¿La adquisición de LinkedIn es un intento de Microsoft de crear su propio alfabeto?

La adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft es grande y audaz, y es probable que tenga consecuencias. Precisamente qué tan consecuente y de qué manera sigue siendo un rompecabezas para los observadores.

Una de las razones de la incertidumbre es que aún no sabemos qué tipo de adquisición se trata. Veo tres posibilidades, cada una con su propia razón de ser y trayectoria.

Un tipo de adquisición es la remix estratégico. En este modelo, los activos y capacidades adquiridos se combinan con los activos existentes para generar nuevos negocios o ahorrar costes. ¿Es esto lo que están haciendo Microsoft y LinkedIn?

Es posible, pero las sinergias concretas son difíciles de ver, sobre todo teniendo en cuenta la prima de 9 000 millones de dólares que Microsoft paga por encima del valor de mercado de LinkedIn la semana pasada. Las únicas cifras que tenemos hasta ahora son las que las empresas esperan 150 millones de dólares en ahorros anuales para 2018. Más allá de eso, hay vagas promesas en lenguaje tecnológico sobre cómo la red social de LinkedIn podría ayudar a las empresas de Microsoft. Se puede excusar a los inversores por ser perplejo en los números.

Quizás Microsoft no esté promocionando el potencial de creación de valor de un remix estratégico porque acaba de sufrir un gran fracaso con ese modelo. La adquisición por parte de la empresa de los activos de telefonía móvil de Nokia en 2014 tenía por objeto crear valor añadido mediante la combinación de estos activos de hardware con el software y los servicios de Microsoft. No ocurrió. Microsoft terminó anotando la adquisición de Nokia solo unos años después.

El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, pudo haber tenido en mente esta experiencia con Microsoft cuando aseguró a sus empleados que su nuevo propietario concedería la «independencia» a LinkedIn. Eso,él dijo, es lo que lo convenció del trato. Esto implica que en este momento se descarta explícitamente una integración total y estrecha de los servicios y el software.

Un segundo tipo de adquisición se basa en esa independencia: las adquisiciones de capital privado. El modelo aquí consiste en comprar a un precio bajo y esperar vender a lo alto tras inyectar recursos a la empresa. Las firmas de capital privado normalmente no buscan combinar los activos de diferentes empresas y, por lo general, utilizan el apalancamiento para respaldar su inversión. ¿Es eso lo que hace Microsoft?

De hecho, Microsoft financia su adquisición en su totalidad con nuevas deudas, a pesar de que tiene 100 000 millones de dólares en efectivo. ¿Por qué? Sin duda porque puede. Con los tipos de interés de la deuda pública rondando casi cero en todo el mundo, Microsoft puede conseguir crédito a bajo precio.

Y a pesar de la elevada prima por encima de la cotización actual de las acciones de LinkedIn, Microsoft compra a precios bajos. Está comprando acciones de LinkedIn a 196 dólares, aproximadamente lo que cotizaban hace aproximadamente un año. Desde entonces, LinkedIn ha sufrido algunos trimestres difíciles, lo que llevó a una fuerte caída de su cotización a principios de este año. ¿Es tan difícil imaginar que Microsoft vaya a conseguir un trato?

La última característica de las adquisiciones de capital privado es que sacan a la empresa objetivo del mercado, donde se puede gestionar fuera del ojo público. Ese no es estrictamente el caso en este caso, pero no cabe duda de que LinkedIn estará un poco aislada de los mercados, ya que quedará enterrada en el negocio general de Microsoft, que es casi 15 veces su tamaño en términos de valor de mercado.

Pero si Microsoft siguiera el modelo de PE, no trataría de convencer a los inversores de las sinergias de productos antes mencionadas. Y, francamente, un enfoque de educación física pura no sería coherente con los esfuerzos de Satya Nadella por forjar una nueva estrategia para Microsoft. La empresa simplemente no se dedica a vender negocios, aunque le siga gustando comprar barato.

Hay un tercer modelo de adquisición que, en cierto modo, es un híbrido del remix estratégico y los modelos de capital privado. Es el modelo de Google, o mejor dicho, el modelo Alphabet. En esta estrategia, la empresa adquiere negocios o tecnologías que son prometedores pero que siguen siendo riesgosos, y los nutre para ver hacia dónde conducen. Es un poco un juego de opciones, pero la idea es mantener las empresas relativamente independientes y proporcionarles capital y una gestión que puedan llevarlas a volar al alza.

Llama la atención que, en su carta a los empleados, el CEO de LinkedIn cite la adquisición de YouTube por parte de Google como modelo de acuerdo. Esa adquisición convirtió YouTube en Google, pero permitió a la empresa de vídeos existir de forma relativamente independiente de otras empresas de Google, con algunas funciones para compartir datos, inicios de sesión y otras funciones. Otros negocios de Alphabet son aún más independientes.

Si esa es la intención de Microsoft con LinkedIn, esta oferta es la primera entrega del «alfabeto» de Microsoft. Puede que la empresa esté creando un conjunto de negocios distintos entre sí, pero que apoyen la misma visión amplia.

Y, si funciona, la colección podría ampliarse. Skype, adquirido por Microsoft en 2011, se ajustaría a esta estrategia, al igual que futuras adquisiciones, incluso Salesforce.com, que se pensaba que era en el radar de Microsoft antes de que se cerrara la oferta de LinkedIn. (Recuerde: el crédito sigue siendo barato.)

¿Cómo gestionaría Microsoft este conjunto de empresas? A diferencia de su actividad principal, eso es seguro. El núcleo de Microsoft es una enorme anualidad basada en una cuota de mercado dominante. La razón para tener una variedad de negocios relacionados pero independientes es para gestionarlos como opciones de crecimiento futuro. Se les puede hacer que jueguen con el núcleo cuando tenga sentido, pero por lo demás pueden ser «independientes», el término que tanto gusta al equipo de LinkedIn.

Para una Microsoft que tradicionalmente se basa en una estrecha integración y control, una estrategia organizativa de este tipo sería una verdadera innovación.