¿La gestión es realmente un arte?

Si, como muchos han argumentado, la dirección es realmente un arte, si el liderazgo implica algo más que habilidades analíticas y estadísticas, tendría sentido que los empresarios se dedicaran a las artes creativas y escénicas para aprender algo sobre sus propios esfuerzos. El autor investiga lo que considera tres aspectos indispensables del proceso artístico: el oficio, la visión y la comunicación. Así como los artistas necesitan dominar su oficio, los directores de empresas tienen que perfeccionar sus habilidades para tratar con las personas y expresarse verbalmente; así como los artistas necesitan visión y pasión para hacerlas realidad, los gerentes necesitan imaginación y audacia para rediseñar sus organizaciones; y así como los grandes maestros comunican sus visiones, los grandes líderes inspiran a quienes trabajan para ellos. Para completar este proceso, los directores y los artistas necesitan críticas constructivas y modelos a los que emular. Por lo tanto, una de las obligaciones de la alta dirección es enseñar y guiar. El autor concluye que, para su propia supervivencia, las empresas deben asumir la responsabilidad de formar a sus propios líderes.

Tras haber escrito ya dos artículos en HBR (el último de ellos fue «La tecnología en el futuro de los directivos», de noviembre a diciembre de 1970), el Sr. Boettinger no es nuevo en nuestras páginas. El siguiente artículo fue adaptado de una conferencia pronunciada en 1974 en el Centro de Estudios de Administración de Oxford de la Universidad de Oxford, donde es becario visitante. El Sr. Boettinger es director de planificación corporativa de la American Telephone & Telegraph Company.

Por pura banalidad, pocas declaraciones superan la afirmación de que la gestión es un arte. Los canosos veteranos de la dirección lo gritan a veces para silenciar a los recién llegados insolentes o ansiosos que blanden brillantes métodos científicos durante las sesiones de toma de decisiones. En ocasiones más felices, los observadores agradecidos lo utilizan para explicar el éxito inesperado, cuando el azar y la probabilidad del fracaso se rinden ante la competencia y el descaro. ¿Y quién podría negar que ese tópico describe de alguna manera la experiencia? Seguro que ninguna persona sensata diría que la gestión no es un arte. Tal vez si se toma en serio la comparación de la gestión con el arte, descubrirá que tiene algunas implicaciones importantes para la práctica empresarial moderna.

Durante los últimos años, he buscado profesionales y profesores de éxito en algunas actividades reconocidas como artes: interpretación musical, ballet, pintura, escultura, arquitectura, escritura, cirugía, cocina y ciertos deportes de tipo individual, como la esgrima y la equitación. Mi propósito era comprobar si tienen algunos atributos en común que pudieran aplicarse a la enseñanza y la práctica de la administración.

Todas las afirmaciones sobre el arte que he recopilado salen más o menos así: el arte es la imposición de un patrón, una visión de un todo, en muchas partes dispares para crear una representación de esa visión; el arte es una imposición del orden en el caos. El artista no solo debe tener la visión que quiere comunicar, sino también las habilidades o el oficio con los que presentar la visión. Este proceso implica elegir la forma de arte correcta y, dentro de esa forma de arte, la técnica correcta. En el buen arte, el resultado es una mezcla de visión y arte en la que participan el espectador, el lector o el oyente sin necesidad de que separe las partes para poder apreciar el conjunto.

Todos conocemos a personas que tienen una visión pero ninguna habilidad para implementarla; los llamamos soñadores. En las artes son los habituales de los cafés que hablan constantemente de «obras en progreso» que nunca se terminan. Otros que conocemos poseen habilidades muy perfeccionadas, pero no tienen visiones en las que trabajar. Su melancólico lamento los identifica: «Si tan solo tuviera una idea, ¡qué historia podría escribir!» o «¡Si tan solo supiera lo que la alta dirección realmente quiere que haga!» Los que no tienen ideas son hacks que trituran ollas según fórmulas desgastadas. No podemos aprender nada de ellos excepto qué evitar. En cualquier empresa, tanto los soñadores como los técnicos, independientemente de su nivel, están condenados a la ineficacia.

Para ver cómo se relaciona esta distinción con la dirección, examinaremos dos cualidades que tienen los buenos artistas: la competencia (habilidad técnica) y la imaginación (la facilidad mental para llegar a visiones). Al combinar estas cualidades, un líder, como un artista, puede comunicar sus visiones y crear una respuesta en quienes lo rodean.

«La crítica es más fácil que la artesanía»: Plinio el Viejo

Los instrumentos quirúrgicos, los cepillos, los cinceles, las espadas, las riendas, las espátulas o las zapatillas de ballet nunca se utilizan correctamente cuando se les entrega a un verdadero novato, incluso si tiene un gran talento. La intuición por sí sola no basta ni siquiera para una actuación de aficionados. En las artes, el uso adecuado de las herramientas evoluciona tras años de innumerables errores y algunos éxitos preciosos. Los artistas crean instrumentos para satisfacer las necesidades a medida que surgen y perfeccionan métodos de uso mediante prueba y error. Estos métodos se transmiten de profesor a alumno y prácticamente nunca se llega a ellos de forma instintiva o sin práctica. No hay atajos para desarrollar una habilidad. No es exagerado decir que las técnicas profesionales son casi siempre antiinstintivas y que a cada maestro alguna vez se le quebró el instinto para un servicio disciplinado.

En la gestión de asuntos complejos, como la política y el gobierno, los profesionales que no están preparados suelen intervenir y provocar resultados mal intencionados, aunque bien intencionados. Esto podría explicar la ley de Jay Forrester: «Cualquier alteración intuitiva de un sistema complejo empeorará su situación».1 La mayoría de nosotros no nos sentiríamos cómodos usando la intuición para operar un reactor atómico, un submarino o un avión. Podríamos temblar si nos pidieran que extirpemos un tumor cerebral, dirijamos una sinfonía, saltemos a un caballo o preparemos una cena de estado.

Sin embargo, todas estas actividades son mucho menos complicadas que lanzar con éxito una nueva política económica, introducir nuevas tecnologías en todo un sector o reestructurar adecuadamente la organización de una institución para adaptarse a los nuevos mercados y demandas. Sin embargo, estas son cosas que se espera que los directivos puedan hacer bien, rápidamente y casi de inmediato. ¿Las empresas se aseguran de que sus directivos dominan las mejores técnicas disponibles antes de que se les pida que lleven a cabo tareas que tienen graves consecuencias humanas, políticas y sociales? Lo dudo. Adquirir la técnica es esencial para tener competencia.

Materiales de la gerencia

La mayoría de los artistas utilizan materiales cuya naturaleza hay que conocer en profundidad para producir las mejores obras. Los instrumentos musicales, por ejemplo, son complejos en su construcción y difíciles de manipular. Cada material tiene sus propios puntos fuertes y débiles, y el verdadero artesano conoce sus limitaciones y cómo trabajar con él para no resistirse a sus esfuerzos. Los materiales del director son talentos humanos, incluido el suyo propio. La esencia de su trabajo es lograr grandes propósitos a través del esfuerzo humano. El autor y político francés Jean-Jacques Servan-Schreiber resume la idea: «La dirección es el arte de las artes porque organiza el talento».

Organizar los talentos de los demás

Podríamos preguntarnos cómo un gerente adquiere los conocimientos de un máster sobre sus materiales. Como un arquitecto que quiere trascender los límites de los métodos de construcción anteriores, debe estudiar la naturaleza de sus materiales y experimentar con sus posibilidades. Si un gerente cree que todas las personas a su cargo son un material homogéneo al que se le puede dar forma de cualquier forma con las presiones del mercado, tiene una visión muy primitiva de la motivación. Con los capataces del siglo XIX y los capitanes de las tripulaciones de Shanghai, comparte una póliza basada en el nudo.

No cabe duda de que algunos directivos pueden tratar a la gente de esta manera, pero las técnicas de su arte de gestión son tan imperfectas como bárbaro su filosofía. Hoy en día, los gerentes con esa perspectiva son como los arquitectos que diseñan casas sin conocer los límites de tensión de sus materiales. Solo pueden sobrevivir en enclaves de la sociedad relativamente aislados. Los que dirigen a los demás necesitan conocer y apreciar la motivación, lo que requiere una comprensión mucho más profunda de los seres humanos como individuos que blandir un latigazo.

Pero, ¿cómo enseña una empresa a un gerente a tratar con los subordinados, especialmente con los veteranos experimentados, cuya actividad es esencial para el crecimiento de la organización? Como mínimo, se le deberían dar instrucciones para que evite enfrentarse a ellos innecesariamente, como suelen hacer los líderes políticos que acaban de ocupar cargos. La dirección de una organización es como un cuchillo cuya vanguardia es la imaginación, pero cuyo impulso se deriva de la masa de experiencia y esfuerzo del personal que está detrás de ese filo. Se necesitan tanto el filo como la masa para cortar el cuchillo. Los adjetivos «aburrido» y «agudo» no son desconocidos a la hora de evaluar la eficacia general de la dirección.

Un gerente debe entender no solo a las personas de su propia organización, sino también los impulsos, ansiedades y reacciones de quienes están fuera del perímetro de su control: accionistas, clientes, competidores y funcionarios del gobierno. Nuestro conocimiento del «material» de gestión es a la vez provisional y limitado. Esta falta de conocimiento es una de las razones por las que las oleadas de moda en los nuevos métodos de manipulación y motivación se apoderan de nosotros de vez en cuando.

En otras artes, los maestros de la habilidad asignan un papel importante a aprender del error y de la práctica. Los maestros de esgrima y equitación castigan físicamente a sus alumnos por desviarse de la forma adecuada y, a menudo, hacen el ridículo para corregir los errores de concentración. Un maestro cree que la habilidad en estas dos artes solo se puede desarrollar al más alto nivel en las condiciones más duras de la disciplina militar. Dijo: «Es notable cómo unos días de reflexión sobre sus errores en la caseta de vigilancia pueden hacer que alguien mantenga los talones agachados y los codos puestos».

Desde luego, no podemos utilizar la disciplina militar en la gestión, pero los errores podrían considerarse oportunidades para que el profesor dirija la práctica y la formación futuras. En las artes, este entrenamiento progresa en pasos graduales, desde elementos simples hasta maniobras más complejas, cada una de las cuales se aprende a fondo antes de pasar a nuevos niveles. Todos los maestros saben que si se descuida un área de habilidad fundamental, en última instancia, afectará a todos los trabajos futuros y provocará graves defectos de rendimiento. Un esgrimista cuya respuesta de desconexión nunca se desarrolla es tan limitado en la forma en que puede maniobrar en un partido como lo es un entrenador que se da cuenta de que no sabe cómo tratar con la gente. Sus energías se destinan a proteger esa debilidad en lugar de a desarrollar una estrategia mejor.

Sin embargo, los planes de formación en gestión de las empresas rara vez dejan espacio para el proceso gradual de aprendizaje. En consecuencia, hay muchas personas, algunas en altos cargos, que tienen deficiencias ni siquiera en una comprensión elemental de la importancia de las relaciones humanas. Y cuando personas mal preparadas tienen que enfrentarse a áreas en las que son débiles, por ejemplo, los métodos de contabilidad y los sofisticados sistemas de información de gestión, su falta de habilidades humanas es aún más crucial que su falta de habilidades cuantitativas. Las brechas en su formación ejercen una presión continua sobre sus subordinados.

No tiene por qué ser así. Pocas personas pueden aprender algo más rápido que los gerentes que se enfrentan a problemas reales. Pero deben estar dispuestos a suspender su condición de jerarcas y a asumir la condición más humilde de los estudiantes con profesores competentes. Para las personas inseguras y de segunda categoría, esto produce un problema social del que las personas de primer nivel, felizmente, ni siquiera son conscientes. Una empresa que desee impartir una buena formación en gestión siempre ofrece formas de minimizar esta posible fricción neurótica.

Un último punto relativo a la formación en competencias artísticas es que solo alguien que realmente pueda actuar en un arte está cualificado para enseñarlo. No hay duda de que las críticas constructivas de un espectador informado son útiles; los actores, por ejemplo, pueden aprender mucho sobre la motivación humana de los psiquiatras. Sin embargo, este tipo de procedimiento es diferente al que sigue un actor para mostrarle a otro cómo expresar los sentimientos humanos.

Este tipo de aprendizaje en el arte de la gestión es más difícil de completar que un aprendizaje en las otras artes. Los bailarines, actores, pintores y músicos suelen llegar al estudio del máster a una edad temprana y tienen una gran motivación para seguir presentándose al duro proceso de selección.

No es así en la dirección. Pocos directivos han tenido la visión infantil de convertirse en directivos y, por lo general, no es hasta más adelante en la vida, después de prepararse para otras profesiones, que descubren un talento o un interés por la dirección.

Los directivos «que florecen tarde» sufren debido a la actitud general que tienen las empresas a la hora de asumir la responsabilidad de la formación gerencial. Ningún miembro de la Orquesta Filarmónica de Nueva York espera que la dirección de la orquesta le ayude a desarrollar sus habilidades con su instrumento. Eso depende totalmente de él y sabe que su reputación como músico depende totalmente de su habilidad interpretativa. La intención, el potencial y la aspiración no tienen cabida ni peso en su valoración. Lo que cuenta es lo bien que pueda jugar, no lo bien que pueda jugar con el entrenamiento adicional. En el mundo de la música, un abismo separa a los de primera categoría de los de segunda categoría, y todo el mundo no solo lo sabe sino que lo acepta.

La diferencia entre la orquesta y la corporación es que el músico individual ha tenido un profesor, y probablemente lo tendrá, toda su vida. El profesor es responsable de la actuación. En una empresa, el director estudiantil tiene que aprender su arte en un entorno en el que los objetivos cambian siempre y en una jerarquía que ve su desarrollo como asunto suyo.

Aprender el arte de la gestión por completo por sí solo es imposible, ni siquiera en una relación entre un máster y un alumno. Por lo tanto, los altos directivos deben asumir cierta responsabilidad en la formación de quienes los sucedan y que actualmente están subordinados a ellos. Hay una perversidad aparente en la obligación de ayudar a los demás a destruir, o al menos a dejar obsoleta, la visión operativa actual y, sin embargo, ese es el noble imperativo de los mejores profesores de administración.

Convertir a los subordinados en simples copias al carbón de uno mismo y adoptar métodos de selección que lo faciliten traiciona el crecimiento futuro de cualquier empresa o institución. Cuando un alumno brillante le pregunte: «¿Cuándo debo interrumpir mis clases con usted?» un sabio maestro de pintura respondió: «Cuando sus cuadros empiecen a parecerse a copias de los míos». Todos conocemos líderes tan dominantes que sus subordinados tratan de emular todos sus actos. Al carecer del genio del maestro, solo logran copiar sus defectos y producir parodias de sus logros. Por eso la historia del arte está marcada por grandes avances de genialidad que se desgastan o estilizan según la escuela que han creado. Este estancamiento crea las condiciones para el surgimiento de una nueva visión de la grandeza a fin de detener el declive anterior. El aforismo «Nada falla como el éxito», acuñado por William Inge, decano de San Pablo, tiene sus raíces en situaciones como estas.

Lord Raglan, ese desafortunado líder militar durante la Guerra de Crimea, dijo que cuando se enfrentaba a un problema siempre se preguntaba: «¿Qué habría hecho el duque de Wellington?» Sostengo que el duque nunca se le pasó por la cabeza la idea de imitar a otra persona. En cambio, se preguntó: «¿Qué hará mi enemigo?» Ese es el enfoque de un gran líder en todas las situaciones de conflicto, desde las batallas hasta la competencia por los mercados. El líder utiliza su imaginación para hacer golpes de genialidad orientados al presente; el imitador pervierte su imaginación al tratar de encontrar la acción adecuada para condiciones que durante mucho tiempo han sido relegadas al basurero de la historia. Los resultados de ambas actitudes son predecibles y merecidos.

Presento dos propuestas:

• Cuando las herramientas y los materiales de un arte son inanimados, como en la escultura, o simbólicos, como en la contabilidad y la música, el desarrollo es una responsabilidad personal.

• Cuando los materiales de un arte son las personalidades, los talentos y los esfuerzos de los demás, como en la gestión militar, gubernamental y empresarial, el desarrollo personal depende en cierta medida de quienes están a cargo en general. La educación de sus miembros pasa a ser una responsabilidad social de la propia institución, que debe asumir para garantizar su propia supervivencia. Las habilidades que los buenos directivos deben poseer entran en esta categoría.

Organizar los propios talentos

La expresión escrita y oral, dos habilidades que un gerente moderno debe dominar para ser plenamente eficaz, se pueden mejorar con una formación adecuada. En las grandes organizaciones, confiar únicamente en el debate es extremadamente arriesgado, ya que cada paso de la transmisión degrada el mensaje. A medida que un mensaje pasa por una jerarquía y se recupera de los prejuicios, las ansiedades y los intereses vested de cada receptor, su autor puede quedar irreconocible. También es necesaria la capacidad de hablar ante grupos de diferentes tamaños, de 3 a 3000. Es escandaloso que haya directivos ineptos en esta antigua herramienta de liderazgo. Parte de esta habilidad es la capacidad de participar en el diálogo de la conferencia y de presentar ideas y programas. Al ahorrar tiempo y aclarar las cuestiones, avanzar incluso un poco en la articulación de las ideas en los niveles inferiores de la alta dirección podría amplificar la capacidad de decisión de una organización.

¿Qué hacen los líderes empresariales ahora para corregir esas deficiencias? Muy poco. Parece que asumen que los directores pueden adquirir estas habilidades rápida y fácilmente o que se pueden contratar especialistas en redacción y presentaciones cuando sea necesario. Unos cuantos directivos hacer tienen dones naturales en estas áreas, pero la mayoría no. La idea de que los asalariados puedan expresar la verdadera forma de pensar de un gerente a su estilo es una trampa en la que caen los ejecutivos de todos los niveles. Es como tener un giro asalariado lo que Mozart tararea en notación musical y orquestación. Puede que suene a música, pero no sería Mozart.

En cualquier obra verdaderamente creativa, tanto el concepto como el esfuerzo por expresarla interactúan y se amplifican mutuamente. Si un directivo no se somete a la disciplina necesaria para expresar su visión en prosa clara o en un discurso persuasivo, la realización de la visión podría verse afectada. La expresión difusa esconde ideas vagas, que pueden resultar desastrosas cuando se combinan con autoridad y responsabilidad.

«El pincel del pintor consume sus sueños»: William Butler Yeats

Las visiones surgen de la contemplación de los problemas, los acontecimientos y las posibilidades; la realización de las visiones requiere pasión y acción. Un gerente puede adoptar dos actitudes ante sus problemas: puede verlos como acertijos aislados que se resuelven de forma independiente o puede verlos como acertijos conectados que se resuelven rediseñando.

Las ciencias de la gestión adoptan necesariamente el primero de estos enfoques, pero las artes de la gestión requieren el segundo. Esto nos lleva a preguntarnos qué podemos aprender de las artes al llegar a esas «buenas» visiones que son la condición sine qua non de toda obra maestra del arte, o de la gestión.

Las visiones de la dirección

En su Holismo y evolución, Jan Christiaan Smuts, el estadista y filósofo sudafricano, escribió: «Un todo, que es más que la suma de sus partes, tiene algo interno, algo interno de estructura y función, alguna relación interna específica, alguna interioridad del carácter o la naturaleza que constituye eso más.”2 Esto es obvio en cosas como la poesía, la pintura o la música, donde unidades individuales de palabras, pigmentos o tonos se combinan para producir un patrón que no existe en las propias unidades. En términos de Smuts, ese patrón es algo más y es más vital que cualquier conjunto de unidades, por grande que sea, que carezca de ese patrón.

Por mucho que un niño curioso desmonte un reloj en sus engranajes, husillos y resortes que lo componen, el análisis divide los agujeros en pedazos cada vez más pequeños para examinarlos de forma aislada. La mayoría de los grandes avances de la ciencia han seguido este procedimiento: elucidación de detalles cada vez más finos con instrumentos de observación cada vez más potentes. Pero el análisis solo se puede hacer sobre algo que ya existe y, para que exista, tiene que haber alguna relación entre las partes, casi como si alguien lo hubiera diseñado. Por ejemplo, un científico verdaderamente creativo es aquel que tiene una visión de lo que podrían constituir las distintas cosas que observa. Su «ciencia» es una forma de demostrar su «arte».

Cada artista intenta producir patrones cohesivos seleccionando, rechazando y relacionando los distintos componentes disponibles para expresar su visión. Todos los directivos también se ocupan de esos diseños; algunos los ha heredado, otros les cuesta expresar, otros los detesta y otros aún se desconocen y solo aparecen como primeros temblores de la imaginación.

Sin reconocer el papel central de la imaginación y el rendimiento individual en el arte de la gestión, el tema de la gestión como disciplina académica pasaría a ser una mera pedagogía científica elemental: todo análisis y nada de síntesis. Lamentablemente, las mentes entrenadas para realizar síntesis eficaces y para tomar las decisiones necesarias para la dirección general siguen escaseando.

Sin esa visión clara que subyace a todo buen arte, los componentes del director no son más que partes aisladas. Como ocurre con las demás artes, no hay criterios objetivos con los que el director pueda juzgar si un acuerdo es superior a otro. Los criterios que utiliza para seleccionar una configuración son subjetivos. Cada criterio se basa en sus prejuicios, creencias, tradición y temperamento personales. Construye y destruye cada vez que reorganiza sus posibilidades, como lo hace cualquier artista al componer, pintar o esculpir.

Una conferencia de altos ejecutivos que seleccionan al personal para dirigir un conjunto de unidades inferiores es como un equipo de pintores de frescos, cada uno de los cuales añade su trazo para terminar el cuadro que se verá en su conjunto. Como ocurre con el artista, cada movimiento que hace el ejecutivo es un compromiso entre la visión que tiene y los límites de los materiales de los que dispone. Esta tensión constante entre la visión y la posibilidad explica la máxima: «Las grandes obras de arte nunca se terminan, se abandonan». Más adelante, cuando su proyecto se abra paso entre la maraña de desastres y éxitos hasta llegar a su conclusión, otros podrán analizar si se iniciaron o no las acciones correctas, si se seleccionó a las mejores personas o si se utilizó la información correcta.

Al hacer este énfasis en la visión como producto de la imaginación, no quiero dar a entender que el proceso no esté influenciado en absoluto por la experiencia. La capacidad de formar visiones se puede fomentar con el tipo de educación que fomente la audacia y la experimentación, pero que ofrezca críticas constructivas y modelos a seguir.

Aprender de la experiencia

Los directivos pueden aprender de las críticas al éxito y al fracaso, pero esas críticas solo son útiles en la medida en que les ayudan a tener una visión mejor la próxima vez. A veces, el conocimiento de un líder de las tácticas que fallan le dificulta tolerar cualquier diseño que no sea uno que mantenga un estado de equilibrio. Esta búsqueda del status quo puede marcar una etapa de consolidación en la que finalmente se digieren muchos cambios radicales o marcar el comienzo del declive de una institución.

Si un directivo se desanima y no sigue ningún sueño o visión, la organización está condenada al fracaso. Pero a menudo se necesita coraje y una audaz confianza en uno mismo para mantener el rumbo. Al principio de su sordera, Beethoven dijo: «Cogeré al destino por el cuello». Si bien no se le dan metáforas tan vívidas, todos los directivos que se precien deben adoptar a veces la misma actitud cuando se enfrentan a un problema o una oportunidad abrumadores.

Una vez le pregunté a una profesora de balé si sabía qué estudiantes se convertirían en artistas expertos. «Sí, y normalmente después de unas cuantas sesiones», respondió. «La mayoría de los que vienen aquí tienen un cuerpo fino y una buena coordinación, y aprenden rápidamente las posiciones en el sentido de los libros. Pero un trabajo de primera clase solo lo pueden hacer aquellos que puedan dejar sus inhibiciones. Los que se preocupan constantemente por su aspecto y lo que piense la gente o que se reprimen por miedo a parecer ridículos nunca lo lograrán. Intento ayudar a los que son simplemente tímidos y tengo un poco de éxito, pero la inhibición es el obstáculo más difícil de todos. Algunos lo tienen; otros no. No pretendo entenderlo, aunque puedo reconocerlo rápidamente».

La maestra del ballet articuló lo que la mayoría de nosotros reconocemos como los efectos debilitantes de la autoconciencia. Los directivos con experiencia conocen el mismo fenómeno; hombres y mujeres con excelentes credenciales realizan trabajos mediocres y otros, mucho menos preparados, sobre el papel, producen resultados de una calidad sorprendentemente alta. La audacia y la confianza en sí mismo no son lo mismo que la temeridad; una confianza sana en sí mismo se basa en los poderes de pensamiento y acción desarrollados y comprobados, no en la compulsión nerviosa de hacer cualquier cosa excepto pensar. Audacity se basa en los desafíos y éxitos anteriores, en los que la confianza se ha reforzado con cada paso adelante y cada problema abordado es uno de mayor dificultad.

Este tipo de experiencia reforzada constituye el valor de los veteranos en las unidades militares. Confiados y experimentados, los veteranos refuerzan la determinación de las tropas verdes y proporcionan núcleos en torno a los cuales puede crecer la confianza de las tropas. Utilizando a los veteranos como modelos, las jóvenes tropas aprenden a responder en acción. Sin esos modelos, los primeros ruidos del combate pueden provocar un pánico incontrolable.

Aprender de las modelos

En las artes, los profesores llaman la atención de sus alumnos sobre las modelos, sobre las grandes obras de maestros artistas. De hecho, el deseo de unirse a esos panteones motiva a los más talentosos a hacer sus mayores esfuerzos, mucho más que la perspectiva de obtener beneficios económicos. Las memorias de los profesionales de éxito casi siempre indican que se vieron influenciados, normalmente a una edad temprana, por grandes hombres y mujeres que avanzaron en su campo y por ejemplos de obras maestras que se encuentran en museos o bibliotecas.

Seguir la máxima de que los jóvenes necesitan modelos mucho más que críticos es un buen consejo para atraer talento. Sin embargo, casi se busca en vano buenas biografías de grandes directivos. Creo que hay una mina sin explotar de un profundo valor inspirador en las historias de quienes han hecho grandes contribuciones al arte de la gestión. ¿De qué otra manera pueden nuestros jóvenes sentirse atraídos por motivos dignos hacia esta vocación? Los estadistas se nutren de Plutarco; los soldados estudian a los grandes capitanes; los pintores, poetas, músicos y escritores siguen los elevados estándares establecidos por sus ídolos.

En comparación, a los neófitos en el arte de la gestión se les sirve mal. La mayoría de las historias empresariales son crónicas sombrías que huelen a aprobación oficial de un comité y tienen más probabilidades de repeler que de atraer al naciente gerente en busca del romance que abunda en el arte de la gestión. Todas las empresas que valgan la pena han empezado como una aventura y todas en el futuro harán lo mismo. Los libros y artículos que nos permitan redescubrir el propósito no solo inspirarán a los jóvenes, sino que también darán vigor a los cínicos, que sienten que su trabajo ha perdido sentido.

El ejemplo sigue siendo el mejor profesor, y la única manera de aprender a ver las cosas como un conjunto (para probar el arte del diseño) y adquirir la audacia necesaria es observar cómo lo hacen los demás o leer sobre cómo lo hicieron.

Una de las empresas más notables de la historia, desde cualquier punto de vista, fue la Compañía de las Indias Orientales. La historia de cómo los comerciantes aventureros lucharon y se afianzaron tenuemente en el comercio y, mediante una serie de avances liderados por hombres geniales, gobernaron el subcontinente al ocupar su lugar como nación moderna es difícil de superar en la ficción. Los dos volúmenes de Phillip Woodruff _Los hombres que gobernaron la India_3 lo resumió todo en una narración convincente. Cada página está repleta de lecciones para los directivos modernos. Todavía me sorprende saber que, en su apogeo, la administración pública de la India tenía solo 1000 miembros; ¡qué colección tan colorida y atrevida eran! La edad increíblemente temprana en la que se les asignaron enormes responsabilidades y la energía ilimitada que dedicaron a su visión compartida hacen que uno sea humilde a la hora de comparar las prácticas empresariales actuales en estos asuntos.

No pretendo desarrollar este tema de los hombres que gobernaron la India excepto en dos aspectos: sus actitudes hacia la formación y su búsqueda de la excelencia en el rendimiento. En los primeros días de la administración pública de la India, la tutela de los nuevos miembros (la mayoría de ellos al final de la adolescencia) consistía en asociarse con un hermano mayor que los instruía en sus funciones. El mentor les asignó misiones cada vez más difíciles, los liberó cuando estaban por encima de sus cabezas, escribió informes confidenciales sobre su progreso y les hizo recomendaciones para nuevas tareas diseñadas para desarrollar sus puntos fuertes y eliminar los puntos débiles. Como un líder tribal podría velar por la supervivencia de su tribu garantizando que la formación de sus jóvenes sea adecuada, el propio gobernador general examinó los informes de progreso de los jóvenes miembros de la administración pública.

Para 1800, el alcance y la profundidad de las responsabilidades de la empresa exigían nada menos que la creación y la gestión de todo un aparato gubernamental. En 1806, los directores crearon lo que creo que fueron las primeras instituciones dedicadas exclusivamente a la enseñanza del arte de la gestión: una en Fort William (India) y otra en Haileybury (Inglaterra). La escuela de inglés tenía un cuerpo docente distinguido que abarcaba un amplio plan de estudios, que incluía idiomas orientales, economía política, matemáticas, ciencia, filosofía, historia y literatura asiática. La escuela duró hasta 1858, cuando cerró tras transferir las responsabilidades de la empresa a la Corona.

No es sorprendente que los directores de la Compañía de las Indias Orientales se convirtieran en líderes y gobernadores de la India. El acta del consejo de Lord Wellesley,4 quien creó la escuela de Fort William, contiene clases para todos los directivos y líderes. Según él, el propósito de la escuela era «establecer una conformidad justa entre sus consideraciones personales y la dignidad e importancia de sus cargos públicos, y una correspondencia suficiente entre sus calificaciones y sus funciones» para los hombres contratados en el servicio de la empresa. Los fundadores de la escuela sabían que el arte de gobernar no se podía enseñar en una sala de conferencias, pero también sabían que convertir a un joven que no estaba preparado para las cargas de la dirección en el caos de la experiencia cruda no era sensato. Para ellos, la educación era necesaria para poder beneficiarse de la experiencia.

Por lo tanto, los directivos a los que formaron tenían habilidades y visión. Pero también tenían el deseo de comunicar su propósito. Y este es el último paralelismo entre la dirección y el arte. Se juzga a un artista por la forma en que comunica sus propósitos al espectador al reflejar sus visiones en sus obras de arte. Del mismo modo, en los negocios, el gerente debe ser un líder que pueda comunicar su visión a sus subordinados. Con un líder al que puedan respetar, incluso los veteranos pondrán agallas en un programa de acción.

«La poesía genuina puede comunicar antes de que se comprenda»: T.S. Eliot

Una visión, sea cual sea la forma en que se alcance, exige su realización de alguna forma concreta. Si la visión o su realización son defectuosas, llamamos al resultado mal arte (o mala gestión; si la realización es congruente con una buena visión, lo llamamos obra maestra) o gestión eficaz. El punto es obvio: la fuente de una buena gestión se encuentra en la imaginación de los líderes, las personas que se forman nuevas visiones y las manifiestan con un alto grado de destreza. La mezcla de visión y destreza comunica el propósito. En las artes, las personas que lo hacen bien son maestros. En los negocios, son líderes.

Otro contraste entre las artes y las ciencias es que se las entiende de diferentes maneras. Mientras que los beneficios de la ciencia pueden llegar a la gente de segunda mano, casi mediante un informe, la apreciación del arte siempre implica personalmente al espectador. El artista, entonces, debe captar e implicar al espectador, el oyente o el lector en la propia obra de arte. Para que la ciencia se entienda, no existe tal condición.

En todos los niveles de la dirección, desde el taller hasta la sala de juntas, en todo el espectro de nuestras instituciones, ya sean el gobierno, las empresas, la educación, las fuerzas armadas o la iglesia, necesitamos redescubrir el valor de la imaginación individual y reavivar esa pasión por los propósitos humanos, que es la auténtica luz del liderazgo. Gestionar es liderar, y para liderar a otros es necesario aprovechar las emociones de los demás para compartir una visión propia. Si eso no es un arte, entonces nada lo es.

1. Jay Forrester, Dinámica urbana (Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1969), pág. 9.

2. Nueva York, Viking Press, 1961, pág. xii.

3. Nueva York, St. Martin’s Press, 1954.

4. Registro anual asiático, 1802.