¿Su empresa está realmente preparada para respaldar su estrategia?

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¿Cómo cambian los bancos las relaciones con los clientes de las sucursales a las pantallas de los teléfonos móviles? ¿Por qué una empresa multinacional de bienes de consumo se organiza por categorías y otra por región? ¿Por qué una compañía de seguros está inmersa en una transformación ágil mientras que otra solo experimenta con ella en los márgenes de su negocio?

Para cada empresa que lucha con la evolución de su estrategia, el éxito depende tanto de hacer coincidir el modelo operativo con esas evoluciones como de la solidez de la propia estrategia. Ya sea que una empresa se haya reinventado, haya buscado crecer mediante la expansión o haya recurrido a asociaciones o fusiones y adquisiciones, las brechas entre lo que dice que hace por los clientes y lo que ofrece suelen ser el resultado de un modelo operativo que no está preparado para cumplir la estrategia.

Un «modelo operativo» (la forma en que una empresa organiza y gestiona sus recursos para lograr sus ambiciones estratégicas) es el puente entre la estrategia y la ejecución. La idea de que la estructura organizativa sigue a la estrategia no es nueva, historiador empresarial Alfred Chandler lo expuso en 1962 en su libro Estrategia y estructura. Pero, ¿cómo crean o actualizan las empresas actuales un modelo operativo para adaptarlo a las adaptaciones o a los cambios masivos de estrategia?

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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Al fin y al cabo, un modelo operativo bien diseñado implica mucho más que las líneas y las cajas o los tramos y capas del organigrama. Incluye las responsabilidades. ¿Quién tiene la autoridad de pérdidas y ganancias? ¿Quién en ese organigrama tiene la autoridad para tomar qué decisiones? Como empresas pasar a modelos operativos más ágiles, deben aprender a mantener el equilibrio responsabilidad con autonomía. Un nuevo modelo operativo también requiere una estructura de gobierno y un modelo de liderazgo para que los líderes sepan cómo van a hacer ejercicio controlar las operaciones e inspirar a los empleados, y hacerse responsables de hacer ambas cosas. Eso significa elegir los paneles de control correctos, definir las métricas que más importan y trazar cómo funcionarán la planificación a largo plazo, la asignación de recursos y la presupuestación. Y dado que, en última instancia, las personas marcan la diferencia, su modelo operativo debe definir la forma en que gestiona las tareas y las trayectorias profesionales de su talento que marca la diferencia.

Fundamentalmente, el modelo operativo también debe definir formas de trabajar y comportamientos que de hecho dan vida a la estrategia de su empresa. Si la promesa de su empresa a sus clientes es reducir los costes, ¿todos se centran en el control de los costes? Si su reputación se basa en un servicio excelente, son todos, no solo los de primera línea, sino también las funciones administrativas, como la contabilidad, el legal o el aprovisionamiento, muy en sintonía con la forma en que afectan a la experiencia del cliente? ¿Qué comportamientos de alto rendimiento no son negociables y cómo se asegura de que los habilita y refuerza? ¿Cuál es su enfoque en cuanto a la asunción de riesgos, la experimentación y las pruebas y el aprendizaje?

Y, por último, ¿el modelo operativo apoya la misión estratégica de la empresa con la combinación correcta de personas, procesos, tecnología y herramientas? ¿Está centrando los gastos operativos y de capital en estas prioridades para crear capacidades diferenciadas de forma competitiva?

Ninguna de estas preguntas es fácil. Pensemos en los bancos tradicionales, que Estimaciones de Gartner dedican una media de alrededor del 66% de sus presupuestos de TI a mantener los sistemas de TI antiguos, frente a solo el 22% para hacer crecer el negocio y el 12% para transformarlo. Una década después de la crisis financiera mundial, muchos bancos siguen siendo reacios al riesgo y sus reservas de talentos, procesos y sistemas de TI tradicionales no están preparados para cambios importantes.

Sin embargo, deben cambiar. ¿Se centran en la «fabricación» (creación de productos), la «distribución» (gestión de los canales y las relaciones con los clientes) o en alguna combinación de ambas? ¿Cómo se aseguran de que alguien sea dueño de la experiencia o «recorrido» de cada cliente de principio a fin? Citibank Asia, que tiene una sólida posición de fidelización de clientes en la mayoría de sus mercados, decidió cambiar su modelo operativo a redoblar la apuesta por las relaciones con los clientes para contrarrestar a la competencia local. Entre otras medidas, elevó el papel de los jefes de segmento de clientes y les dio autoridad sobre los productos y los canales de esos segmentos. También puso a un equipo encargado de garantizar una experiencia excelente para cada segmento de clientes. Mientras tanto, los bancos que hacen hincapié en los productos han recurrido a las asociaciones. Banco de China y Deutsche Bank configuró una plataforma de anfitrión a anfitrión para pagos nacionales e internacionales. Otros han unido sus fuerzas con empresas de tecnología financiera, como JPMorgan Chase se asocia con OnDeck aprobar y financiar préstamos para pequeñas empresas en tan solo un día.

Más asociaciones de este tipo son inevitables en la banca, pero es un desafío para los bancos, que ahora tienen menos control sobre las personas y la TI que participan en la prestación de servicios a sus clientes. Cuando el personal de una compañía de seguros trabaja en las sucursales de un banco y utiliza tabletas que recopilan los datos de los clientes, este acuerdo lleva a cada organización a un nuevo territorio. ¿Quién es el propietario de cada relación con el cliente? ¿Quién es responsable del cumplimiento de la normativa?

Un error común que cometemos las empresas al abordar cuestiones tan complejas y, a menudo, políticas es que se sumergen directamente en un rediseño detallado de su modelo operativo y pierden de vista la intención estratégica.

Creemos que el rediseño de su modelo operativo debe empezar con un plano basado en algunos principios básicos. La primera de ellas: ponerse de acuerdo en lo que realmente importa para llevar a cabo su estrategia. Un modelo operativo que trata de hacer que su empresa sea buena en todo está condenado al fracaso.

Su empresa debe ser buena en algunas cosas, y probablemente pueda ser buena en el resto. Ponerse de acuerdo desde el principio sobre las capacidades que realmente importan convierte lo que puede ser un debate muy subjetivo y cargado de emociones entre su equipo de liderazgo en un diálogo basado en hechos. Esto es especialmente necesario en las organizaciones que se han orientado hacia la excelencia funcional de todo el mundo.

En todos los sectores y países, los principios efectivos comparten tres características.

En primer lugar, se basan en hechos para aportar la objetividad necesaria. Los principios basados en una estrategia basada en hechos fomentan la imparcialidad, ponen de relieve las brechas y obligan a tomar decisiones difíciles.

En segundo lugar, son lo suficientemente específicos como para ayudar a la alta dirección a hacer concesiones. A un CEO que conocemos le preocupaba que algunos principios desarrollados por su equipo sénior fueran demasiado genéricos como para ayudarlos a evaluar las diferentes opciones de modelos operativos. «¿Alguna de ellas puede aplicarse tanto a una empresa de alimentos para perros como a nosotros?» preguntó. Las afirmaciones genéricas como «aprovechar la escala» o «crear una organización simplificada» tienen poco poder explicativo. Para un fabricante de ropa y equipamiento deportivos, por ejemplo, el genérico «mejorar la colaboración en las diferentes categorías» contiene instrucciones menos útiles que «facilitarnos la entrega de prendas y calzado coordinados de pies a cabeza a las tiendas a tiempo para la temporada».

En tercer lugar, los principios efectivos son breves. Los mejores conjuntos de principios caben en una página. Si superan los 10 o algo así, es mejor identificar los que deberían pesar más.

Una vez desarrollado el plan, descubrimos que los mejores directores ejecutivos se centran no solo en las capacidades que importan, sino también en las personas y equipos que importan. Para las personas, se aseguran de que el talento que marca la diferencia ocupe puestos críticos. Se aseguran de que las batallas más importantes se confíen a equipos ágiles y multifuncionales con una autoridad y un apoyo reales. Nos referimos a estas iniciativas discretas y centradas en el cliente como» microbatallas » cuyas lecciones clave se pueden aplicar entonces a otros sectores de la empresa.

Por último, instamos a las empresas a no perder de vista el objetivo esencial de un buen diseño organizacional: conflicto constructivo. Los directores ejecutivos que conocemos y que han creado modelos operativos eficaces tienen una verdadera intuición a la hora de incluir conflictos creativos en sus modelos operativos, así como los medios para resolverlos de manera eficiente y eficaz. El resultado suele ser resultados inspiradores para sus clientes, empleados y otras partes interesadas. Un CEO con el que trabajé solía decir que las decisiones que se tomaban sin debate ni acuerdos sin conflictos eran «a menudo agradables, rara vez agradables y nunca transformadoras».

Si el modelo operativo de su empresa no puede cumplir con su estrategia o necesita actualizarse para que se adapte a la evolución de esa estrategia, comience el rediseño con su equipo de liderazgo no ahondando en los detalles, sino analizando y acordando algunos principios básicos. Claridad y sencillez son las palabras clave aquí.