¿El emprendimiento es una ciencia de la gestión?

Después de diez años como emprendedor, empecé a escribir un blog llamado Lecciones aprendidas de las start-up. Mi objetivo original era dar apoyo y aliento a otros emprendedores que, como yo, tenían ideas poco ortodoxas sobre cómo dirigir empresas. En el camino, me encontré con dos grandes sorpresas. Me llevaron a una pregunta que nunca antes me había planteado: ¿es posible que el espíritu empresarial sea realmente una ciencia de la gestión?

Para la mayoría de nosotros, la frase «ciencia de la gestión» evoca una imagen decididamente no empresarial y por una buena razón. La ciencia de la gestión preeminente, durante gran parte del siglo XX fue la gestión general, iniciada por gigantes del siglo XX como Peter Drucker y Alfred P. Sloan. Como emprendedor, a menudo veía que las mejores prácticas de la dirección general fallaban a las startups. Aplicados fuera de contexto, eran peligrosos.

Este conflicto se ha desarrollado en muchas empresas con las que he trabajado. Mi startup más reciente creó un mercado para que los clientes compren y vendan artículos virtuales para su avatar 3D. Así que se puede imaginar lo que esperaba un poco de escepticismo al presentar ideas sobre innovación tecnológica, por ejemplo, al ejército de los Estados Unidos. Esta fue mi primera sorpresa: entendieron que la innovación debe entenderse a nivel de principios, no solo de táctica.

Algunas tácticas, como Despliegue continuo, son controvertidos, incluso entre personas con mis antecedentes. Pero las preguntas realmente desconcertantes vinieron de emprendedores que me inundaron de preguntas de otros orígenes. ¿Podrían utilizar estas técnicas las empresas de software empresarial? ¿Fabricantes de herrajes? ¿Startups de biotecnología?

Responder a esas preguntas requiere comprender los principios del espíritu empresarial de manera rigurosa. Empecé a llamar a esta nueva metodología «Lean Startup». Se trata de una aplicación rigurosa de los principios lean al problema de la innovación de nuevos productos.

Inspirado en la revolución de la fabricación ajustada (y excelentes libros como Pensamiento magro), empecé con una primera pregunta fundamental: en una startup, ¿qué actividades crean valor y cuáles son residuos? Por lo general, los nuevos proyectos se miden y son responsables de cumplir con los hitos y los plazos. Cuando un proyecto va por buen camino, a tiempo y dentro del presupuesto, nuestra intuición es que se está gestionando bien. Esta intuición está muy mal.

La mayoría de las startups fracasan porque están creando algo que nadie quiere. Enamorados de una nueva tecnología o un producto radicalmente nuevo, muchos emprendedores nunca encuentran un grupo de clientes que lo compren. Cada nueva función añadida a un producto de este tipo supone una pérdida de esfuerzo, incluso si se hace a tiempo y dentro del presupuesto. En un producto que nadie quiere, se desechan todas las funciones.

Este problema molesta tanto a los fundadores respaldados por empresas como a los directores generales. Cualquiera que tenga la tarea de crear innovación disruptiva le resultará familiar. En resumen, para una innovación en el camino equivocado, ejecutar bien no aumenta las probabilidades de éxito. Me di cuenta de que lo que se necesita es una nueva definición del progreso en una startup, una que reconozca que la misión principal de una empresa emergente es penetrar en la niebla de lo desconocido y descubrir lo que sus clientes querrán y aceptarán en última instancia. Llamo a esta unidad de progreso «aprendizaje validado sobre los clientes». Como el objetivo es aprender, el progreso que hacen las startups requiere un tipo de gestión muy diferente.

Esto me llevó a una segunda sorpresa. Mientras viajaba por el país hablando con la gente sobre la Lean Startup, seguí conociendo gente entre la audiencia que parecía fuera de lugar. No eran lo que solemos considerar emprendedores. Eran directores generales, la mayoría trabajando en empresas muy grandes, a los que se les encomendó la tarea de crear nuevas innovaciones de productos. Eran inteligentes, bien leídos y entendían la Solución para innovadores frío.

Eran expertos en la política organizacional: sabían cómo formar divisiones autónomas con pérdidas y ganancias separadas y podían proteger a los equipos controvertidos o disruptivo de la intromisión. Y, mi mayor sorpresa hasta ahora, eran visionarios. Como los fundadores de startups con los que he trabajado durante años, podían ver el futuro de sus sectores y estaban preparados para correr riesgos audaces para buscar soluciones nuevas e innovadoras a los problemas a los que se enfrentarían sus empresas.

Encontraron útil la puesta en marcha ajustada. De hecho, consideraban obvio que estos principios (iteración rápida, enfoque en el aprendizaje validado y reducción del tiempo de ciclo de la idea al aprendizaje) se aplicaban a su situación. He aquí por qué. En mi afán por poner la práctica del espíritu empresarial en una base rigurosa, había empezado con esta definición de empresa emergente:

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre.

Al principio, utilicé esta definición para ayudar a los empresarios a entender por qué las «mejores prácticas» de la dirección general a menudo les fallaban. No pueden prosperar cuando se trasplantan al suelo de la extrema incertidumbre que es la provincia de las nuevas empresas. Pero esta definición es sorprendente: no dice nada sobre el tamaño de la empresa, el sector de la economía o la industria. Mirando más allá de mis viejos prejuicios, me di cuenta de que los emprendedores están en todas partes: en el gobierno, en los garajes ocasionales y sí, en la organización tradicional.

Todos los emprendedores se enfrentan a los mismos desafíos fundamentales:

• ¿Cómo sabemos si estamos progresando?
• ¿Cómo sabemos si los clientes querrán el producto que fabricamos?
• Y, si lo hacen, ¿cómo sabemos qué tipo de valor podemos crear con él?

Pero como todas las empresas emergentes también se esfuerzan por convertirse en una institución, responder a estas preguntas requiere algo más que un pensamiento disciplinado en la pizarra. Requiere la coordinación de muchas personas diferentes, trabajando de manera concertada para responderlas. En otras palabras, requiere la administración.

Los desafíos de gestión que presenta el espíritu empresarial son diferentes. Por ejemplo, ¿cómo hacemos que un equipo empresarial rinda cuentas de los progresos? Este es un desafío fundamental al que se enfrentan tanto los capitalistas de riesgo como los directores financieros corporativos. Un equipo puede estar progresando con respecto a su plan, podría estar alcanzando hitos, incluso podría estar obteniendo ingresos. Pero ninguno de esos artefactos constituye un progreso. Aprender es progreso. En resumen, se trata de demostrar la capacidad de utilizar lo que hemos aprendido para cambiar el comportamiento del cliente, con métricas clave como fuente común de pruebas.

Medir el aprendizaje requiere un cambio de atención de la producción de los modelos a sus entradas. En mi próxima publicación, le mostraré cómo aplicar esto a situaciones empresariales.

Eric Ries es el autor de StartuplessonsLearned.com y es asesor de muchas startups, empresas y firmas de capital riesgo.