¿La tecnología realmente nos ayuda a hacer más?

Hace veinte años, las nuevas tecnologías de oficina, como el correo electrónico y la teleconferencia, contribuyeron a aumentar drásticamente la productividad. Los flujos de información se aceleraron. La colaboración con los compañeros de trabajo se hizo cada vez más fácil. La productividad creció significativamente más rápido durante la década de 1990 y principios de la década de 2000 que en años anteriores.

Hoy en día, el crecimiento de la productividad tiene rechazado apreciablemente. Desde 2007 ni siquiera ha seguido el ritmo de inflación.

¿Qué ha pasado? La crisis financiera, claro, pero eso no es todo. Las empresas han seguido invirtiendo en nuevas tecnologías para los lugares de trabajo de cuello blanco, pero los beneficios ya no son visibles. De hecho, es posible que hayamos llegado a un punto de inflexión en el que cada nueva inversión en tecnología de oficina debe evaluarse cuidadosamente con una sencilla prueba: ¿ayudará realmente a la gente a hacer más o no?

Las raíces de este acertijo están en una sabiduría tecnológica aparentemente inocente conocida como La ley de Metcalfe. Robert Metcalfe es un gigante del campo tecnológico, coinventor de Ethernet y cofundador de 3Com, una empresa que más tarde adquirió Hewlett-Packard. Ha postulado que el valor de una red aumenta con el cuadrado del número de usuarios. Una máquina de fax, por ejemplo, no vale nada. Dos máquinas de fax valen poco. Pero una red que incluya miles de máquinas de fax vale millones, porque ahora todas esas personas pueden enviarse documentos entre sí.

Sin embargo, la ley de Metcalfe tiene un lado oscuro: a medida que el coste de las comunicaciones disminuye, el número de interacciones aumenta exponencialmente, al igual que el tiempo necesario para procesarlas. El impacto se puede ver en el lugar de trabajo. Hace treinta años, cuando los ejecutivos o directivos recibían una llamada telefónica mientras estaban fuera, recibían boletas rosas de sus secretarias que decían que alguien había llamado. Un ejecutivo ocupado puede recibir hasta 20 en un día normal, o unos 5000 al año. Luego llegó el correo de voz para un solo usuario, seguido del correo de voz multipartidista (la versión anterior al correo electrónico de «Responder a todos»); el coste de dejar un mensaje disminuyó y el número de mensajes dejados aumentó en consecuencia, quizás hasta 10 000 al año. Finalmente, llegaron las capas de redes actuales (teléfono, correo electrónico, mensaje instantáneo, etc.) en las que el coste de comunicarse con una persona o varios cientos de personas es prácticamente nulo. No es sorprendente que el número de mensajes haya aumentado, quizás hasta alcanzar los 50 000 al año (figura 1).

El mismo principio se aplica a las reuniones. Antes era difícil organizar una reunión con cinco gerentes. El asistente del organizador de la reunión tuvo que ponerse en contacto con los asistentes de los demás participantes. Los asistentes consultaron los calendarios de sus jefes (la mayoría no estaban guardados electrónicamente) y luego acordaron la hora y el lugar. Todo eso llevó mucho tiempo y esfuerzo. Con la introducción de Microsoft Outlook y otros programas de calendario, el coste de organizar una reunión se desplomó. Como consecuencia, el número de reuniones ha aumentado y el número de asistentes por reunión se ha disparado. Alrededor del 15% del tiempo colectivo de una organización lo dedica a reuniones, un porcentaje que ha aumentado cada año desde 2008.

Mis colegas de Bain y yo hemos estudiado estos efectos con herramientas de análisis de personas y minería de datos. Revisamos el correo electrónico, el mensaje instantáneo, el calendario y otros datos para entender cómo las organizaciones dedican su tiempo colectivo. Luego, combinamos estos datos con la información sobre la plantilla y la producción para entender el impacto de la tecnología en el lugar de trabajo. Esto es lo que hemos encontrado:

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• Cultura corporativa para un mundo digital

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  Cómo la tecnología está cambiando nuestra forma de trabajar.

Un supervisor o gerente de nivel medio típico de primera línea trabaja 47 horas a la semana. De este tiempo, dedica 21 horas a reuniones en las que participan más de cuatro personas y otras 11 horas a procesar las comunicaciones electrónicas. (Esto no cuenta los correos electrónicos enviados durante las reuniones, una práctica común en muchas empresas.) Así que el gerente tiene menos de 15 horas a la semana para hacer otros trabajos.

Y eso no es todo. Si deduce los períodos de tiempo de menos de 20 minutos entre reuniones o el procesamiento de correos electrónicos como «tiempo improductivo» (es difícil empezar y completar la mayoría de las tareas en menos de 20 minutos), entonces se queda con una triste verdad: el gerente promedio tiene menos de 6 horas y media a la semana de tiempo ininterrumpido para terminar su trabajo.

Mientras tanto, el número de interacciones necesarias para lograr cualquier cosa ha aumentado. Un reciente Estudio CEB descubrió que el 60% de los empleados ahora deben consultar con al menos 10 compañeros cada día para hacer su trabajo, mientras que el 30% debe contratar a 20 o más. ¿El resultado? Las empresas tardan más en hacer las cosas. Por ejemplo, se tarda un 30% más en completar proyectos de TI complejos, un 50% más en contratar a nuevas personas y casi un 25% más en firmar nuevos contratos con clientes. Y eso solo en los últimos cinco años.

La propuesta de un ludita

El original Luditas, trabajadores textiles ingleses del siglo XIX que protestaban contra la maquinaria que ahorraba mano de obra, temían que la nueva tecnología les quitara sus puestos de trabajo. Algunas de las tecnologías de oficina actuales tienen el efecto contrario: animan a los trabajadores a comportarse de manera derrochadora e improductiva, como programar reuniones innecesarias.

En nuestro trabajo con los clientes, recomendamos que las organizaciones tengan en cuenta dos factores al evaluar las inversiones en tecnología:

1. ¿Qué impacto tendrá la nueva tecnología en el tiempo de la organización? ¿La tecnología permitirá realmente a las personas hacer más en menos tiempo o simplemente facilitará el trabajo y la colaboración? Las inversiones que reducen el coste de las interacciones pero que no ahorran tiempo por sí solas deben considerarse con escepticismo. A menos que una organización sea muy disciplinada en la gestión del tiempo, el lado oscuro de la Ley de Metcalfe pisoteará cualquier beneficio que la nueva tecnología pueda prometer.

2. ¿Podrían unas normas mejores eliminar la necesidad de más inversiones? Hoy en día, muchas inversiones en nuevas tecnologías son básicamente soluciones para el mal comportamiento o los malos procedimientos de intercambio de información. Si la información de los clientes, financiera y operativa estuviera fácilmente disponible para todos, por ejemplo, la necesidad de reunir o conciliar los conjuntos de datos se reduciría significativamente. Los líderes deben evaluar cuidadosamente si aceptan una mala conducta como algo dado e invierten en nuevas tecnologías para hacerle frente o, por el contrario, cambiar la conducta disfuncional.

La tecnología puede tener enormes beneficios en el lugar de trabajo. Pero es justo preguntarse si hemos llegado al punto de disminuir la rentabilidad en algunas áreas. Llámeme ludita, pero creo que sí. Si los líderes tienen en cuenta las consecuencias no deseadas de la nueva tecnología en la colaboración y la productividad de la fuerza laboral, es muy posible que rechacen muchas inversiones nuevas.