¿Es real? ¿Podemos ganar? ¿Vale la pena hacerlo? : La gestión del riesgo y la recompensa en una cartera de innovación

Las innovaciones menores representan entre el 85 y el 90% de las carteras de desarrollo de las empresas, de media, pero rara vez generan el crecimiento que buscan las empresas. En un momento en que las empresas deberían asumir riesgos de innovación mayores, pero inteligentes, su sesgo va en la otra dirección. De 1990 a 2004, el porcentaje de innovaciones importantes en las carteras de desarrollo se redujo del 20,4 al 11,5, a pesar de que el número de iniciativas de crecimiento aumentó.1 El resultado son atascos internos de innovaciones seguras e incrementales que retrasan todos los proyectos, estresan a las organizaciones y no logran alcanzar sus objetivos de ingresos.

Estos pequeños proyectos, a los que llamo innovaciones con «pequeña i», son necesarios para la mejora continua, pero no dan a las empresas una ventaja competitiva ni contribuyen en gran medida a la rentabilidad. Son los arriesgados proyectos del «Big I» (nuevos para la empresa o nuevos en el mundo) los que llevan a la empresa a mercados adyacentes o a tecnologías novedosas y pueden generar los beneficios necesarios para cerrar la brecha entre las previsiones de ingresos y los objetivos de crecimiento. (Según un estudio, solo el 14% de los lanzamientos de nuevos productos fueron innovaciones sustanciales, pero representaron el 61% de todos los beneficios de las innovaciones entre las empresas examinadas).2

La aversión a los proyectos de Big I se debe a la creencia de que son demasiado arriesgados y que sus recompensas (si las hay) se acumularán demasiado en el futuro. No cabe duda de que la probabilidad de fracaso aumenta considerablemente cuando una empresa se aventura más allá de las iniciativas graduales en los mercados conocidos. Pero evitar por completo los proyectos riesgosos puede estrangular el crecimiento. La solución consiste en seguir un proceso disciplinado y sistemático que distribuya sus innovaciones de manera más uniforme en todo el espectro de riesgos.

Dos herramientas, utilizadas en conjunto, pueden ayudar a las empresas a hacerlo. La primera, la matriz de riesgos, revelará gráficamente la exposición al riesgo en toda una cartera de innovación. La segunda, la pantalla R-W-W («de verdad, gana, vale la pena»), creada por Dominick («Don») M. Schrello, de Long Beach, California, se puede utilizar para evaluar proyectos individuales. Las versiones de la pantalla circulan desde la década de 1980 y, desde entonces, una lista cada vez mayor de empresas, incluidas General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore y 3M, las han utilizado para evaluar el potencial empresarial y la exposición al riesgo en sus carteras de innovación; 3M ha utilizado R-W-W en más de 1500 proyectos. He ampliado la pantalla y la he utilizado para evaluar docenas de proyectos en cuatro empresas globales y también he enseñado a ejecutivos y estudiantes de Wharton a usarla.

Aunque ambas herramientas y los pasos que contienen se presentan aquí de forma secuencial, su uso real no siempre es lineal. La información derivada de cada una de ellas se puede volver a aplicar en etapas posteriores del desarrollo y las dos herramientas pueden informarse mutuamente. Por lo general, los equipos de desarrollo descubren rápidamente cuándo y cómo improvisar con el enfoque estructurado de las herramientas para maximizar el aprendizaje y el valor.

La matriz de riesgos

Para equilibrar su cartera de innovación, una empresa necesita tener una idea clara de cómo sus proyectos entran en el espectro del riesgo. La matriz de riesgos emplea un sistema de puntuación único y una calibración del riesgo para ayudar a estimar la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto en función de lo exagerado que sea para la empresa: cuanto menos conocido sea el mercado objetivo ( x axis) y el producto o la tecnología ( y eje), mayor será el riesgo. (Consulte la exposición «Evaluación del riesgo en una cartera de innovación»).

Evaluación del riesgo en una cartera de innovación

La matriz de riesgo* Esta herramienta revelará la distribución del riesgo en la cartera de innovación de una empresa. Cada innovación se puede posicionar en la matriz determinando

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La posición de un proyecto en la matriz viene determinada por su puntuación en una serie de factores, como la medida en que el comportamiento de los clientes objetivo se ajustará al de los clientes actuales de la empresa, la relevancia de la marca de la empresa para el mercado objetivo y la aplicación de sus capacidades tecnológicas al nuevo producto.

Un equipo de revisión de la cartera, que normalmente está formado por altos directivos con supervisión estratégica y autoridad sobre los presupuestos y las asignaciones de desarrollo, lleva a cabo la evaluación con el apoyo del equipo de desarrollo de cada proyecto. Los miembros del equipo califican cada proyecto de forma independiente y, a continuación, explican sus motivos. Discuten los motivos de cualquier diferencia de opinión y buscan el consenso. Las puntuaciones resultantes sirven como coordenadas del proyecto en la matriz de riesgos.

La determinación de cada puntuación requiere una visión profunda. Cuando McDonald’s intentó ofrecer pizza, por ejemplo, supuso que la nueva oferta era muy parecida a la actual y, por lo tanto, se dirigió a sus clientes habituales. En ese supuesto, la pizza sería un producto conocido en el mercado actual y aparecería en la parte inferior izquierda de la matriz de riesgos. Pero el proyecto fracasó y una autopsia mostró que el lanzamiento había estado plagado de riesgos: como nadie podía averiguar cómo hacer y servir una pizza en 30 segundos o menos, los pedidos provocaron largas esperas, lo que infringió el modelo de servicio y entrega de McDonald’s. La autopsia también reveló que la marca de la empresa no dio «permiso» para ofrecer pizza. A pesar de que sus principales clientes de comida rápida eran similares demográficamente a los de los amantes de la pizza, sus expectativas con respecto a la experiencia de McDonald’s no incluían la pizza.

Una vez completada la matriz de riesgos, normalmente revela dos cosas: que una empresa tiene más proyectos de los que puede gestionar bien y que la distribución de las innovaciones de Big I y Little I es desigual. La mayoría de las empresas descubrirán que la mayoría de sus proyectos se agrupan en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz y una minoría se inclina hacia la parte superior derecha.

Este desequilibrio no es saludable, aunque no es sorprendente. El análisis del flujo de caja con descuentos y otros criterios financieros para evaluar los proyectos de desarrollo suelen estar sesgados en contra del retraso en los pagos y la incertidumbre inherentes a las innovaciones de Big I. Es más, los pequeños proyectos de i tienden a agotar los presupuestos de I+D, ya que las empresas se esfuerzan por mantenerse al día con las demandas de los clientes y los vendedores de un flujo continuo de productos mejorados gradualmente. La matriz de riesgos crea un punto de partida visual para un diálogo continuo sobre la combinación de proyectos de la empresa y su compatibilidad con la estrategia y la tolerancia al riesgo. El siguiente paso es analizar detenidamente las perspectivas de cada proyecto en el mercado.

Proyección con R-W-W

La pantalla R-W-W es una herramienta sencilla pero potente que se basa en una serie de preguntas sobre el concepto o producto de la innovación, su mercado potencial y las capacidades y la competencia de la empresa (consulte la exposición «Screening for Success»). No se trata de un algoritmo para tomar decisiones de ir o no, sino de un proceso disciplinado que se puede emplear en varias etapas del desarrollo del producto para exponer suposiciones erróneas, lagunas de conocimiento y posibles fuentes de riesgo, y para garantizar que se han explorado todas las vías de mejora. La pantalla R-W-W se puede utilizar para identificar y ayudar a solucionar problemas que están empequeñeciendo un proyecto, para contener el riesgo y para exponer problemas que no se pueden solucionar y que, por lo tanto, deberían provocar la rescisión.

Proyectar para el éxito

El equipo de desarrollo debe evaluar cada concepto de producto de la cartera de innovaciones de su empresa mediante la pantalla R-W-W que aparece a continuación. Una respuesta

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La innovación es intrínsecamente desordenada, no lineal e iterativa. Para simplificar, este artículo se centra en el uso de la pantalla R-W-W en las primeras etapas para comprobar la viabilidad de los conceptos de los productos. Sin embargo, en realidad, un producto determinado se proyectaba repetidamente durante el desarrollo: en la fase conceptual, durante la creación de prototipos y al principio de la planificación del lanzamiento. La evaluación repetida permite a los evaluadores incorporar análisis cada vez más detallados de los productos, el mercado y las finanzas en la evaluación, lo que arroja respuestas cada vez más precisas a las preguntas de selección.

R-W-W guía al equipo de desarrollo para que busque en profundidad las respuestas a seis preguntas fundamentales:¿El mercado es real? ¿El producto es real? ¿El producto puede ser competitivo? ¿Puede nuestra empresa ser competitiva? ¿Será rentable el producto con un riesgo aceptable? ¿El lanzamiento del producto tiene sentido desde el punto de vista estratégico?

El equipo de desarrollo responde a estas consultas explorando un conjunto aún más profundo de preguntas de apoyo. El equipo determina dónde se encuentra la respuesta a cada pregunta en un continuo que va desde definitivamente sí hasta definitivamente no. Un no rotundo a cualquiera de las cinco primeras preguntas fundamentales suele llevar a la rescisión del proyecto, por razones obvias. Por ejemplo, si la respuesta consensuada a_¿El producto puede ser competitivo?_ es un no rotundo, y el equipo no se imagina forma de cambiarlo por un sí (o incluso un tal vez), seguir con el desarrollo es irracional. Sin embargo, cuando un proyecto ha superado todas las demás pruebas de la pantalla y, por lo tanto, es una muy buena apuesta empresarial, las empresas a veces son más indulgentes con el no a la sexta pregunta,¿El lanzamiento del producto tiene sentido desde el punto de vista estratégico?

Este artículo describirá el proceso de selección y demostrará la profundidad del sondeo necesario para llegar a respuestas válidas. Lo que sigue no es, por supuesto, una guía exhaustiva de todas las cuestiones que podría plantear cada pregunta. Los equipos de desarrollo pueden investigar más o menos profundamente, según sea necesario, en cada punto de decisión. (Para obtener más información sobre el proceso de equipo, consulte la barra lateral «El equipo de selección»).

El equipo de selección

Los equipos de selección de proyectos varían según la empresa, el tipo de iniciativa y la fase de desarrollo. Durante la proyección de R-W-W, los equipos suelen incluir a miembros

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¿Es real?

Determinar si existe un mercado y si se puede fabricar un producto para satisfacer ese mercado son los primeros pasos para seleccionar un concepto de producto. Esos pasos indicarán el grado de oportunidad para cualquier empresa que esté considerando el mercado potencial, de modo que la empresa solicitante pueda evaluar qué tan competitivo podría ser el entorno desde el principio.

Se podría pensar que preguntarse si el producto previsto es siquiera una posibilidad debería hacerse antes de investigar el mercado potencial. Pero establecer que el mercado es real tiene prioridad por dos razones: en primer lugar, la solidez de un mercado casi siempre es menos segura que la capacidad tecnológica de crear algo. Este es uno de los mensajes de la matriz de riesgos, que muestra que la probabilidad de que un producto falle aumenta cuando el mercado la empresa no está familiarizado con eso cuando el producto o tecnología no está familiarizado. La capacidad de una empresa para cristalizar el concepto de mercado (el segmento objetivo y la forma en que el producto puede satisfacer mejor sus necesidades) es mucho más importante que la forma en que la empresa presenta un producto o una tecnología fundamentalmente nuevos. De hecho, una investigación de Procter & Gamble sugiere que el 70% de las averías de los productos en la mayoría de las categorías se deben a que las empresas malinterpretan el mercado. New Coke es un clásico fracaso conceptual de mercado; Netflix tiene el concepto de mercado correcto. En cada caso, el resultado lo determinó la comprensión del mercado por parte de la empresa, no su instalación con las tecnologías habilitantes.

La capacidad de cristalizar el concepto de mercado es mucho más importante que la forma en que una empresa presenta un producto o una tecnología fundamentalmente nuevos.

En segundo lugar, establecer la naturaleza del mercado puede evitar un costoso «impulso tecnológico». Este síndrome afecta a menudo a las empresas que hacen hincapié en cómo resolver un problema en lugar de en qué problema debe resolverse o en qué deseos de los clientes deben satisfacerse. Segway, con su transportador personal, y Motorola, con su teléfono satelital Iridium, sucumbieron al impulso de la tecnología. El PT de Segway era una forma ingeniosa de estabilizar giroscópicamente una plataforma de dos ruedas, pero no resolvió los problemas de movilidad de ningún mercado objetivo. Las razones de la caída de Iridium son muy debatidas, pero una posibilidad es que los servicios móviles por satélite hayan demostrado ser menos capaces que los servicios de itinerancia inalámbrica terrestre de satisfacer de forma rentable las necesidades de la mayoría de los viajeros.

El transportador personal de Segway era una forma ingeniosa de estabilizar giroscópicamente una plataforma de dos ruedas, pero no resolvió los problemas de movilidad de ningún mercado objetivo.

Que el mercado y el producto sean reales debería dominar el diálogo sobre la proyección al principio del proceso de desarrollo, especialmente en el caso de las grandes innovaciones. En el caso de las pequeñas innovaciones, ya habrá en el mercado una alternativa cercana, que ha demostrado ser real.

¿El mercado es real?

Una oportunidad de mercado solo es real cuando se cumplen cuatro condiciones: el producto propuesto satisfará claramente una necesidad o resolverá un problema mejor que las alternativas disponibles; los clientes pueden comprarlo; el mercado potencial es lo suficientemente grande como para que valga la pena buscarlo; y los clientes están dispuestos a comprar el producto.

¿Hay alguna necesidad o deseo del producto? Las necesidades insatisfechas o mal satisfechas deben salir a la luz mediante estudios de mercado, utilizando herramientas observacionales, etnográficas y de otro tipo para explorar los comportamientos, los deseos, las motivaciones y las frustraciones de los clientes. El mal desempeño del Segway se debe en parte a un fracaso de los estudios de mercado; la empresa no se dio cuenta desde el principio de que los consumidores realmente necesitaran un transportador de dos ruedas autoequilibrado.

Una vez identificada una necesidad, la siguiente pregunta es:¿Puede comprarlo el cliente? Incluso si el producto propuesto satisficiera una necesidad y ofreciera una relación calidad-precio superior, el mercado no es real cuando existen barreras objetivas para su compra. ¿Impedirán las restricciones presupuestarias que los clientes compren? (Los profesores y las juntas escolares, por ejemplo, siempre están deseosos de invertir en tecnologías educativas, pero a menudo no encuentran la financiación). ¿Hay requisitos reglamentarios que puede que el nuevo producto no cumpla? ¿Los clientes están sujetos a contratos que les impidan cambiarse a un nuevo producto? ¿Podrían los problemas de fabricación o distribución impedirles obtenerlo?

El equipo ahora tiene que preguntar:¿El tamaño del mercado potencial es adecuado? Es peligroso aventurarse en un mercado del «aceite para trombón», donde el producto puede ofrecer un valor distintivo que satisfaga una necesidad, pero la necesidad es minúscula. Una oportunidad de mercado no es real a menos que haya suficientes compradores potenciales como para justificar el desarrollo del producto.

Es peligroso aventurarse en un mercado del «aceite para trombón», donde el producto puede ofrecer un valor distintivo que satisfaga una necesidad, pero la necesidad es minúscula.

Por último, una vez establecidas las necesidades y la capacidad de compra de los clientes, el equipo debe preguntarse:¿Comprará el cliente el producto? ¿Existen barreras subjetivas para comprarlo? Si existen alternativas al producto, los clientes las evaluarán y considerarán, entre otras cosas, si el nuevo producto ofrece más valor en términos de funciones, capacidades o costes. Mejorar la relación calidad-precio no significa necesariamente más capacidades, por supuesto. Muchas de las grandes innovaciones, como la Nintendo Wii, los desfibriladores domésticos y el software CRM como servicio de Salesforce.com, se han impuesto al superar a las tradicionales en algunas medidas, mientras que son simplemente adecuadas en otras. Del mismo modo, algunas de las innovaciones de Big I han fracasado porque, aunque tenían capacidades novedosas, los clientes no las consideraban superiores a las tradicionales.

Incluso cuando los clientes tienen una necesidad o un deseo claros, los viejos hábitos, la percepción de que un cambio es demasiado problemático o la creencia de que la compra es arriesgada pueden inhibirlos. Una empresa se encontró con un problema así durante el lanzamiento de un nuevo y prometedor epoxi para reparar piezas de máquinas durante el mantenimiento de rutina. Aunque el producto podía evitar costosas paradas y, por lo tanto, ofrecía un valor único, los ingenieros de la planta y los directores de producción a los que estaba dirigido vetaron su uso. Los ingenieros querían más pruebas de la eficacia del producto, mientras que los directores de producción temían que pudiera dañar el equipo. Ambos grupos evitaban los riesgos. Una autopsia del problemático lanzamiento reveló que al personal de mantenimiento, a diferencia de los ingenieros de planta y los directores de producción, les gusta probar nuevas soluciones. Es más, podrían comprar el producto de forma independiente con sus propios presupuestos, eludiendo los posibles vetos de los niveles superiores. El producto se relanzó por motivos de mantenimiento y tuvo éxito, pero el retraso era caro y podría haberse evitado con una mejor evaluación.

Es posible que los clientes también se sientan inhibidos por la creencia de que el producto no cumplirá su promesa o de que pronto estará disponible una alternativa mejor. Abordar esta reticencia requiere previsión de las posibilidades de mejora entre los competidores. Las perspectivas de los teléfonos móviles de tercera generación (3G) se vieron empañadas por las mejoras en los teléfonos de 2,5 G, como las antenas de alta sensibilidad, que hacían que la tecnología actual funcionara mucho mejor.

¿El producto es real?

Una vez que una empresa haya establecido la realidad del mercado, debería analizar detenidamente el concepto del producto y ampliar su análisis del mercado objetivo.

¿Hay un concepto claro? Antes de que comience el desarrollo, los requisitos tecnológicos y de rendimiento del concepto suelen estar mal definidos y los miembros del equipo suelen tener ideas divergentes sobre las características precisas del producto. Este es el momento de exponer esas ideas e identificar exactamente lo que hay que desarrollar. A medida que el proyecto avance y el equipo se sumerja en la realidad del mercado, deberán aclararse los requisitos. Esto implica no solo fijar las especificaciones técnicas, sino también evaluar la aceptabilidad legal, social y ambiental del concepto.

¿Se puede fabricar el producto? Si el concepto es sólido, el equipo debe explorar ahora si un producto viable es factible. ¿Podría crearse con la tecnología y los materiales disponibles, o se necesitaría algún tipo de avance? Si el producto se puede fabricar, ¿se puede producir y entregar de forma rentable, o sería tan caro que los posibles clientes lo rechazarían? La viabilidad también exige que exista una cadena de valor para el producto propuesto o que se pueda desarrollar de forma fácil y asequible, y que se cumplan los estándares tecnológicos de facto (como los que garantizan la compatibilidad entre los productos).

Hace algunos años, la pantalla R-W-W se utilizó para evaluar una propuesta radical para construir centrales generadoras de energía nuclear en enormes plataformas flotantes amarradas en el extranjero. A las compañías eléctricas les atrajo la idea porque resolvía problemas de refrigeración y problemas que no estaban en mi patio trasero. Pero el equipo abordó el_¿El producto es real?_ etapa del proceso descubrió que la inevitable flexión de las plataformas gigantes provocaría fatiga del metal y desgaste de las juntas de las bombas y turbinas. Como este problema se consideró insuperable, el equipo llegó a la conclusión de que, a falta de algún avance tecnológico, la falta de respuesta a la pregunta de viabilidad nunca podría convertirse ni siquiera en un tal vez, y el desarrollo se detuvo.

¿El producto final satisfará al mercado? Durante el desarrollo, se hacen concesiones en los atributos de rendimiento; surgen problemas técnicos, de fabricación o de sistemas imprevistos y se modifican las características. En cada uno de esos giros, un producto diseñado para cumplir con las expectativas de los clientes puede perder parte de su atractivo potencial. Si no se supervisan estos cambios, se puede lanzar una oferta que se vio muy bien en la mesa de dibujo, pero que fracase en el mercado.

Pensemos en la continua decepción de los libros electrónicos. A pesar de que el último participante, el Sony Reader, cuenta con una memoria enorme y una tecnología de pantalla innovadora, su uso no se compara con la experiencia de leer libros convencionales. El prometido efecto negro sobre blanco se acerca más al gris oscuro sobre gris claro. Mientras tanto, las características únicas del Reader, como la posibilidad de almacenar muchos volúmenes y buscar texto, no son lo suficientemente atractivas para muchos consumidores como para compensar el precio cercano a los 300 dólares. Quizás lo más importante es que los consumidores están muy satisfechos con los libros normales. En julio de 2007, toda la categoría de libros electrónicos había alcanzado solo 30 millones de dólares en ventas en el año.

¿Podemos ganar?

Tras determinar que tanto el mercado como el producto son reales, el equipo de proyecto debe evaluar la capacidad de la empresa para ganar y mantener una cuota de mercado adecuada. El simple hecho de encontrar una oportunidad real no garantiza el éxito: cuanto más real sea la oportunidad, más probabilidades hay de que los competidores ávidos la aprovechen. Y si el mercado ya está establecido, los operadores tradicionales defenderán sus posiciones copiando o ignorando cualquier innovación.

Dos de las tres principales razones de los fallos de los nuevos productos, según han revelado las auditorías, habrían quedado expuestas por el_¿Podemos ganar?_ análisis: O el nuevo producto no alcanzó sus objetivos de cuota de mercado o los precios cayeron mucho más rápido de lo esperado. (La tercera razón es que el mercado era más pequeño o crecía más despacio de lo esperado).

Las preguntas de esta etapa de la selección de R-W-W distinguen cuidadosamente entre la capacidad de la oferta para triunfar en el mercado y la capacidad de la empresa (a través de los recursos y el talento de gestión) para ayudarla a lograrlo.

¿El producto puede ser competitivo?

Los clientes elegirán un producto en lugar de otras alternativas si consideran que ofrece una relación calidad-precio superior con alguna combinación de beneficios, como mejores funciones, menores costes del ciclo de vida y reducción del riesgo. El equipo debe evaluar todas las fuentes de valor percibido de un producto determinado y considerar la pregunta_¿Tiene una ventaja competitiva?_ (En este caso, el estudio de clientes que sirvió de base para la evaluación del equipo para determinar si el mercado y el producto eran reales debería basarse y ampliarse según fuera necesario). ¿La oferta de otra persona puede ofrecer a los clientes los mismos resultados o ventajas? La prometedora tecnología de laminados de una empresa, por ejemplo, intrigó a los expertos técnicos, pero el lanzamiento fracasó porque el personal de fabricación de los clientes había encontrado otras formas más baratas de lograr la misma mejora. El equipo también debería considerar si el producto ofrece ventajas tangibles adicionales (como ahorros de costes de por vida, mayor seguridad, mayor calidad y menores necesidades de mantenimiento o soporte) o beneficios intangibles, como una mayor aceptabilidad social (piense en los coches híbridos y los abrigos de piel sintética) y la promesa de reducir el riesgo implícita en una marca de confianza.

¿Se puede mantener la ventaja? La ventaja competitiva solo es tan buena como la habilidad de la empresa para mantener a raya a los imitadores. La primera línea de defensa son las patentes. El equipo del proyecto debería evaluar la relevancia de sus patentes actuales para el producto en desarrollo y decidir qué patentes adicionales podrían necesitarse para proteger la propiedad intelectual relacionada. Debería preguntar si un competidor podría aplicar ingeniería inversa al producto o eludir de otro modo las patentes que son esenciales para el éxito del producto. Si mantener la ventaja reside en el conocimiento organizativo tácito, ¿se puede proteger ese conocimiento? Por ejemplo, ¿cómo puede garantizar la empresa que las personas que lo tienen se queden? ¿Qué otros obstáculos a la imitación son posibles? ¿Puede la empresa bloquear los escasos recursos o celebrar contratos de suministro exclusivos?

Pensemos en el caso de la pantalla de privacidad del ordenador de 3M. Aunque la tecnología de micropersianas de la empresa prometía beneficios de privacidad únicos, su elevado precio amenazaba con limitar las ventas a un nicho de mercado pequeño, lo que hacía que el estado del proyecto fuera incierto. Sin embargo, una proyección de R-W-W reveló que la tecnología estaba patentada de forma agresiva, por lo que ningún competidor podía imitar su rendimiento. También aclaró la oportunidad en los mercados adyacentes de filtros antideslumbrantes para ordenadores. Con estos conocimientos, 3M utilizó la tecnología para lanzar una línea completa de pantallas antirreflectantes y de privacidad, al tiempo que aprovechó su valor de marca y su presencia de ventas en el mercado de productos de oficina. Cinco años después, la línea de productos formó la base de uno de los negocios de más rápido crecimiento de 3M.

¿Cómo responderán los competidores? Suponiendo que la protección por patente esté (o vaya a existir), el equipo del proyecto tiene que investigar las amenazas competitivas que las patentes no puedan desviar. Un buen punto de partida es hacer un ejercicio de «equipo rojo»: si fuéramos a atacar nuestro propio producto, ¿qué vulnerabilidades encontraríamos? ¿Cómo podemos reducirlos? Un error común que cometen las empresas es suponer que la competencia se quedará quieta mientras el nuevo participante ajusta su producto antes del lanzamiento. Por lo tanto, el equipo debe tener en cuenta el aspecto que tendrán los productos de la competencia cuando se presente la oferta, cómo reaccionarán los competidores tras el lanzamiento y cómo podría responder la empresa. Por último, el equipo debería examinar los posibles efectos de esta interacción competitiva en los precios. ¿Sobreviviría el producto a una guerra de precios sostenida?

Un error común que cometen las empresas es suponer que la competencia se quedará quieta mientras el nuevo participante ajusta su producto antes del lanzamiento.

¿Puede nuestra empresa ser competitiva?

Tras comprobar que la oferta puede ganar, el equipo debe determinar si los recursos, la gestión y la visión del mercado de la empresa son mejores o no que los de la competencia. Si no, puede que sea imposible mantener la ventaja, por muy bueno que sea el producto.

¿Tenemos recursos superiores? Las probabilidades de éxito aumentan notablemente cuando una empresa tiene o puede conseguir recursos que mejoran la percepción de los clientes sobre el valor del nuevo producto y superan a los de la competencia. La ingeniería, la prestación de servicios, la logística o el valor de la marca superiores pueden dar una ventaja a un nuevo producto al cumplir mejor las expectativas de los clientes. La aerolínea europea sin lujos easyJet, por ejemplo, se ha expandido con éxito a los cruceros y el alquiler de coches al aprovechar su capacidad de combinar comodidad, bajo coste y una marca apropiada para el mercado para atraer a los pequeños empresarios y otros viajeros sensibles a los precios.

Si la empresa no tiene recursos superiores, abordar la deficiencia suele ser sencillo. Cuando el líder del mercado estadounidense de productos de iluminación de alta eficiencia quiso expandirse al mercado de las administraciones locales, por ejemplo, reconoció dos barreras: los compradores desconocían a la empresa y no tenía experiencia en el proceso de licitación competitiva que utilizaban. Superó estos problemas contratando a personas que sabían analizar a la competencia, anticipar sus posibles ofertas y redactar propuestas. Algunas de estas personas procedían de la competencia, lo que ponía a los rivales de la empresa en desventaja.

Sin embargo, a veces las deficiencias son más difíciles de superar, como es el caso del valor de la marca. Como parte de su investigación sobre los recursos, el equipo del proyecto debe preguntar si la marca de la empresa concede (o deniega) el permiso para entrar en el mercado. El nombre 3M dio un gran impulso a la pantalla de privacidad, ya que se asocia fuertemente con material de oficina innovador y de alta calidad, mientras que el nombre de McDonald’s no podría extenderse para incluir pizza. Si la dirección de la empresa se hubiera preguntado si su valor de marca era relevante y superior al de la competencia (como el de Papa Gino), la respuesta habría sido, en el mejor de los casos, equívoca.

El nombre 3M dio un gran impulso a la pantalla de privacidad, mientras que el nombre de McDonald’s no podía ampliarse para incluir pizza.

¿Tenemos la dirección adecuada? En este caso, el equipo debe examinar si la organización tiene experiencia directa o relacionada con el mercado, si sus habilidades en el proceso de desarrollo son adecuadas para la escala y la complejidad del proyecto y si el proyecto se ajusta a la cultura empresarial y tiene un promotor adecuado. El éxito requiere una animadora apasionada que dé energía al equipo, venda la visión a la alta dirección y supere el escepticismo o la adversidad a lo largo del camino. Pero dado que el entusiasmo puede cegar a los campeones ante posibles defectos paralizantes y llevar a una búsqueda sesgada de pruebas que confirmen la viabilidad de un proyecto, su promoción debe cuestionarse de manera constructiva durante todo el proceso de selección.

¿Podemos entender el mercado y responder a él? El éxito del desarrollo de productos requiere el dominio de las herramientas de investigación de mercado, la apertura a las opiniones de los clientes y la capacidad de compartirlas con los miembros del equipo de desarrollo. Buscar repetidamente los comentarios de los clientes potenciales para refinar los conceptos, los prototipos y los precios garantiza que los productos no tengan que reciclarse durante el proceso de desarrollo para corregir las deficiencias.

La mayoría de las empresas esperan hasta después del desarrollo para saber cómo fijar el precio del nuevo producto y, a veces, descubren que los clientes no quieren pagar. Procter & Gamble evita este problema al incluir un estudio de precios al principio del proceso de desarrollo. También pide a los clientes que compren productos en desarrollo. Sus respuestas a si que comprarían no siempre son indicadores fiables del comportamiento de compra futuro.

¿Vale la pena hacerlo?

El hecho de que un proyecto pueda pasar las pruebas hasta este momento no significa que valga la pena llevarlo a cabo. La fase final de la selección ofrece un análisis más riguroso del valor financiero y estratégico.

¿Será rentable el producto con un riesgo aceptable?

Se lanzan pocos productos a menos que la alta dirección esté convencida de que la respuesta a_¿Las rentabilidades previstas son superiores a los costes?_ definitivamente sí. Esto requiere proyectar el calendario y el importe de los desembolsos de capital, los gastos de marketing, los costes y los márgenes; dedicar el tiempo al punto de equilibrio, el flujo de caja, el valor actual neto y otras medidas estándar de rendimiento financiero; y estimar la rentabilidad y el flujo de caja a partir de planes de lanzamiento agresivos y cautelosos. Las proyecciones financieras también deberían incluir el coste de las ampliaciones y mejoras de los productos necesarias para mantenerse por delante de la competencia.

Las previsiones de rentabilidad financiera de los nuevos productos son notoriamente poco fiables. Los directores de proyectos saben que compiten con otros proyectos valiosos por los escasos recursos y no quieren que los suyos estén en desventaja. Por lo tanto, no es sorprendente que los informes financieros de los equipos de proyectos normalmente cumplan con los requisitos de rendimiento financiero de la alta dirección. Dada la susceptibilidad de las previsiones financieras a la manipulación, el exceso de confianza y los sesgos, los ejecutivos deberían confiar en las respuestas rigurosas a las preguntas anteriores de la pantalla para sacar conclusiones sobre la rentabilidad.

¿Los riesgos son aceptables? El riesgo de una previsión se puede evaluar inicialmente con una prueba de sensibilidad estándar: ¿Cómo afectarán los pequeños cambios en el precio, la cuota de mercado y el momento de lanzamiento a los flujos de caja y a los puntos de equilibrio? Un cambio importante en los resultados financieros derivado de un cambio pequeño en las hipótesis de entrada indica un alto grado de riesgo. El análisis financiero debe tener en cuenta los costes de oportunidad: comprometer recursos a un proyecto puede dificultar el desarrollo de otros.

Este artículo también aparece en:

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Para entender el riesgo a un nivel más profundo, tenga en cuenta todas las posibles causas de los fallos del producto que ha descubierto la pantalla R-W-W y busque formas de mitigarlas, por ejemplo, asociarse con una empresa que tenga experiencia en el mercado o la tecnología de la que su empresa carece.

¿El lanzamiento del producto tiene sentido desde el punto de vista estratégico?

Incluso cuando un mercado y un concepto son reales, el producto y la empresa podrían ganar y el proyecto sería rentable, puede que no tenga sentido desde el punto de vista estratégico lanzarlo. Para evaluar la justificación estratégica del desarrollo, el equipo de proyecto debería hacer dos preguntas más.

¿El producto se ajusta a nuestra estrategia de crecimiento general? En otras palabras, ¿mejorará las capacidades de la empresa, por ejemplo, impulsando la expansión de la fabricación, la logística u otras funciones? ¿Tendrá un impacto positivo o negativo en el valor de la marca? ¿Canibalizará o mejorará las ventas de los productos actuales de la empresa? (Si es lo primero, ¿es mejor canibalizar los propios productos que perder ventas a manos de la competencia?) ¿Mejorará o perjudicará las relaciones con las partes interesadas: concesionarios, distribuidores, reguladores, etc.? ¿El proyecto crea oportunidades para nuevos negocios o nuevos mercados que de otro modo no serían posibles? (Esa oportunidad ayudó a 3M a decidir lanzar su pantalla de privacidad: el producto solo tenía un mercado modesto por sí solo, pero el lanzamiento abrió un mercado mucho más grande de filtros antideslumbrantes). Estas preguntas pueden servir de punto de partida para lo que debe ser una evaluación exhaustiva del ajuste estratégico del producto. Una respuesta desalentadora a una sola de ellas no debería acabar con un proyecto de plano, pero si los resultados generales sugieren que un proyecto tiene poco sentido estratégico, probablemente el lanzamiento no sea acertado.

¿Lo apoyará la alta dirección? No cabe duda de que es alentador para un equipo de desarrollo que la dirección se comprometa con el concepto inicial. Pero el éxito final de un proyecto está mejor asegurado si la dirección lo aprueba, ya que las suposiciones del proyecto pueden soportar los rigurosos desafíos de la pantalla R-W-W.

1. Robert G. Cooper, «Su cartera de NPD puede ser perjudicial para la salud de su empresa», Visiones de la PDMA, abril de 2005.

2. W. Chan Kim y Renée Mauborgne, «Estrategia, valor, innovación y economía del conocimiento», Reseña de la gestión de Sloan, primavera de 1999.