¿Existe la mejor manera de construir un coche?

Adiós a la fábrica: los trabajadores automotrices a finales del siglo XX

Ruth Milkman

Berkeley, California: Prensa de la Universidad de California, 1997

¿Solo otra fábrica de coches? La producción ajustada y sus descontentos

James Rinehart, Christopher Huxley y David Robertson

Ithaca, Nueva York: Cornell University Press, 1997

Durante las últimas dos décadas, una profunda transformación en la producción de automóviles se ha traducido en una mejor calidad y en una reducción de los costes. El nuevo sistema que ha arrojado estos resultados, producción ajustada, se ha convertido en el estándar competitivo para las empresas de todo el mundo. Pero continúa el debate sobre cómo trata ese sistema a los trabajadores. El debate se centra no solo en la economía y la ingeniería, sino también en los valores humanos y la ideología.

Desde 1972, cuando los trabajadores de la planta de ensamblaje de General Motors en Lordstown (Ohio) se marcharon para protestar por la aceleración de la línea de producción, los fabricantes de automóviles estadounidenses están preocupados por la calidad de vida en el lugar de trabajo. Los científicos sociales, al vincular la alienación de los empleados con la mala calidad de los productos y los altos costes, sostuvieron que una fuerza laboral cada vez más educada exigía más autonomía y un trabajo más desafiante desde el punto de vista intelectual. En colaboración con el sindicato United Automobile Workers (UAW), los fabricantes intentaron implicar a los trabajadores en la resolución de los problemas y en las decisiones sobre cómo realizar su trabajo. Sin embargo, como los fabricantes de automóviles no cambiaron el sistema de producción, tuvieron un éxito limitado.

En la década de 1980, la producción ajustada llegó a los Estados Unidos desde Japón, un sistema que se basaba explícitamente en la iniciativa de los trabajadores para alcanzar sus objetivos de calidad y productividad. Como evangelizado en La máquina que cambió el mundo, un informe patrocinado por el Instituto de Tecnología de Massachusetts, la producción ajustada daría a los empleados la responsabilidad de mantener la calidad en la línea y de diseñar las tareas de trabajo. Mediante una amplia formación y rotación laboral, los trabajadores desarrollarían una amplia gama de habilidades. Según los autores, el nuevo sistema no solo reduciría los defectos, los inventarios y los costes, sino que también humanizaría el trabajo al dar a los empleados más desafíos y responsabilidades (aunque, al mismo tiempo, podría generar más estrés). Los autores predijeron «una tensión creativa que implicaba la resolución de problemas complejos», de modo que se redujera la brecha entre los trabajadores manuales y los del conocimiento.

El informe del MIT, combinado con el éxito de las fábricas japonesas en otros países, convenció a los ejecutivos automotrices estadounidenses y europeos de que la producción ajustada era la mejor manera de construir coches. La mayoría de las fábricas de automóviles estadounidenses ya han adoptado al menos algunos aspectos de este sistema y, según John Paul MacDuffie, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, una cuarta parte de las plantas estadounidenses han intentado adoptar todo el sistema.

Sin embargo, como sostienen los autores de dos nuevos libros, los resultados no coinciden con el panorama optimista pintado por el grupo del MIT. En Adiós a la fábrica, Ruth Milkman, profesora de sociología en la Universidad de California en Los Ángeles, examina una fábrica de transgénicos en Linden (Nueva Jersey) que adoptó una producción ajustada en 1986. En_¿Solo otra fábrica de coches?_ James Rinehart y Christopher Huxley, profesores de sociología en la Universidad de Western Ontario y la Universidad de Trent, respectivamente, se unen a David Robertson, del sindicato canadiense de trabajadores automotrices, para informar sobre una empresa conjunta entre GM y Suzuki llamada Cami (de la palabra japonesa que significa «deidad»); la planta, ubicada en Ingersoll, Ontario, comenzó a producir en 1990. Los dos libros muestran cómo cada planta no cumplió sus promesas de participación de los trabajadores.

Una nueva forma de taylorismo

A pesar de los lemas de la empresa que pedían la participación y el empoderamiento, informan los autores, los trabajadores de las dos plantas no experimentaron nada que se diferenciara de la producción en masa tradicional taylorista en una línea de montaje, ya que sus tareas limitadas, estandarizadas y monótonas se repetían cada 60 o 90 segundos. A los trabajadores de Linden se les dijo que podían tirar de un cordón y detener la cola para evitar que los productos defectuosos siguieran adelante, pero los que lo hicieron fueron criticados por los capataces y, finalmente, dejaron de intentarlo. Los trabajadores de Cami expresaron frustraciones similares y dijeron que la planta había resultado ser poco diferente de las fábricas tradicionales. Decidieron que la dirección los explotaba con salarios más bajos y condiciones de trabajo estresantes, y se declararon en huelga unos años después de la apertura de la planta. Expresaron su consternación portando pancartas con los lemas de la empresa: «comunicación abierta, empoderamiento, kaizen, y espíritu de equipo» tachados y sustituidos por los ideales sindicales tradicionales de «dignidad, respeto, equidad y solidaridad».

Los dos libros presentan explicaciones ligeramente diferentes de por qué la producción ajustada resultó ser tan decepcionante. Milkman, cuyo libro describe las experiencias de los trabajadores tanto en el sistema tradicional como en el reducido (e incluye un capítulo sobre los trabajadores que optaron por una compra en lugar de permanecer en la planta tras la conversión), culpa a los directivos de General Motors por no lograr el compromiso de los supervisores de primera línea con el nuevo enfoque. Los trabajadores estaban ansiosos por probar el nuevo sistema, pero los capataces estaban acostumbrados a las viejas formas dictatoriales y ellos mismos estaban bajo la presión constante de los superiores para mantener un volumen alto, incluso mientras los trabajadores se estaban adaptando al nuevo sistema. Rinehart, Huxley y Robertson, por el contrario, ven un problema inherente al propio sistema cuando se desarrolla en una nueva planta: muchos gerentes querían dar a los empleados cierta discreción, sostienen, pero ese deseo «chocó con un sistema de producción orientado a la máxima producción con un mínimo de trabajadores».

Ambos libros coinciden en que a los trabajadores no les gusta el montaje de automóviles. Incluso cuando los supervisores han permitido el trabajo en equipo y las oportunidades de resolución de problemas y de participación (todo lo cual los trabajadores aprecian), las tareas de ensamblaje siguen siendo monótonas y estresantes. Como resultado del kaizen (o la mejora continua), los trabajadores, en lugar de los ingenieros industriales, pueden modificar los trabajos. Pero el trabajo sigue siendo prácticamente el mismo y los directivos siguen tomando las decisiones finales. Los trabajos más apreciados por los empleados son los que permiten más autonomía, desde trabajos bien remunerados, como programar robots, hasta trabajos de limpieza con salarios más bajos. Como dicen los libros, lo que realmente atrae a la gente a estas fábricas no es el trabajo en sí, sino los salarios relativamente altos que gana un sindicato fuerte.

Los autores de los libros se empeñan en dirigirse al grupo del MIT, pero las dos partes parecen superarse a toda costa: una se centra en las condiciones de trabajo y la otra en la eficiencia de la producción. Milkman y Rinehart, Huxley y Robertson critican la producción ajustada por pretender empoderar a los trabajadores y, al mismo tiempo, aumentar el control gerencial. En Cami, la participación era una forma de hacer que los propios trabajadores eliminaran puestos de trabajo, una herramienta de gestión para una nueva versión del taylorismo en la que los empleados ayudan a diseñar el sistema que los oprime. En Linden, la pretensión de participación pronto desapareció, ya que los capataces se vieron impulsados por las demandas de reducir los costes y aumentar la producción. En ambas plantas, los gerentes utilizaron toda la participación que permitieron simplemente para aprovechar los conocimientos de los trabajadores y reducir los conflictos.

La producción ajustada prometía participación, pero aumentaba el control de la dirección.

Si bien el grupo del MIT prestó poca atención a la realidad de las actitudes y los valores de los trabajadores, a la inevitabilidad de los conflictos o al papel de los sindicatos, los autores de los dos libros prestan poca atención a la economía de la industria o a las exigencias de la competencia, y no ofrecen alternativas a la producción ajustada para fomentar la participación y lograr beneficios para los trabajadores y las empresas. Aunque los directores de GM y Suzuki parecen más tradicionales de lo que afirman ser, ambas plantas adoptaron aspectos de la producción ajustada y mejoraron sus resultados sustancialmente. Y a pesar de la intensa competencia en la industria, las plantas siguen manteniendo a los trabajadores empleados.

Historias de éxito

¿Qué tan humanos pueden los fabricantes hacer que el ensamblaje funcione, dado el estrés de una actividad reglamentada y repetitiva? Una solución es eliminar por completo la línea de montaje, pero puede que no sea práctico. La fábrica de Volvo en Uddevalla (Suecia) experimentó en la década de 1980 con equipos que ensamblaban los coches a su propio ritmo y permitían a los trabajadores pasar de la zona de montaje al sistema altamente automatizado de entrega de piezas. Este nuevo enfoque buscaba la eficiencia mediante la iniciativa y el aprendizaje de los empleados, pero no alcanzó los objetivos de productividad. Volvo cerró la planta en 1993 cuando estaba negociando una fusión con Renault, un fabricante de automóviles que prefería la fabricación ajustada. El informe del MIT descartó la planta de Uddevalla por considerarla un intento romántico de volver a la era artesanal, aunque los académicos suecos sostienen que la fábrica estaba en una curva de aprendizaje pronunciada que, con el tiempo, la habría hecho competitiva en términos de productividad y superior en términos de satisfacción de los empleados.

Es probable que trabajar en la línea de montaje siempre no sea deseable, pero a los empleados les resulta más atractivo ese trabajo cuando pueden hacer mejoras en función de criterios humanos y económicos. Cualquier posibilidad de que se produjera ese tipo de participación en Linden y Cami se fue desvaneciendo a medida que crecía la desconfianza entre el sindicato y la dirección. Sin embargo, dos de los mejores ejemplos de cooperación, moral alta y producción exitosa se encuentran realmente en el sistema GM: NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), una empresa conjunta con Toyota creada en 1984 en Fremont (California); y la división autónoma Saturn en Spring Hill, Tennessee.

La empresa NUMMI se hizo cargo de una planta de GM que había cerrado debido a los disturbios laborales y la baja productividad. A pesar de haber heredado un sindicato y una fuerza laboral locales combativos, los directivos de Toyota transformaron la planta en un excelente ejemplo de producción ajustada, un modelo más cercano al ideal del MIT que cualquier otra fábrica sindicalizada de Norteamérica, comparable en productividad a las plantas japonesas de Toyota y a los mejores trasplantes no sindicalizados. Aunque Saturn ha adoptado algunos aspectos de la producción ajustada, organiza el trabajo en torno a equipos autónomos en lugar de seguir el liderazgo y la estandarización de Toyota en todos los equipos. Aun así, vale la pena tener en cuenta Saturno porque ejemplifica un extremo en el espectro de asociaciones entre el sindicato y la dirección, en el que los funcionarios sindicales locales comparten funciones de dirección.

Ni NUMMI ni Saturn se han copiado en GM. Saturno, aunque rentable, no ha igualado la productividad de las mejores plantas de producción ajustada porque el uso de equipos autónomos le impide estandarizar las mejoras de los procesos. Quizás lo más importante es que tanto los directores generales corporativos como los líderes nacionales del sindicato desconfían de la autonomía de Saturno. GM quiere convertir Saturno en sistemas para toda la empresa y ampliar la producción de automóviles a plantas más tradicionales. El sindicato teme que el local se centre demasiado en el éxito de Saturn y no quiera participar en las iniciativas en beneficio de los miembros de otras sedes de GM.

El hecho de que GM no aprenda del NUMMI es más difícil de explicar. Tanto la productividad como la calidad están en niveles altos. De hecho, el fabricante de automóviles envió a gerentes e ingenieros a trabajar en el NUMMI con la esperanza de que llevaran las prácticas exitosas a sus propias plantas. Pero esas fábricas han mejorado poco. ¿Por qué? La respuesta no la darán quienes creen que hay una mejor manera de construir un coche. La producción ajustada no es simplemente un conjunto de procesos y procedimientos. Es un sistema amplio que involucra a sus participantes en su trabajo con una ideología que atrae sus corazones y sus mentes. Como ha dicho Haruo Shimada, de la Universidad Keio de Japón, el sistema Toyota equivale a humanware—combinar la gestión, la participación, los incentivos y la estrategia tecnológica para optimizar la productividad, la motivación y el desarrollo de las personas en el trabajo.

La ideología de Toyota se manifiesta en el NUMMI de muchas maneras. Mientras los ingenieros de Linden automatizan los trabajos para reducir costes, NUMMI tiene robots diseñados para facilitar el trabajo de las personas, por ejemplo, robots que levantan objetos pesados. La idea es que la tecnología sea una herramienta y que los trabajadores añadan sabiduría a las máquinas. Además, el fabricante de automóviles hace hincapié en el ejercicio del liderazgo en todos los niveles para generar confianza y facilitar el aprendizaje, un punto que los fabricantes estadounidenses han pasado por alto al centrarse en la forma en que Toyota elimina el inventario, los defectos y el despilfarro. En NUMMI, los trabajadores que enseñan y ayudan a otros son ascendidos a puestos de liderazgo de equipo. En las fábricas japonesas de Toyota, los capataces incluso reciben un presupuesto para entretener a los trabajadores de forma periódica, comprarles una cerveza y reforzar las relaciones dentro de los equipos. El líder de Toyota tiene como objetivo tratar a los empleados con respeto.

En «Time and Motion Regained» (HBR, enero-febrero de 1993), Paul S. Adler, un sociólogo que entrevistó a los empleados del NUMMI, escribe que allí a los trabajadores se les hace sentir importantes; sus puntos de vista tienen peso. Compare eso con Linden, donde los capataces gritaban a los trabajadores cuando trataban de evitar defectos deteniendo la línea. Los directivos de Toyota también han desarrollado una relación de cooperación y resolución de problemas con el mismo sindicato local que luchó contra GM. Aunque algunos trabajadores del NUMMI se quejan del ritmo acelerado y de la presión grupal dentro de los equipos, siguen participando en el aprendizaje continuo y la mejora continua. Tanto en NUMMI como en Saturn, los equipos eliminan puestos de trabajo, pero no a costa del despido de trabajadores. De hecho, no ha habido despidos ni aceleraciones en ninguna de las dos plantas.

Diferentes caminos hacia la participación

¿Este énfasis en el liderazgo es exclusivo de Japón? El ideal directivo en las culturas basadas en el pensamiento confuciano es, hasta cierto punto, el profesor/líder benevolente pero exigente que crea fuertes vínculos de obligación mutua. Pero no todas las empresas japonesas son iguales. El enfoque de Honda con respecto a la producción ajustada hace hincapié en el conflicto creativo, mientras que el enfoque de Toyota hace hincapié en la jerarquía benevolente. Y la ideología de liderazgo de Toyota tiene sus raíces en una cultura feudal rural, mientras que la ideología de equipo de Honda surgió en la zona urbana de Tokio. El trabajador de Toyota era normalmente un granjero llevado por sus padres a la fábrica y entregado a la dirección in loco parentis; por el contrario, el típico trabajador de Honda era miembro de una banda de motociclistas que llevó un duro igualitarismo a una empresa que a su vez se estaba rebelando contra el establishment japonés. (El gobierno había desaprobado la entrada de Honda en un mercado ya abarrotado). La tradición de la empresa relata cómo el ingeniero que se enfrentó y no estaba de acuerdo con el fundador Soichiro Honda finalmente se convirtió en presidente de la empresa.

Mientras que Toyota y NUMMI abordan los problemas con equipos establecidos y métodos estandarizados, Honda presume de soluciones espontáneas. Todos los que tienen los conocimientos pertinentes se reúnen para resolver, por ejemplo, un problema de calidad, y luego el grupo se disuelve. Honda rompe los límites entre las funciones al exigir que los diseñadores dediquen tiempo a la producción y a los ingenieros a vender coches. En su planta de Marysville, Ohio, que no está sindicalizada, los gerentes e ingenieros trabajan normalmente en la línea hasta una hora cada día. Los equipos multifuncionales de Honda que diseñan coches nuevos no son jerarquías sino «heterarquías» en las que el liderazgo cambia según quién tenga los conocimientos adecuados.

Toyota y Honda, a su manera única, desarrollan y alinean las competencias, tanto técnicas como interpersonales, con los objetivos de una producción ajustada. En ambos casos, la ideología corporativa refuerza el sistema. Pocas empresas estadounidenses entienden o son capaces de crear sistemas tan eficaces, sistemas que integren y den forma a los valores y las competencias de los empleados con una ideología fuerte. Hewlett-Packard, que no está sindicalizada, y Southwest Airlines, que no está sindicalizada, son notables excepciones, al igual que Saturn. Estas empresas tienen una ideología igualitaria y orientada a los equipos que se acerca más a la de Honda que a la de Toyota, cuyo enfoque de liderazgo no es algo natural para los estadounidenses. Los estadounidenses valoran la autonomía por encima de todo. Las entrevistas de Milkman con los trabajadores de Linden refuerzan lo que otros estudios han demostrado: la gente en los Estados Unidos quiere ser su propio jefe. Pero si no pueden serlo, quieren tener la mayor autonomía posible. Los estadounidenses pueden reconocer que necesitan liderazgo, pero prefieren liderar ellos mismos.

Los estadounidenses reconocen que necesitan liderazgo, pero prefieren liderar ellos mismos.

Una cultura que valore la autonomía no produce muchos líderes. La mayoría de los profesionales de negocios en los Estados Unidos se convierten en directores no porque quieran ser líderes, sino porque la gestión es una tarea que tienen que realizar para ser ascendidos. Hay, por supuesto, entrenadores notables que desarrollan a las personas, pero son la excepción. La mayoría de los estadounidenses salen adelante en los negocios no porque sean buenos líderes, sino porque obtienen resultados y se llevan bien con el jefe. A pesar de los esfuerzos de los departamentos de recursos humanos por enseñar «habilidades a las personas», el líder empresarial ideal en los Estados Unidos ha sido parecido al «gerente de un minuto» que delega autoridad, hace breves comparecencias para recompensar o reprobar y defiende su territorio contra las amenazas a la autonomía.

Por ejemplo, tanto Toyota como Honda han creado equipos multifuncionales eficaces que utilizan las aportaciones de los trabajadores para diseñar coches y facilitar la producción. Toyota lo hace con un fuerte liderazgo y Honda con la competencia del equipo. Pero cuando los fabricantes de automóviles estadounidenses han intentado adoptar estos enfoques, han fracasado, ya que los directores de diseño o ingeniería han hecho valer su autonomía y han defendido su territorio.

Sin embargo, como demuestra NUMMI, los trabajadores estadounidenses responden a los líderes que enseñan habilidades y perspectivas empresariales útiles, comunican información sobre el mercado y los procesos y las razones detrás de las decisiones y facilitan las sesiones de resolución de problemas. Si no pueden ser autónomos, los empleados al menos quieren opinar sobre la forma en que se hace su trabajo. De diferentes maneras, tanto NUMMI, con su jerarquía humanizada, como Saturno, con sus equipos igualitarios, satisfacen esa necesidad.

La jerarquía humanizada de NUMMI y los equipos igualitarios de Saturno permiten a los trabajadores opinar en sus trabajos.

Además, el grado de cooperación entre el sindicato y la dirección puede variar en las plantas que tienen éxito. En Saturn, los representantes de los sindicatos y la empresa administran la planta como socios. En el NUMMI, los representantes sindicales participan en la planificación y la resolución de los problemas, pero la dirección toma las decisiones. Los directivos de Toyota en el NUMMI respetan la función legítima del sindicato en la representación de los derechos y preocupaciones de sus miembros. La UAW local, por ejemplo, protege contra el aumento del estrés laboral y negocia mejoras en las condiciones de trabajo y la ergonomía. De hecho, cuando Toyota se hizo cargo de NUMMI, el número de quejas de los trabajadores disminuyó y el número de ideas de los trabajadores aumentó.

Una vez expresé mi asombro a un capataz de Toyota City (Japón) por el hecho de que los trabajadores generaran tantas ideas (de media, más de una a la semana, de las cuales más de 80% fueron adoptados. «Usted en Occidente tiene una visión de las ideas diferente a la nuestra», dijo. «Se alegra cuando los trabajadores están satisfechos y no hay quejas. Para nosotros, cada queja es una oportunidad de mejora. Animamos a las personas a convertir sus quejas en ideas».

La capacidad de un sindicato para cooperar con la dirección depende de que la dirección acepte al sindicato como representante legítimo de los trabajadores y de su voluntad de implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones. Cuando la dirección se vuelva autocrática, como lo es en Linden, un sindicato fomentará la resistencia. La mayoría de los trabajadores recurren al sindicato para ampliar su participación, su oportunidad de que se escuche su voz directamente y no a través de un representante. Pero también quieren protegerse de que la dirección aproveche esa participación. Como han descubierto Saturn y NUMMI, incluso cuando la dirección permita la participación, una minoría de los empleados desconfiará de los líderes sindicales que cooperan demasiado con la dirección. De hecho, los trabajadores de los Estados Unidos desconfían de los líderes sindicales tanto como desconfían de cualquiera —en el gobierno o en las empresas— que pueda poner límites a sus libertades. De parte de su representante sindical, quieren, primero, un buen agente de negocios («Muéstreme el dinero») y, segundo, un abogado defensor duro e inteligente que pueda protegerlos si es necesario. (Y la legislación laboral tiende a reforzar ese enfoque).

Para justificar la ampliación de su función para incluir la cooperación con la dirección, un sindicato debe convencer tanto a sus miembros como a la dirección de que esa función promueve sus intereses respectivos. Los miembros deben creer que el sindicato puede garantizar su participación con protecciones y un proceso justo. Los Trabajadores de la Comunicación de los Estados Unidos, por ejemplo, ayudaron a lograr una mayor participación en su industria al tener en cuenta las necesidades de los empleados y de la empresa. Los líderes del sindicato descubrieron que las presiones del mercado y la reingeniería de los procesos estaban alterando las condiciones de trabajo de los miembros con demasiada rapidez como para cubrirlas con los contratos habituales de tres años, pero también reconocieron que los miembros del sindicato compartían un gran interés en el éxito de las empresas que los empleaban. En AT&T, el resultado de estos conocimientos fue un programa educativo que capacitó a los equipos para diseñar y evaluar las políticas laborales de acuerdo con tres criterios: rentabilidad, satisfacción de los clientes y bienestar de los empleados. Un consejo de planificación formado por funcionarios directivos y sindicales apoya y coordina los cambios recomendados por los equipos, lo que da al sindicato una función en algún punto intermedio entre el enfoque de codirección de la UAW en Saturn y el puesto de organismo de control y resolución de problemas más fácilmente sostenible en el NUMMI.

Para desarrollar una participación sindical efectiva y duradera, tanto los directivos como los trabajadores necesitan recibir información sobre las perspectivas empresariales y sindicales, y necesitan una ideología significativa que explique la lógica y el valor de su trabajo. Los trabajadores y los representantes sindicales deben entender los requisitos financieros y de competencia. Los directivos deben entender que un sindicato es una organización democrática que funciona tanto como una empresa de servicios como como un movimiento por la justicia social. Tanto los trabajadores como los directivos deben entender qué determina el valor de su producto para los clientes. Saturn, por ejemplo, educa continuamente a sus trabajadores sobre temas de negocios y resolución de problemas, mientras que NUMMI enseña a sus empleados sobre el sistema de producción de Toyota y proporciona datos de mercado sobre la calidad y datos internos sobre la eficiencia. Linden, por el contrario, introdujo la producción ajustada con 80 horas de formación, pero esa formación se centró principalmente en la psicología de la motivación y la reducción del estrés.

El hecho de que ni Linden ni Cami hayan cumplido su promesa no invalida la fabricación ajustada. Sin embargo, como muestran los dos libros de manera efectiva, la descripción del sistema por parte del grupo del MIT es engañosa, ya que el grupo minimiza sus aspectos humanos y sociales, así como el papel central de la ideología. Aunque no es realista esperar que las plantas de ensamblaje se conviertan en democracias, las plantas funcionan mejor cuando los trabajadores entienden el negocio y participan en la mejora continua del mismo y de sus propias condiciones de trabajo. Un conjunto de mejores prácticas no hace que un sistema de producción tenga éxito.