbre proporciona a los equipos directivos las herramientas para anticipar varios resultados antes de la competencia y antes de que los gobiernos pertinentes tomen sus decisiones. Al incorporar el cambio en el proceso estratégico, las empresas pueden corregir el rumbo rápidamente a medida que se desarrollen nuevos acuerdos comerciales.